Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BALANCED SCORECARD (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:
Sự gia tăng của tài sản vô hình Hạn chế của thước đo truyền thống 1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại CNTT với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có má móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ ... đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm
làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng
Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:
Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng.
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng.
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
Triển khai CNTT, hệ thống cơ sở dữ liệu
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.4.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các
thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô. Giáo sư Wayne Cascio (Trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại CNTT và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P.Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1/2010, đã có khoảng 11% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước
ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng ...
1.5 Điều kiện áp dụng BSC
Khi lựa chọn áp dụng mô hình BSC vào doanh nghiệp cần phải đáp ứng đủ các điều kiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.3 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
Chiến lược là yếu tố đầu tiên cần được xem xét bởi vì công cụ BSC là để
triển khai chiến lược. Một chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi. Chiến lược cùng với một bộ máy tương đối vững chắc để thực thi và áp dụng thành công hệ thống BSC.
Sự bảo trợ là yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của việc triển
khai BSC. Người dẫn đầu là người hiểu biết về BSC và lợi ích của nó để hướng mọi người đi theo và truyền cho họ niềm tin vào sự thành công cũng như cam kết một sự
đổi mới thực sự, tích cực. Sự bảo trợ tạo ra sự quyết tâm thực hiện, môi trường
thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời.
Nhu cầu cần phải thay đổi và sử dụng công cụ BSC khi doanh nghiệp gặp
phải những vấn đề: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lợi nhuận không được cải thiện
Doanh số giảm khi giá rất cạnh tranh
Các báo cáo và phép đo không có ý nghĩa trong việc ra quyết định
Thẻ điểm cân bằng Nhu cầu Chiến lược Sự bảo trợ Ủng hộ từ những người tham gia
Dữ liệu Nguồn lực
Các thước đo chưa liên kết được với mục tiêu chiến lược
Chiến lược công ty mới được thay đổi
Xây dựng các mục tiêu dài hạn
Cần đổi mới các thước đo dựa trên chiến lược của doanh nghiệp
Sự ủng hộ của các nhà quản lý từ sự hiểu biết, chấp nhận và sử dụng BSC
sẽ khiến việc triển khai BSC một cách dễ dàng hơn.
Phạm vi tổ chức triển khai BSC là tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị
của doanh nghiệp.
Dữ liệu là yếu tố đầu vào quan trọng bao gồm dữ liệu của những thước đo
hiệu suất mà doanh nghiệp đang phụ thuộc và dữ liệu cho những thước đo hiệu suất đã được chọn dùng cho BSC.
Nguồn lực rất quan trọng để có thể tiến hành xây dựng và triển khai BSC,
Những đội nhóm xây dựng BSC sẽ được tạo ra, hướng đến mục tiêu chung, cùng nhau đưa ra những ý tưởng sáng tạo cho quá trình thực hiện BSC tại doanh nghiệp 1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức
Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được. BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Khi xây dựng một BSC để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:
Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo Định hướng hoạt động
Liên kết với những mục tiêu tài chính 1.6.1 Mối quan hệ nhân quả
Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
1.6.2 Định hướng hoạt động
Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không ? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không. 1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính
Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi dầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như Vậy, dù SP/DV của tổ chức. Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quen hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Balanced scorecard là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tằm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bậc nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên.
Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA
2.1.Khái quát về Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 2.1.1. Thông tin định danh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tên đầy đủ: Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa Cơ quan chủ quản: Tổng Cục Thuế Ngày thành lập: 01/10/1990
Trụ sở: số 05 đường Pastuer, phường Xương Huân, Nha Trang, Khánh Hòa. Điện thoại : 058.3824332
Fax : 058.3821918
Website: http://www.khanhhoa.gdt.gov.vn
2.1.2 Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 2.1.2.1. Vị trí chức năng 2.1.2.1. Vị trí chức năng
Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa là tổ chức trực thuộc Tổng cục Thuế, có chức năng tổ chức thực hiện công tác quản lý thuế, phí, lệ phí và các khoản thu khác của ngân sách nhà nước (sau đây gọi chung là thuế) thuộc phạm vi nhiệm vụ của ngành thuế trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa theo quy định của pháp luật.
Cục Thuế Khánh Hòa có tư cách pháp nhân, con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước theo quy định của pháp luật.
2.1.2.2. Nhiệm vụ quyền hạn
Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm theo quy định của Luật Quản lý thuế, các luật thuế, các quy định pháp luật có liên quan khác và các nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể sau đây:
- Tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn và triển khai thực hiện thống nhất các VBQPPL về thuế, quy trình nghiệp vụ quản lý thuế trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
- Phân tích, tổng hợp, đánh giá công tác quản lý thuế; tham mưu với cấp uỷ, chính quyền địa phương về lập dự toán thu NSNN, về công tác quản lý thuế trên địa bàn; phối hợp chặt chẽ với các ngành, cơ quan, đơn vị liên quan để thực hiện