5. Kết cấu của đề tài
2.2.3.2.Những điểm yếu
Cơng tác thu hút NNL
- Cơng tác định hướng chiến lược quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế, chưa cĩ tầm nhìn dài hạn, chỉ dừng ở mức giải quyết tình thế. Hoạt động hoạch định NNL cịn thiếu chủ động, cơng tác dự báo NNL chưa cĩ phương pháp thích hợp, chưa dự báo được nhu cầu NNL dài hạn, khơng đánh giá chính xác nhu cầu cơng việc, khơng đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên nên chưa kích thích động viên kịp thời.
- Chưa phân tích hiệu quả của việc tuyển dụng, chưa chú trọng tuyển nguồn ứng viên từ các trường và cơ sở đào tạo tại địa phương.
- Việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí, sử dụng, đề bạt chưa thực sự xuất phát từ lợi ích cơng ty. Hệ thống bản phân tích cơng việc, bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc cịn chung chung. Cơng tác phân tích chưa đạt yêu cầu.
Cơng tác đào tạo chưa được qui hoạch theo hướng chiến lược tầm nhìn
dài hạn của cơng ty; phương thức đào tạo thiếu linh hoạt, thiếu chuẩn bị lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý và thiếu các cá nhân tác động để tạo ra sự thay đổi cho cơng ty. Cơng tác đào tạo tại chỗ rập khuơn, thiếu sáng tạo, điều này dẫn đến khĩ khăn khi áp dụng quy trình mới. Cơng tác đánh giá sau đào tạo chưa đạt hiệu quả cao, chỉ mới dừng lại ở việc yêu cầu cung cấp bằng cấp chứng chỉ. Một số khơng nhỏ CBNV được điều tra cho rằng cơng ty chưa hỗ trợ kinh phí để họ tự học nâng cao trình độ.
Cơng tác duy trì NNL: Việc đánh giá nhân viên theo phương pháp định
tính dẫn đến thiếu chính xác, cảm tính, thiên vị cá nhân, chưa cĩ tiêu chuẩn, khĩ cĩ thể định lượng, kỹ năng đánh giá cịn hạn chế. Nhận thức về giá trị lao động trong kinh tế thị trường chưa rõ ràng, tư duy về trả cơng mang tính bao cấp, bình quân. Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa thật sự khuyến khích để NV gắn bĩ lâu dài, dễ làm nảy sinh nguy cơ “chảy máu” chất xám đối với NNL trong tương lai.
2.2.4. Các nhân tố tác động đến cơng tác quản trị NNL tại cơng ty 2.2.4.1. Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi
Ảnh hưởng của mơi trường vĩ mơ
Yếu tố kinh tế: chi phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
cơng ty nĩi chung và QTNNL nĩi riêng. Tình hình kinh tế thay đổi yêu cầu DN phải cĩ sự điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến thay đổi chính sách QTNNL. Tỷ lệ lạm phát cao tác động nhiều mặt đến đời sống xã hội, làm cho giá cả và chi phí sinh hoạt tăng ảnh hưởng đến mức sống, tâm lý NLĐ từ đĩ ảnh hưởng năng suất chất lượng. Khi lạm phát cao, tiền lương tăng lên chỉ là danh nghĩa, khơng đủ bù đắp sinh hoạt nhất là đối với người sống bằng thu nhập chính từ lương. Cho nên, cần cĩ chính sách đãi ngộ linh hoạt mới mong giữ chân nhân lực giỏi.
Yếu tố chính trị - pháp luật: Tình hình chính trị ổn định giúp DN thực hiện tốt chiến lược phát triển kinh doanh, xây dựng kế hoạch phát triển NNL lâu dài. Hệ thống pháp luật buộc DN ngày càng quan tâm hơn đến quyền lợi cho người lao động. Bộ luật lao động, luật BHXH... ra đời tạo thuận lợi cho cả cơng ty và NLĐ. Tuy nhiên, Nhà nước qui định mức lương tối thiểu tăng dẫn đến chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng nhưng giá thành khơng tăng hoặc tăng khơng bằng tốc độ tăng lương, sẽ cĩ khuynh hướng cắt giảm các chế độ phúc lợi khác, ảnh hưởng đến duy trì NNL.
Yếu tố kỹ thuật cơng nghệ: ảnh hưởng mạnh trong cơng tác đào tạo và
phát triển. Thay đổi cơng nghệ tác động nhiều đến hoạt động sản xuất, ảnh hưởng đến việc bố trí, nâng cao trình độ cho NLĐ, gây nhiều áp lực cho QTNNL. Việc áp dụng máy mĩc thiết bị trên dây chuyền hiện đại dẫn đến phải đào tạo và đào tạo lại, cĩ xu hướng thay thế lao động chân tay bằng máy mĩc, NLĐ cĩ nguy cơ mất việc.
Yếu tố văn hĩa xã hội: ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị NNL. Văn hĩa
giao tiếp, ứng xử và phong cách làm việc cịn nhiều bất cập do nơng dân chiếm tỷ lệ cao nhất trong lực lượng lao động. Văn hĩa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, NNL với bản tính cần cù chịu khĩ, cĩ tinh thần học tập tiếp thu cái mới, song lại cẩu thả, thiếu cạnh tranh hợp tác, khơng chuyên nghiệp, sẵn sàng bỏ việc tùy tiện, vơ kỷ luật, ý thức tự giác tuân thủ nội quy khơng cao và thiếu tác phong cơng nghiệp...gây khĩ khăn đến sản xuất kinh doanh tại cơng ty gạch men hiện nay.
Dân số và lực lượng lao động: Việt Nam cĩ NNL dồi dào. Dân số nước ta
chiếm gần 89 triệu dân, Đồng Nai cĩ 2.559.673 dân và Nhơn Trạch với 164.892 dân Dân số ngày càng tăng song đa số cĩ trình độ kỹ thuật chuyên mơn thấp, thiếu tay nghề dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu, mất cân đối lao động. Đồng Nai nĩi chung và huyện Nhơn Trạch nĩi riêng cĩ nhiều khu cơng nghiệp (KCN). Trên địa bàn huyện cĩ 6 KCN với hơn 246 dự án đầu tư nước ngồi, 106 dự án đầu tư trong nước và 441 DN vừa và nhỏ đang hoạt động, giải quyết việc làm cho hơn 71.000 lao động (lao động là người ngồi tỉnh chiếm 38,95%, lao động qua đào tạo chiếm 42,32%). Với lượng DN lớn việc thu hút NNL địa phương vơ cùng khĩ khăn. Thời gian qua, cơng ty phải tuyển dụng NNL từ nhiều tỉnh thành khác, mà đa số tập trung ở miền Bắc và miền Trung để đáp ứng nguồn nhân lực cho cơng ty.
Ảnh hưởng của mơi trường vi mơ
- Đối thủ cạnh tranh: trên địa bàn Đồng Nai hiện nay cĩ khá nhiều cơng ty
đầu tư sản xuất kinh doanh gạch men như Thanh Thanh (Biên Hịa), Taicera và Ý Mỹ (Long Thành), Kim Phong, Chang Yih và Hồng Gia (Nhơn Trạch), đang cạnh tranh mạnh mẽ ở sản phẩm gạch ceramic nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng. Thế nhưng, hai đối thủ cạnh tranh mà cơng ty Bách Thành đặc biệt quan tâm là gạch men Ý Mỹ (KCN Long Thành) và gạch men Kim Phong (KCN Nhơn Trạch). Các cơng ty này đều cĩ khả năng mạnh về vốn, thiết bị kỹ thuật hiện đại, lao động cĩ tay nghề, tạo sản phẩm chất lượng với giá cả phù hợp. Cho nên, cơng ty cần nghiên cứu điểm mạnh và nắm bắt điểm yếu của hai đối thủ này, từ đĩ đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp, tạo sự khác biệt về chất lượng quản trị NNL. Chú trọng xây dựng đội ngũ lao động kỹ thuật lành nghề, tránh để mất nhân tài về tay đối thủ.
- Khách hàng: đĩng vai trị hết sức quan trọng, là yếu tố quyết định đến thành cơng của DN. Việc khách hàng quan tâm đến thương hiệu và chất lượng sản phẩm hay khơng tuỳ thuộc ở đội ngũ nhân viên cĩ kiến thức kinh doanh, tiếp thị, kỹ năng giao tiếp, mối quan hệ và khả năng phục vụ khách hàng, giúp gia tăng hài lịng ở khách hàng, rút ngắn chu kỳ bán hàng, tăng nhanh lợi nhuận và doanh thu.
2.2.4.2. Ảnh hưởng của mơi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL. Mỗi bộ
phận tác nghiệp đều dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể. Mục tiêu mà cơng ty đề ra là cải tiến liên tục trong quá trình sản xuất gồm cải tiến về chất lượng -
mơi trường - an tồn, đáp ứng tiêu chí và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thường xuyên tổ chức huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao kiến thức và truyền đạt tiêu chí nhu cầu của khách hàng hoặc những khiếm khuyết trong quá trình sản xuất.
Chiến lược phát triển kinh doanh: khẳng định chất lượng sản phẩm, quan tâm đến thị trường và khách hàng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, xây dựng chiến lược phát triển NNL, đào tạo đội ngũ chuyên gia giỏi, NV lành nghề và chú trọng tài năng, tăng cường khả năng thích ứng với sự thay đổi chiến lược kinh doanh.
Đội ngũ lãnh đạo: chuyên nghiệp, cĩ năng lực, kinh nghiệm quản lý điều
hành đĩng vai trị quan trọng trong quản trị NNL. Lãnh đạo tâm huyết, cĩ tầm nhìn, hiểu rõ mục tiêu nhiệm vụ, triết lý kinh doanh, nắm bắt những vấn đề nhân sự từ đĩ thay đổi cách nghĩ, cách làm, định hướng và phát triển đội ngũ nhân viên.
Văn hĩa doanh nghiệp: xây dựng phong cách làm việc năng động, thân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thiện hợp tác, tin cậy gắn bĩ tạo nên thành cơng của DN. Văn hĩa tổ chức liên quan đến nhận thức, lối hành xử, thái độ hài lịng, thỏa mãn tác động mạnh mẽ đến hồn thành cơng việc, đưa cơng ty đi vào nề nếp, quy cũ. Văn hĩa tổ chức cần thể hiện rõ qua các nội dung như thấu hiểu lẫn nhau, thái độ tích cực hợp tác, chia sẽ lợi ích hài hịa, hướng tới khách hàng và hướng đến thành cơng của cơng ty.
Tài chính: cơng ty cĩ nguồn tài chính tương đối mạnh, nhiều năm ổn định sản xuất kinh doanh, đạt doanh thu và lợi nhuận tương đối cao trong điều kiện kinh tế khĩ khăn cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Chính quyền/đồn thể: Chính quyền tạo mơi trường thuận lợi an tồn để
cơng ty hoạt động sản xuất. Cơng đồn tổ chức đại diện cho NLĐ, chăm lo quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng cho NLĐ. Vận động CBNV nâng cao ý thức kỷ luật, chấp hành tốt qui định, làm việc cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả.
*** Đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường
-Cơ hội: là thành phố cơng nghiệp tương lai - Nhơn Trạch nằm trong vùng tam giác trọng điểm của ba tỉnh Đồng Nai, TP HCM, Bà Rịa Vũng Tàu, cĩ vị trí thuận lợi cho việc mở rộng sản xuất gạch men so với đối thủ cạnh tranh, thuận lợi trong cơng tác thu hút, tuyển dụng và phát triển NNL. Tình hình an ninh chính trị địa bàn ổn định, doanh nghiệp được chính quyền địa phương quan tâm hỗ trợ hoạt động. Với đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, tâm huyết, gắn bĩ cùng tình hình tài chính tương đối mạnh, ổn định sản xuất đã tạo nên thành cơng cho DN.
-Thách thức: Trước tình hình kinh tế khĩ khăn hiện nay ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận giảm ảnh hưởng thu nhập CBNV, ảnh hưởng trực tiếp đến duy trì NNL. Mức sống và tâm lý NLĐ ảnh hưởng đến năng suất chất lượng. Thị trường lao động đang bộc lộ nhiều yều kém, mất cân đối cung cầu. Việc phát triển khoa học cơng nghệ làm NLĐ cĩ nguy cơ mất việc làm. Mức lương tối thiếu Nhà nước qui định ngày càng tăng trong khi chất lượng lao động khơng tăng gây khĩ khăn cho DN. Tác phong cơng nghiệp và ý thức NLĐ thấp, sẵn sàng bỏ việc, nhảy việc đã ảnh hưởng khơng nhỏ đến QTNNL.
Tĩm tắt chương 2
Từ những cơ sở lý luận ở chương 1, tác giả đã tiến hành phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH gạch men Bách Thành trong giai đoạn 2010 - 2012, thể hiện qua các nội dung chính như sau:
- Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của cơng ty.
- Phân tích thực trạng NNL của cơng ty từ năm 2010 đến 2012 thể hiện qua ba nhĩm chức năng chính là: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực. Bằng việc thu thập số liệu, thống kê phân tích và khảo sát 145 ý kiến nhận xét của nhân viên về mơi trường làm việc tại cơng ty, tác giả đề cập một số quy trình đang áp dụng trong thực tế tại cơng ty. Qua đĩ, nhận xét, đánh giá những ưu điểm và khuyết điểm, những tồn tại hạn chế ở mỗi nhĩm chức năng.
- Đánh giá những yếu tố tác động của mơi trường bên ngồi và bên trong đến hoạt động quản trị NNL tại cơng ty.
- Từ những phân tích đánh giá trên, nhận thấy cơng tác quản trị NNL tại cơng ty TNHH gạch men Bách Thành cĩ nhiều điểm mạnh, thuận lợi với những cơ hội trước mắt song cũng bộc lộ khá nhiều tồn tại cần phải khắc phục, kèm theo đĩ là những thách thức phải đương đầu. Do vậy, trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về cơng tác quản trị NNL, tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện quản trị NNL cho cơng ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 trong nội dung chương 3.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của cơng ty TNHH gạch men Bách Thành
3.1.1. Định hướng phát triển
- Mở rộng quy mơ sản xuất, phát triển và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nâng cao hình ảnh thương hiệu, chú trọng uy tín và chất lượng sản phẩm.
- Phát triển mở rộng thị trường, đưa sản phẩm gạch ceramic tới các khu vực trong phạm vi cả nước để giới thiệu và tiêu thụ với những chính sách đặc biệt nhằm ngăn chặn sức cạnh tranh trên thị trường truyền thống. Đảm bảo giữ 85% thị phần trong năm 2015 và chiếm lĩnh 90% thị trường phía Nam đến năm 2020, đồng thời mở rộng ra thị trường Châu Á, châu Mỹ với 30% sản lượng tiêu thụ.
- Nghiên cứu phát triển sản phẩm, cải tiến dây chuyền sản xuất phù hợp đáp ứng nhu cầu từng khúc thị trường và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm từng giai đoạn.
- Đầu tư trang thiết bị hiện đại, đổi mới cơng nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường.
- Đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngồi và các nước trong khu vực như Indonesia, Campuchia, Thái Lan, Mianma…. Xây dựng chiến lược tiêu thụ mới, linh hoạt và nhạy bén.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực tri thức cao, đào tạo cơng nhân đa kỹ năng, cải tiến mơi trường làm việc.
3.1.2. Mục tiêu phát triển
- Mục tiêu ngắn hạn: trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất gạch men.
- Mục tiêu doanh thu: doanh thu tăng 20%/mỗi năm. Đến năm 2020 doanh thu tăng gấp hai lần năm so năm 2012. Lợi nhuận sau thuế chiếm 15%/ doanh thu. Gia tăng cơng suất lên 10 triệu m2/năm. Tăng sản phẩm mới lên 50% sản lượng.
- Mục tiêu thị trường: mở rộng thị trường trong nước, củng cố thị trường hiện cĩ, phát triển ra thị trường miền Trung, miền Bắc và thị trường nước ngồi, nghiên cứu thị trường và tạo ra sản phẩm phù hợp từng vùng. Mở rộng hệ thống đại lý và kênh phân phối.
Mục tiêu chung:
- Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho lãnh đạo từ cấp trưởng, phĩ phịng trở lên nhằm xây dựng đội ngũ quản lý giàu năng lực để điều hành hoạt động hiệu quả. Tăng cường đào tạo để nâng cao trình độ cho cơng nhân kỹ thuật.
- Hồn thiện cơng tác quản trị NNL trên cơ sở khắc phục những tồn tại hạn chế trong cơng tác điều hành quản lý. Duy trì đội ngũ CBNV hiện cĩ và thu hút NNL chất lượng cao từ bên ngồi để thực hiện mục tiêu phát triển cơng ty.
Mục tiêu cụ thể: năm 2015 tăng 20% tỷ lệ nhân viên cĩ trình độ cao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đẳng, đại học so năm 2012, mỗi năm tỷ lệ lao động cĩ trình độ trung cấp, kỹ thuật và THPT tăng 15% so năm trước. Đến năm 2020, 100% nhân viên được đào tạo bên trong hoặc bên ngồi cơng ty và cĩ nhân viên được đào tạo ở nước ngồi. Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm giảm dưới 5%. Thành lập phịng marketing, tuyển mới và đào tạo