5. Kết cấu của đề tài
3.3.1.Nhĩm giải pháp phát huy điểm mạnh về NNL cho cơng ty
3.3.1.1. Tiếp tục duy trì thực hiện cơng tác thu hút NNL
- Duy trì thực hiện quy hoạch NNL ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu cần thiết trước mắt. Phát huy thế mạnh trong quy trình tuyển dụng với chính sách năng động, linh hoạt hơn. Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào, đảm bảo tuyển dụng được ứng viên thật sự tài năng, với chuyên mơn cao, tâm huyết, nhiệt tình gắn bĩ lâu dài.
- Phát huy việc áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng, chú trọng tuyển từ nguồn nội bộ, cĩ chính sách ưu đãi cho con em trong cơng ty, từ người thân, như vậy ít tốn thời gian, kinh phí và sớm tuyển dụng được ngay lao động vì ứng viên khơng cần phải đáp ứng quá nhiều tiêu chí khắt khe trong tiêu chuẩn tuyển dụng.
- Phối hợp với các trường, cơ sở đào tạo địa phương tìm kiếm ứng viên cĩ năng lực, tâm huyết ngay khi cịn ngồi trên ghế nhà trường.
3.3.1.2. Phát huy hơn nữa vai trị cơng tác đào tạo và phát triển NNL
- Đề cao vai trị của NV làm cơng tác đào tạo, hỗ trợ tích cực từ phía cơng ty để NV làm cơng tác này mạnh dạn đề xuất chương trình, kế hoạch cụ thể phù hợp yêu cầu cơng việc và cơng bằng trong đào tạo. Tạo điều kiện hơn nữa cho CBNV
tham gia các khĩa đào tạo, bố trí thời gian để NV vừa làm vừa học, nâng cao trình độ nhưng khơng ảnh hưởng cơng việc, tránh thiếu hụt người giải quyết cơng việc.
- Đối với cán bộ nguồn trong diện quy hoạch kế thừa, cơng ty cần cho họ thấy được cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau khi đào tạo, tạo cơ hội nắm giữ các vị trí quan trọng hơn, cĩ mức thưởng động viên xứng đáng với những người cĩ thành tích cao trong đào tạo huấn luyện.
- Tiến hành đánh giá đúng năng lực NV định kỳ hàng quý nhằm xem xét khả năng để cĩ kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hoặc tái đào tạo với những kỹ năng quản lý, lãnh đạo, chú trọng đào tạo cán bộ làm cơng tác nhân sự, xây dựng định hướng đào tạo trong chiến lược cơng ty để đào tạo kiến thức đĩn đầu, hịa nhập trong tương lai.
- Cần cĩ chính sách phát triển kỹ năng và tiềm năng nhân viên:
+ Với thế mạnh về NNL cĩ tuổi đời khá trẻ, đây là đội ngũ năng động, nhiệt huyết, nhạy bén, dễ tiếp thu cái mới, thế nên cần biết cách dụng người và khai thác tối đa ưu thế này. Cần dành khoản kinh phí nhất định để đào tạo bồi dưỡng, đặc biệt quan tâm đào tạo ngồi nước cho NV cĩ tâm huyết, đủ trình độ ngoại ngữ. Thường xuyên tổ chức các khĩa bồi dưỡng, mở rộng kiến thức, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng sống, giao tiếp ứng xử ...để phát triển đội ngũ NV chất lượng cao.
+ Tạo điều kiện cho NV phát huy hết khả năng, mạnh dạn phân cơng giao quyền, tạo cơ hội thăng tiến, mở mang kiến thức, định hướng nghề nghiệp để NV phát huy tài năng, khơng ngừng phấn đấu học tập để được phát triển thăng tiến.
3.3.1.3. Đối với cơng tác duy trì nguồn nhân lực
Tạo mơi trường, điều kiện làm việc tích cực
- Duy trì và tăng cường đối thoại tại nơi làm việc định kỳ hàng quý, 6 tháng nhằm chia sẻ thơng tin, tăng cường sự hiểu biết giữa người sử dụng lao động và NLĐ để xây dựng quan hệ lao động, áp dụng nguyên tắc khích lệ cơng bằng, biết dung hịa giữa cái tương đồng và sự khác biệt trong cách ứng xử giữa lãnh đạo với NV, xem xét vấn đề với thái độ tích cực, khuyến khích NLĐ tự phấn đấu. BGĐ cần thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau xuyên suốt quá trình tổ chức, tăng cường thơng tin cả chiều dọc lẫn chiều ngang, khơng cố ý che dấu bưng bít thơng tin, gây tị mị, suy diễn lan truyền tin khơng chính xác. Thực hiện tốt đối thoại giúp lãnh đạo và CBNV hiểu biết lẫn nhau hơn, tin cậy gắn bĩ hợp tác gĩp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu của DN.
- Tạo mơi trường làm việc linh động đối với một số cơng việc đặc biệt, NV cĩ thể làm việc từ xa, khơng cần áp dụng chính xác thời gian làm việc để họ cĩ thể sáng tạo, tư duy hơn trong cơng việc, đạt hiệu quả tích cực hơn. Muốn vậy, cần cân nhắc mơi trường làm việc linh động này dựa trên chiến lược kinh doanh của cơng ty mình.
- Phát huy vai trị lãnh đạo của chi bộ, sự phối hợp động viên về vật chất tinh thần của tổ chức cơng đồn, việc bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng cho NLĐ; đẩy mạnh vai trị của Đồn thanh niên trong việc phát động thi đua gĩp phần hồn thành thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, là cầu nối giữa NLĐ và người sử dụng lao động, tạo mối liên hệ gắn kết giữa Đảng, cơng đồn, đồn thanh niên với DN, đồng thời tạo quan hệ hài hịa với chính quyền địa phương.
3.3.2. Nhĩm giải pháp khắc phục những vấn đề tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực của cơng ty nguồn nhân lực của cơng ty
3.3.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và quản trị NNL tại cơng ty, căn cứ vào việc phân tích tác động của các yếu tố mơi trường vĩ mơ và vi mơ, căn cứ vào hiện trạng nguồn nhân lực, định hướng và mục tiêu kinh doanh của cơng ty đến năm 2020. Để hồn hiện hoạch định NNL cần thực hiện các giải pháp:
Giải pháp 1: Dự báo khối lượng cơng việc và nhu cầu NNL của cơng ty đến năm 2020. Tiến hành phân tích tình hình đặt hàng của khách hàng từ năm 2008
đến 2012, dự báo tiến bộ cơng nghệ, chiến lược của đối thủ cạnh tranh và hàng hĩa thay thế...Qua đĩ, dự báo tình hình thị trường và nhu cầu của khách hàng đối với cơng ty từ năm 2013 đến 2020, đề ra kế hoạch phát triển kinh doanh để đạt được mục tiêu. Căn cứ vào đĩ từng bộ phận liên quan tiến hành phân tích đánh giá năng lực sản xuất, cơng suất máy mĩc thiết bị, cơ cấu lao động theo trình độ, biến động nhân sự...để dự báo khối lượng cơng việc và xác định nhu cầu nhân lực: cần bao nhiêu người, trình độ, kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu đến năm 2020.
Giải pháp 2: Dự báo nhu cầu NNL đối với các mục tiêu, kế hoạch phát triển dài hạn của cơng ty. Sau khi dự báo được khối lượng cơng việc cần thực
hiện, phịng HCNS tiến hành dự báo nhu cầu NNL cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn theo chỉ tiêu số lượng và chất lượng. Xác định số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung khi mở rộng qui mơ nhà xưởng, gia tăng hợp đồng, hoặc thay thế nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển cơng tác, thăng chức, hốn đổi vị trí cơng việc...
Giải pháp 3: Phân tích quan hệ cung cầu NNL: Trên cơ sở dự báo nhu
cầu NNL dài hạn, cần so sánh NNL hiện cĩ, từ đĩ tiến hành phân tích và xác định khả năng cung ứng của thị trường lao động cho nhu cầu NNL của cơng ty. Cần phân tích quan hệ cung cầu lao động cho kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cơng ty đề ra chương trình chính sách cụ thể về NNL như sẽ tuyển thêm bao nhiêu người, cần tổ chức khĩa huấn luyện nào, cĩ chính sách thu hút duy trì gì và động viên khuyến khích ra sao...Từ đĩ dự báo được khả năng cung ứng lao động cho kế hoạch dài hạn.
Giải pháp 4: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình QT NNL
- Sau khi phân tích quan hệ cung cầu NNL cho kế hoạch ngắn hạn, nếu cầu lao động vượt cung lao động, cần áp dụng chính sách như đào tạo bổ sung, đề bạt nội bộ, sử dụng lao động khơng thường xuyên, thực hiện tăng ca, làm thêm giờ. Trường hợp cung vượt cầu lao động thì áp dụng hình thức nghỉ việc tạm thời, hay nghỉ vĩnh viễn, nghỉ khơng ăn lương, giảm bớt giờ làm, nghỉ trước tuổi...
- Kế hoạch quản trị NNL cần rõ ràng, phù hợp tình hình nhân lực của cơng ty. Cần xác định việc tuyển dụng NV trình độ, vị trí nào, sắp xếp bố trí lại nhân sự từng phịng ban ra sao, chế độ đãi ngộ khi điều động luân chuyển...
Bảng 3.1. Hồn thiện quy trình hoạch định NNL
Bộ phận liên quan Quy trình Tài liệu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Giám đốc Chương 2, mục 2.2.4 trang 65 2. Giám đốc Chương 2, mục 2.2.1, trang 36 3. Phĩ giám đốc phụ trách bộ phận/ phịng kinh doanh
Báo cáo phân tích của bộ phận kinh doanh 4. Phĩ giám đốc/ trưởng các
bộ phận
Cơng suất máy mĩc thiết bị, số lượng, năng lực sản xuất của NV
5. Phịng HCNS Dự báo nhu cầu NNL
đến năm 2020 và tình hình cung cầu NNL 6. Phịng HCNS, phịng kế
tốn
Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, kinh phí triển khai
7. Phĩ giám đốc phụ trách bộ
phận/ phịng HCNS Bảng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch 8. Phĩ GĐ phụ trách bộ phận/
phịng HCNS, BTGĐ
Bảng kết quả đánh giá thực hiện
(Nguồn: Giải pháp của tác giả, tháng 4.2013)
Phân tích mơi trường
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Dự báo khối lượng cơng việc Phân tích hiện trạng NNL
Dự báo nhu cầu NNL
Phân tích dự báo khả năng cung cầu NNL
Đề ra chính sách, chương trình, kế hoạch
Giải pháp 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL. Để
xác định kết quả hoạch định NNL, phịng HCNS cần phối hợp với các phịng ban, tiến hành so sánh đánh giá kết quả đạt được so với kế hoạch ban đầu, xác định nguyên nhân sai lệch giữa kế hoạch và thực tế, đề ra biện pháp hồn thiện.
3.3.2.2. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Giải pháp 1: Xây dựng phương pháp phân tích cơng việc: là cơ sở rất quan trọng cho cơng tác khác của QTNNL. Do vậy, phải cĩ một hệ thống phân tích và xây dựng bản mơ tả cơng việc cho tất cả các vị trí:
+ Với cơng nhân trực tiếp sản xuất, cần duy trì phương pháp phân tích cơng việc tại nơi làm việc, đồng thời sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn và bảng câu hỏi cho một số cơng việc để phân tích chính xác hơn.
+ Với cơng việc cịn lại phải tiến hành phân tích chi tiết. Cần cĩ sự phối hợp giữa trưởng bộ phận và cả chính NV đang đảm nhiệm vị trí đĩ. Trước hết, phịng HCNS lấy thơng tin về các chức danh bằng phương pháp phỏng vấn, điền vào bảng câu hỏi, bảng phân tích cơng việc. Sau đĩ tiến hành phỏng vấn, quan sát NLĐ đang đảm nhận nhiệm vụ đĩ để lấy thêm thơng tin thực tế.
- Các thơng tin thu thập được sử dụng là cơ sở xây dựng bảng phân tích cơng việc, gồm ba bước sau:
+ Xác định mục đích của việc xây dựng bảng phân tích cơng việc nhằm hồn thiện hoạt động thu hút và bố trí nhân lực cơng ty trong tình hình cơ cấu lại tổ chức và nâng chất lượng hoạt động, xác định các cơng việc, dịng cơng việc hiện tại và phát triển trong tương lai theo định hướng của cơng ty.
+ Thu thập thơng tin về điều kiện làm việc, cơ cấu tổ chức, chế độ chính sách, điều kiện an tồn; thơng tin về phương pháp làm việc, mối quan hệ khách hàng; thơng tin về phẩm chất như trình độ, kiến thức, tuổi đời, sức khỏe, quan điểm, ý chí; thơng tin về điều kiện trang bị cơng nghệ của DN.
+ Thẩm định tính chính xác của thơng tin, thu thập tình hình liên quan và hình thành bảng phân tích cơng việc. Sau đĩ, hệ thống bảng phân tích cơng việc được chuyển đến người cĩ liên quan đĩng gĩp lần nữa trước khi cơng bố áp dụng.
Giải pháp 2: Xây dựng bản mơ tả cơng việc cho từng chức danh: Trên cơ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
sở phân tích cơng việc, dịng cơng việc và đặc điểm kinh doanh, khả năng NNL, tiến hành việc xây dựng hệ thống bản mơ tả cơng việc cho các chức danh sau:
+ Chức danh quản lý cấp cao: tổng giám đốc, giám đốc, phĩ giám đốc. + Các chức danh quản lý cấp 1: giám đốc chi nhánh, trưởng/phĩ phịng. + Các chức danh quản lý cấp 2: Tổ trưởng, tổ phĩ bộ phận.
+ Các chức danh chuyên viên và nhân viên chuyên mơn kỹ thuật.
o Hiện tại, bản mơ tả cơng việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ và chức trách mà chưa được cập nhật thơng tin kịp thời. Cho nên, phải xây dựng lại bản mơ tả cơng việc cho từng vị trí và phải thường xuyên cập nhật thơng tin. Việc cập nhật thơng tin cho phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ, chức năng của cơng việc. Những thơng tin cần thu thập như: điều kiện làm việc, về hoạt động thực tế và phẩm chất của NV, về máy mĩc thiết bị kỹ thuật, về các tiêu chuẩn trong cơng việc.
o Tổng giám đốc là người phê duyệt bản mơ tả cơng việc
Bảng 3.2. Bản mơ tả cơng việc BẢN MƠ TẢ CƠNG VIỆC
NHÂN VIÊN ...
Mã số: BT.MTCV
Ngày ban hành: ... / .. /2013 Lần ban hành: ....
Trang: ...
Phê duyệt Xem xét Soạn thảo
Họ và tên: Ngày: Họ và tên: Ngày: Họ và tên: Ngày: - Vị trí/chức danh : - Đơn vị/bộ phận : - Báo cáo trực/gián tiếp: - Thời gian làm việc :
1/ Mục tiêu công việc: 2/ Nhiệm vụ/trách nhiệm:
2.1. .... 3/ Quyền hạn:
3.1. ....
4/ Mối quan hệ làm việc: 4.1. Trong nội bộ ... 4.2. Bên ngồi ...
5/ Tiêu chuẩn nhân sự:
6/ Điều kiện làm việc:
(Nguồn: Giải pháp của tác giả, tháng 4.2013)
o Bản mơ tả cơng việc gồm các nội dung cơ bản sau:
1. Nhận dạng cơng việc: tên gọi, chức danh, bộ phận, báo cáo trực tiếp.... 2. Mục tiêu cơng việc
3. Nhiệm vụ/trách nhiệm: cơng việc cụ thể phải thực hiện và mối quan hệ giữa người thực hiện với người liên quan khác.
4. Quyền hạn: giới hạn quyền hành trong các quyết định liên quan... 5. Mối quan hệ làm việc: trong nội bộ, bên ngồi.
6. Tiêu chuẩn nhân sự: giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm.... 7. Điều kiện làm việc: như làm ca, thêm giờ, ơ nhiễm…
Giải pháp 3: Xây dựng bản tiêu chuẩn cơng việc
Phải tiến hành xây dựng các bản tiêu chuẩn cơng việc đi kèm với từng bản mơ tả cơng việc. Bản tiêu chuẩn phải nêu lên được: bản chất của cơng việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, cơ hội thăng tiến và tiêu chuẩn của NV như trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, đặc điểm cá nhân. Yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng bản tiêu chuẩn cơng việc là phải tách rời cơng việc ra khỏi cá nhân người đang làm cơng việc đĩ. Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao đến các cán bộ quản trị cấp cơ sở cho đến từng NV phải rõ ràng, cụ thể và chính xác.
Bảng 3.3. Bản tiêu chuẩn cơng việc
BẢN TIÊU CHUẨN CƠNG VIỆC Mã số: BT.TCCV Ngày ban hành: ... / .. /2013 Lần ban hành: .... Trang: ...
Phê duyệt Xem xét Soạn thảo
Họ và tên: Ngày: Họ và tên: Ngày: Họ và tên: Ngày: - Vị trí/chức danh : - Mã số cơng việc : 1/. Trình độ: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2/. Kinh nghiệm cơng tác: 2.1. .... 3/. Kỹ năng làm việc: 3.1. .... 4/. Phẩm chất: 4.1. ... 5/. Đặc điểm cá nhân: 5.1. ...
Như vậy, căn cứ vào bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc, mà khi tuyển nhân viên mới sẽ biết rõ NV mới cịn thiếu những kỹ năng gì. Trên cơ sở đĩ đánh giá năng lực từng vị trí, quản lý trực tiếp so sánh yêu cầu cần cĩ về kiến thức, kỹ năng, trình độ của mỗi người để xác định nhu cầu đào tạo.
3.3.2.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng
Giải pháp 1: Hồn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên
- Cơng tác tuyển chọn đĩng vai trị quan trọng trong việc hình thành đội ngũ