5. Kết cấu của đề tài
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH gạch men Bách
Bách Thành
2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của cơng ty
Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012:
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Giới tính Nam Nữ Tổng số
Số lượng (người) 487 94 581
Tỷ lệ (%) 83,82 16,18 100
(Nguồn: Phịng hành chính nhân sự)
Nhận xét: cơ cấu lao động của cơng ty theo giới tính cĩ sự chênh lệch rõ
ràng, số lượng nhân viên nam cao hơn rất nhiều so với nhân viên nữ, cĩ 487 lao động là nam chiếm 83,82%, trong khi đĩ chỉ cĩ 94 lao động nữ chiếm tỷ lệ 16,18%. Điều này cũng hồn tồn phù hợp với đặc điểm, tính chất cơng việc đối với DN sản xuất kinh doanh gạch men, địi hỏi chủ yếu là cơng nhân kỹ thuật và kỹ sư làm cơng việc vận hành máy mĩc, vận chuyển gạch bán thành phẩm ở từng cơng đoạn của dây chuyền sản xuất. Riêng lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phịng, số lao động nữ là cơng nhân trực tiếp rất ít.
Cơ cấu lao động theo chức năng
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng
STT Các phịng ban /bộ phận Đại học Cao đẳng Trung cấp, kỹ thuật Lao động phổ thơng Tổng số 1 Quản lý 9 9 2 Phịng HCNS 3 14 8 48 73 3 Phịng kinh doanh 2 12 8 22 4 Thiết kế 2 2 4 5 Sản xuất 38 271 309 6 Tài chính kế tốn 4 2 5 11 7 Cơng nghệ 3 3 10 16 8 Thí nghiệm 3 3 9 Cơ điện 4 7 20 31 10 Kế hoạch vật tư 2 3 5 11 Kho NVL 3 9 7 19 12 Kho thành phẩm 8 30 20 58 13 KCS 5 16 21 Tổng cộng 32 51 152 346 581 (Nguồn: Phịng hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua bảng số liệu 2.3, nhận thấy việc bố trí phân cơng nhân sự theo chức năng và trình độ tại cơng ty khá hợp lý. Do đặc điểm sản xuất gạch men nên bộ phận sản xuất chiếm số lượng nhiều nhất với 309 người. Với quy trình sản xuất theo cơng nghệ hiện đại, địi hỏi kỹ thuật cao, kỹ năng thành thạo nên cĩ nhiều cơng nhân kỹ thuật với trình độ trung cấp và lao động phổ thơng khá cao. Nhiều thứ hai là phịng HCNS với 73 người phân bổ chủ yếu ở phịng nhân sự, tổ bảo vệ chiếm 28 người và tổ tạp vụ nhà ăn chiếm 20 người vì cơng ty rất chú trọng cơng tác giữ vệ sinh mơi trường, an tồn lao động và chăm sĩc sức khỏe cho cơng nhân.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Dưới 22 tuổi Từ 22-25 tuổi Từ 25-35 tuổi Từ 35-45 tuổi Từ 45-55 tuổi Tổng cộng Số lượng (người) 67 168 213 101 32 581 Tỷ lệ (%) 11,53 28,92 36,66 17,38 5,51 100 (Nguồn: Phịng hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi ta thấy cơng ty cĩ đội ngũ
NV với tuổi đời khá trẻ đầy nhiệt huyết. Cụ thể, tuổi dưới 22 chiếm 11,53%, từ 22- 25 tuổi chiếm 28,92%, cao nhất tuổi từ 25-35 chiếm 36,66%, từ 35-45 chiếm 17,38%, tuổi từ 45-55 chiếm tỷ lệ thấp nhất chỉ 5,51%. Với đặc điểm cơ cấu lao động trẻ là một lợi thế vì lực lượng này rất năng động, sáng tạo, nhiệt tình, nhạy bén, cĩ khả năng tiếp thu nhanh cơng nghệ hiện đại, điều này phù hợp nhu cầu phát triển của cơng ty nếu biết cách dụng người và khai thác tối đa ưu điểm của NLĐ.
Trình độ văn hĩa chuyên mơn, tay nghề
Bảng 2.5. Trình độ văn hĩa, chuyên mơn, tay nghề
Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH Tổng cộng
Số lượng (người) 32 51 152 346 581 Tỷ lệ (%) 5,51 8,78 26,16 59,55 100 (Nguồn: Phịng hành chính nhân sự) 8,78% 26,16% 5,51% 59,55% Đại họcCao đẳng Trung cấp PTTH
Nhận xét: Qua bảng trên cho thấy NNL của cơng ty cĩ trình độ khơng cao,
đại học chiếm tỷ lệ thấp nhất chỉ 5,51%, chủ yếu tập trung ở đội ngũ cán bộ quản lý như BGĐ, trưởng phĩ các phịng chuyên mơn; cao đẳng chiếm 8,78% và trung cấp chiếm 26,16%, đây chủ yếu là cơng nhân kỹ thuật cĩ trình độ kỹ thuật, trung cấp hĩa, quản lý các tổ chuyên mơn trong chuyền sản xuất và một số NV ở bộ phận văn phịng, nhân viên kinh doanh. Đội ngũ cơng nhân lao động trực tiếp với trình độ PTTH chiếm tỷ lệ khá cao 59,55%, điều này thể hiện trình độ NNL cịn thấp, địi hỏi cơng ty phải cĩ chiến lược quản trị NNL, chú trọng thực hiện cơng tác đào tạo phát triển NNL trong tương lai nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Xuất xứ nhân viên
Bảng 2.6. Xuất xứ nhân viên
Quê quán nhân viên Số lượng Chiếm tỷ lệ %
Tỉnh Đồng Nai 145 24,96 Các tỉnh lân cận (TPHCM, Bình Dương…) 109 18,76 Miền Trung 84 14,46 Miền Bắc 243 41,82 (Nguồn: Phịng hành chính nhân sự)
Nhận xét: Nhân viên cĩ xuất xứ từ các tỉnh miền Bắc chiếm tỷ lệ cao nhất
41,82%. Mặc dù, cơng ty đĩng trên địa bàn huyện Nhơn Trạch, cĩ văn phịng đại diện ở Thành Phố Hồ Chí Minh (TP HCM) và nhà máy tại Biên Hịa, nhưng số NV tại Đồng Nai chỉ chiếm 24,96%, các tỉnh Bình Dương và TP HCM chiếm 18,76% và các tỉnh miền trung chiếm 14,46%. Đây là khĩ khăn cho cơng tác quản trị NNL của cơng ty. Những năm gần đây cĩ nhiều khu cơng nghiệp được xây dựng ở các tỉnh miền Trung, miền Bắc và tỉnh thành phố lân cận, thế nên NLĐ cĩ xu hướng về quê làm việc để tiết kiệm chi phí và gần gia đình. Đặc biệt sau các dịp lễ tết thường biến động nhân sự rất lớn, đã gây khơng ít khĩ khăn trong sắp xếp, bố trí nhân viên, địi hỏi DN phải thường xuyên tuyển dụng nhân sự mới nhằm đảm bảo hoạt động.
Bảng 2.7. Biến động nhân sự
STT Tháng
/năm
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số
lượng Tuyển mới Nghỉ việc
Số lượng Tuyển
mới Nghỉ việc
Số
lượng Tuyển mới Nghỉ việc
1 Tháng 01 303 0 32 312 0 0 473 0 77 2 Tháng 02 296 4 11 331 19 0 516 43 0 3 Tháng 03 338 44 2 367 36 0 531 20 5 4 Tháng 04 311 0 27 365 2 4 536 10 6 5 Tháng 05 315 5 1 350 0 15 556 32 12 6 Tháng 06 317 4 2 357 5 12 563 12 5 7 Tháng 07 320 8 5 357 0 0 590 32 4 8 Tháng 08 326 12 6 360 3 0 564 0 26 9 Tháng 09 314 15 3 471 123 12 564 0 0 10 Tháng 10 315 2 1 467 12 8 550 0 14 11 Tháng 11 314 0 1 544 80 3 594 51 7 12 Tháng 12 312 0 2 550 8 2 581 1 13 Năm 94 93 288 56 201 169 (Nguồn: Phịng hành chính nhân sự) 0 100 200 300 2010 2011 2012 Tuyển mới Nghỉ việc
Hình 2.2. Biểu đồ tình hình biến động nhân sự
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty 2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng vì qua hoạch định giúp xác định phương hướng, cách thức QTNNL, đảm bảo cho cơng ty bố trí đúng người, đúng việc đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phĩ với thay đổi từ mơi trường bên ngồi. Thời gian qua, cơng ty đã thành lập phịng HCNS cĩ trách nhiệm lập kế hoạch nhằm định hướng phát triển nhân sự. Việc hoạch định NNL do phịng HCNS phối hợp cùng phịng kinh doanh phụ trách. Đây là quá trình
nghiên cứu xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách chương trình nhằm đảm bảo cĩ đủ NNL với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc hiệu quả.
Cĩ thể nĩi, cơng tác hoạch định NNL của cơng ty phụ thuộc vào nhu cầu các phịng ban, việc dự đốn nhu cầu NNL bước đầu đã đem lại kết quả nhất định, song việc triển khai hoạch định vẫn chưa được chú trọng và cịn nhiều bất cập.
Ưu điểm:
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực được xem là chủ trương hàng đầu quan trọng nhằm chuẩn bị NNL kế thừa. Cơng ty ưu tiên sử dụng lao động từ nội bộ tạo điều kiện cho NV phát huy năng lực trí tuệ phục vụ cơng tác.
- Cĩ nguồn nhân lực với kinh nghiệm lâu năm, thành thạo cơng việc, tiếp thu cơng việc mới nhanh, hiểu được mục tiêu DN và mau chĩng thích nghi.
Nhược điểm:
- Một là, việc hoạch định nhân sự chưa thật khoa học, chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển, chưa dự báo chính xác nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, chưa làm tốt cơng tác phân tích hiện trạng NNL tại cơng ty.
- Hai là, việc hoạch định chỉ dừng lại ở việc dự báo nguồn nhân lực ngắn hạn từ 6 tháng đến 01 năm, chưa dự báo và xác định NNL dài hạn cho mục tiêu phát triển, việc xác định nhu cầu NNL chỉ thực hiện khi cĩ nhu cầu. Vì vậy khi cĩ sự thiếu hụt đột xuất thì điều chuyển nhân sự từ phịng nay sang phịng khác, điều này chỉ mang tính tạm thời khơng đáp ứng hiệu quả cơng việc, làm hạn chế khả năng làm việc, gây tâm lý bất mãn khơng nhiệt tình phấn đấu nếu mơi trường làm việc mới khơng mang lại cơ hội thăng tiến, khơng cĩ chế độ đãi ngộ tốt hơn vị trí cũ.
- Ba là, việc hoạch định NNL chỉ mang tính ứng phĩ, dẫn đến nhu cầu của các phịng ban, nhà máy khơng được đáp ứng kịp thời, cĩ lúc bị chậm trễ, việc hoạch định chưa thực hiện theo từng bước cơng việc cụ thể, việc tuyển dụng bố trí chưa hợp lý, nơi thừa nơi thiếu ở vài bộ phận trong nhà máy đã ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như quy trình sản xuất thiếu thơng suốt.
- Bốn là, chưa phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, chương trình thực hiện giúp cơng ty thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Do vậy, khi cĩ biến động nhân sự thì hồn tồn bị động, khơng thể linh hoạt đối phĩ với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
Tĩm lại, cơng tác hoạch định NNL chưa được chú trọng, việc hoạch định cho các kế hoạch trung và dài hạn cịn sơ sài. Thiếu phân tích cơng việc, chưa đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng, thiếu kiểm tra đánh giá xem kế hoạch đề ra cĩ phù hợp mục tiêu chiến lược của DN. Kế hoạch đề ra thực chất chỉ là cơng tác tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu phát sinh. Các bước cơ bản của quá trình hoạch định chưa đầy đủ, chưa tiến hành phân tích mơi trường.
2.2.2.2. Tổ chức phân tích cơng việc
Mục đích của phân tích cơng việc giúp xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh. Hiện tại, cơng ty đã triển khai thực hiện phân tích cơng việc, nhưng chỉ thực hiện ở một vài phịng như nhân sự, thiết kế, kinh doanh và bộ phận sản xuất như nghiền, sấy phun, ép....Mục đích của phân tích cơng việc là để lập bảng hướng dẫn thao tác cơng việc cho cơng nhân ở các bộ phận này. Tuy vậy, việc mơ tả cơng việc tương đối cịn gị bĩ, khuơn mẫu. Việc thực hiện phân tích cơng việc chưa thực sự hồn thiện.
Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc là nền tảng trong cơng tác QT NNL. Nhân viên cĩ thể tạm xem là hồn thành những cơng việc sự vụ theo bản mơ tả cơng việc trên do lãnh đạo giao. Nhờ bản mơ tả cơng việc, giúp BGĐ dễ dàng xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện cơng việc. Mặt khác, bản mơ tả cơng việc cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với NV thực hiện cơng việc cũng như đánh giá thực hiện cơng việc tương đối thuận lợi sau này.
Việc xây dựng tiêu chuẩn cơng việc cho một số chức danh chỉ mang tính tự phát, khơng đồng bộ. Cơng ty để cĩ thể tuyển được đúng người phù hợp đảm đương được cơng việc, trước hết phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong cơng ty, trong đĩ bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc là nhằm xác định được những cơng việc nào cần tuyển thêm người và cần người cĩ những phẩm chất, trình độ và kỹ năng phù hợp.
Tại cơng ty Bách Thành, thì giám đốc chỉ đạo phịng HCNS kết hợp các phịng ban khác thực hiện phân tích cơng việc. Từ việc các trưởng phịng xây dựng bản phân tích cơng việc bằng phương pháp quan sát tại nơi làm việc, bằng kinh nghiệm và chuyên mơn để xác định nhiệm vụ phải thực hiện cho nhân viên. Nên người chịu trách nhiệm chính là trưởng phịng chứ khơng phải nhân viên phịng
HCNS. Do vậy, các trưởng phịng là người trực tiếp quản lý NV phịng mình và hiểu rõ cơng việc nên thơng tin trên bản phân tích chính xác.
Tuy vậy, qua phân tích thực tế nhận thấy cơng tác phân tích cơng việc cũng cịn những hạn chế sau:
- Việc phân tích cơng việc hiện tại do các trưởng phịng ban xây dựng chỉ phân tích cơng việc chung của phịng, chưa tiến hành phân tích cơng việc cho từng NV. Các trưởng phịng khơng lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin và khơng cĩ phương pháp rõ ràng. Quá trình thu thập thơng tin chỉ dựa theo hiểu biết cá nhân về cơng việc, chứ khơng thu thập từ nhân viên, nếu cĩ chỉ mang tính hình thức.
-Phịng HCNS chưa thực hiện đúng vai trị trong cơng tác phân tích cơng việc, khơng cĩ NV phụ trách phân tích cơng việc, kỹ năng phân tích cịn hạn chế. Chỉ thu thập và phối hợp thực hiện, giám sát các phịng ban thực hiện phân tích.
- Việc phân tích cơng việc chưa thực hiện theo đúng phương pháp và đầy đủ. Một vài chức danh khơng cĩ bản mơ tả cơng việc cụ thể, dẫn đến nhân viên tự mày mị thực hiện, cĩ thể dẫn đến sai nguyên tắc làm việc mà khơng hề biết. Từ chỗ khơng cĩ bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc, nên NV khơng biết rõ định hướng phấn đấu để cĩ thể ứng tuyển vào các chức danh này, khi tuyển chọn vào các vị trí này chỉ mang tính chủ quan của người xét duyệt.
- Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phịng ban khơng chính xác và mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa cĩ cơ sở khoa học để đảm bảo đĩ là nhu cầu thực sự cần thiết.
- Việc khơng xây dựng đầy đủ các bản mơ tả, phân tích cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy, khơng tạo ra cơ sở để đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt. Do đĩ, việc đánh giá, khen thưởng chỉ dựa vào việc bình bầu, cảm tính của tập thể phịng hay của quản trị viên cơ sở tạo sự thiếu cơng bằng, chủ quan.
- Hiện tại, nhĩm lao động trực tiếp ở từng bộ phận được phân cơng cơng việc rõ ràng, NLĐ chịu mọi trách nhiệm về cơng việc của mình. Tuy vậy, việc qui định về qui trình làm việc hoặc xử lý lỗi trong qui trình chưa đề cập cụ thể, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai qui trình gây hư hỏng sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, chỉ mới dừng lại ở mức độ nhắc nhỡ, chưa cĩ chế tài, xử phạt răn đe.
- Đối với nhĩm lao động gián tiếp, do khơng phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh trên từng lĩnh vực, nên khơng thể thực hiện bản mơ tả cơng việc
chi tiết, dẫn đến tình trạng phân cơng trùng lắp, khơng quản lý được cơng việc, khơng đánh giá được hiệu suất cơng việc và năng lực của nhân viên. NV giải quyết cơng việc theo sự vụ phát sinh, khơng chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện, khơng cĩ mục tiêu và khơng xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với cơng việc.
2.2.2.3. Cơng tác tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân sự cĩ đủ điều