Qua thực tế cho thấy rằng, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp cũng nh- evn telecom thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ mà ch-a gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng nh- với
ng-ời tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của ng-ời tiêu dùng cũng nh- các đối tác tham gia kênh phân phối.
Chỉ có một số ít các kênh phân phối đ-ợc sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng. Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh h-ởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh. Các thành viên có sức mạnh trong kênh th-ờng áp đặt những điều họ nghĩ, và ng-ời chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng nh- ng-ời tiêu dùng cuối cùng.
Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn ch-a tìm ra giải pháp xử lý. Trải qua nhiều thập kỷ có thể kết luận rằng sẽ là rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn ch-a có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến l-ợc tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất.
Có 3 lý do dẫn tới điều này :
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan
tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, nh- các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh th-ờng hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng nh- quy mô.
Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung
gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có ng-ời giữ vai trò bánh lái và h-ớng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà
điều hành doanh nghiệp cấp cao (ceo) thì có những ý t-ởng bao quát, nh-ng không nắm bắt đ-ợc thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị tr-ờng của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách l-ợc, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến l-ợc kênh phân phối th-ờng thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ ch-a từng tham gia xây dựng chiến l-ợc kênh phân phối hay tham m-u về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có ng-ời đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối tr-ớc các thay đổi của thị tr-ờng, nh- năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện
pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. thậm chí ngay cả khi có ng-ời lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự h-ớng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và ch-a phát huy đ-ợc vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
Đó cũng là những vấn đề EVN telecom đang gặp phải. Một hệ thống đ-ợc tận dụng nh-ng không triệt để, không đến nơi và là một sự lắp ghép ch-a ăn khớp giữa các bộ phận thành phần trong hệ thống. Sản phẩm tốt có -u thế cạnh tranh nh-ng hệ thống đ-a sản phẩm tới tay ng-ời tiêu dùng ch-a đạt hiệu quả là một tồn tại cần sớm đ-ợc nhìn nhận khách quan và giải quyết tốt. Một số các tồn tại trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của EVN telecom có thể thấy nh- sau:
- Một hệ thống không chuyên đ-ợc tận dụng để phát triển mạng l-ới viễn
thông: Bên cạnh việc tận dụng cơ sở hạ tầng vốn có của Tập Đoàn Điện lực để
phát triển viễn thông hiện tại EVN Telecom đồng thời tận dụng chính nguồn lực con ng-ời của Tập đoàn mẹ để tham gia phát triển mạng l-ới này. Sự tận
dụng trên xét trên quan điểm Chi phí là một sự thích hợp tuy nhiên trên quan điểm kinh doanh thì ch-a hẳn. Bởi nguồn lực nội tại tận dụng không có chuyên môn về kinh doanh cũng nh- kĩ thuật. Đây lại là nhân tố chính quan trọng ảnh h-ởng đến sự hình thành và phát triển của EVM telecom. Hiện tại để giải quyết vấn đề trên EVN Telecom cùng với Công ty mẹ dần dần khắc phục bằng ph-ơng thức không biết thì học và học rồi để làm. Tuy nhiên đến nay công tác đó cũng gặp những điểm bất cập nhất định. Trong đó nổi cộm hàng hóa đ-ợc tiêu thụ trong khi các công tác đào tạo cần làm ngay tr-ớc nhất ch-a đ-ợc thực hiện.
- Phát triển mở rộng hệ thống thông qua tiêu thụ nội bộ: Mỗi đơn vị
chịu trách nhiệm phát triển đầu số thông qua tiêu thụ nội bộ. Mỗi cán bộ thuộc ngành có trách nhiệm phát triển định mức thuê bao nhất định. Mà tr-ớc nhất chính họ tiêu dùng cho bản thân và sau đó phát triển bên ngoài. Cách thức tiếp cận trên gây ra những điểm không phù hợp nhất định. Cán bộ phát triển không có chuyên môn và bên cạnh chuyên môn chính họ phải kham thêm phần việc của viễn thông nh- vậy sẽ giảm hiệu quả công việc chuyên môn vì phải phân tán nhiều công việc. Thứ tiếp dễ nhận thấy tinh thần gắn bó với công việc khi ấp lực quá tải bị giảm xuống.
- Một chính sách không mở để khuyến khích phát triển: Mỗi cán bộ phát
triển chịu trách nhiệm định mức gắn với thu nhập trực tiếp của họ. Không hoàn thành đồng nghĩa với việc họ chịu âm khoản thu coi nh- một đại lý nhỏ bán buôn. Họ thanh toán để mua hàng nh-ng không đ-ợc chọn lựa và hàng bán đ-ợc hay không thì ch-a rõ.
- Ch-a có đ-ợc một hệ thống phân phối chuyên biệt (Hệ thống ngoài
ngành): Kênh phân phối hiện tại của EVN Telecom phần nhiều phụ thuộc vào
sự tồn tại của hệ thống cơ sở vốn có đ-ợc tận dụng để phát triển. Đây chính là vấn đề cốt lõi lý giải về sự phát triển của nhà mạng EVN Telecom. Sự tồn tại và phát triển của hệ thống phụ thuộc và chịu ảnh h-ởng nhiều bởi nhân tố con ng-ời nh-ng với thực trạng nội tại nguồn nhân lực nh- trên thì EVN Telecom
đang gặp nhiều hạn chế để phát triển. Các ch-ơng trình hội thảo, đào tạo nhằm nâng cao chất l-ợng nguồn nhân lực đ-ợc đ-a ra nh-ng không thể giải quyết hết các vấn đề tồn đọng xoay quanh. Nếu ch-a có đ-ợc một hệ thống chuyên biệt và chuyên nghiệp trong t-ơng lai không xa EVN Telecom sẽ còn gặp rất nhiều khó khăn khi sức cạnh tranh ngành hàng ngày một gay gắt. Mặc dù đã có những b-ớc dịch chuyển với mạng l-ới các đại lý đại diện th-ơng mại ngoài ngành b-ớc đầu đ-ợc hình thành nh-ng nếu ch-a có một hệ thống tổng thể hoàn thiện sẽ là những khó khắn để phát triển.