3.1.1. Giải pháp đẩy mạnh marketing quan hệ đối ngoại.
Qua quá trình phân tích, đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với marketing quan hệ đối nội, kết quả cho thấy marketing quan hệ bao gồm 3 thành phần E1, E2, E3. Kết quả cũng chỉ ra rằng 3 thành phần này có mối quan hệ cùng chiều với sự hài lòng khách hàng. Nhưng hiện nay theo kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với marketing quan hệ đối ngoại của Công ty TNHH JGC Việt Nam chỉ đang ở mức 3,4/5 điểm, chỉ gần đạt tới mức hài lòng, xét trong bối cảnh hiện nay thì JGC Việt Nam cần phải đẩy mạnh hoạt động marketing quan hệ đối ngoại nhằm tạo ra hình ảnh tốt hơn nữa để có vị trí tốt trong môi trường cạnh tranh nhiều biến động hiện nay.
Từ phân tích định lượng về sự hài lòng của khách hàng trong marketing quan hệ đối ngoại ở chương 2 thì nhân tố E1 tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng, nhân tố này được quan sát bằng các biến Y2 , Y3 , Y5 , Y9, thể hiện
76
những hạn chế trong marketing quan hệ đối ngoại hiện nay của Công ty. Nhân tố E2 và E3 là biến tác động yếu hơn được quan sát bằng các biến Y1 , Y16 , Y17 , Y7 , Y8 , Y11 , Y15 thể hiện mặt tích cực trong marketing quan hệ đối ngoại.
Vì vậy để đẩy mạnh marketing quan hệ đối ngoại của Công ty thì tác giả đề xuất là cần tiếp tục phát huy những yếu tố tích cực Y1 , Y16 , Y17 , Y7 , Y8 , Y11 , Y15, ngoài ra phải tập trung nguồn lực vào khắc phục những yếu tố hạn chế Y2 , Y3 , Y5 , Y9.
( 1) Hạn chế Y2.
- Hạn chế: JGC Việt Nam chưa có năng lực cạnh tranh đủ mạnh về tài chính, nhân lực và kinh nghiệm trong các dự án quy mô vừa lớn.
- Nguyên nhân: JGC Việt Nam là một nhà thầu xây dựng trong lĩnh vực lọc hóa dầu, mới thành lập từ năm 2008 nên vẫn là một doanh nghiệp rất non trẻ trong ngành.
- Giải pháp: Đề nghị sự hỗ trợ về đào tạo và nhân lực từ tập đoàn. Sử dụng bảo lãnh của công ty mẹ trong các hoạt động đấu thầu.
(2) Hạn chế Y3.
- Hạn chế: JGC Việt Nam chưa có đủ kinh nghiệm trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam, chưa hiểu rõ các quy trình và các thủ tục hành chính liên quan tại Việt Nam.
- Nguyên nhân: Bộ phận pháp lý của Công ty chưa mạnh, thiếu kinh nghiệm.
- Giải pháp: Công ty cần thuê các Công ty dịch vụ tư vấn về các hoạt động liên quan đến thủ tục hành chính tại Việt Nam để công việc được thuận lợi.
77
- Hạn chế: Sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật JGC Việt Nam trong các dự án lọc hóa dầu chưa thể hiện nhiều ưu điểm vượt trội so với các đối thủ khác cùng ngành.
- Nguyên nhân: Trong lĩnh vực ngành hoạt động thì Công ty vẫn rất non trẻ, thiếu kinh nghiệm và đang ở giai đoạn đầu của quá trình xây dựng và phát triển.
- Giải pháp: Công ty cần phải tăng cường tự đào tạo nhân viên và sự hỗ trợ đào tạo từ Tập đoàn và các công ty thành viên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp. (4) Hạn chế Y9.
- Hạn chế: Giá thầu EPC trong các dự án tại Việt Nam chưa có sự cạnh tranh so với các nhà thầu nước ngoài khác.
- Nguyên nhân: JGC Việt Nam đang trong quá trình kiện toàn bộ máy tổ chức. Nhân lực chủ chốt đều là người nước ngoài do vậy chi phí về nhân lực lớn. Hơn thế nữa, kinh nghiệm đấu thầu các dự án tại môi trường kinh doanh ở Việt Nam còn hạn chế.
- Giải pháp: Phân tích giá thị trường, rà soát quy trình làm giá trong nội bộ Công ty, mở rộng tìm kiếm nhà cung cấp với giá cạnh tranh. Tổ chức sắp xếp lại bộ máy Công ty để giảm chi phí hoạt động. Đề xuất giảm chỉ tiêu về lợi nhuận trong giai đoạn hiện tại.
3.1.2. Giải pháp đẩy mạnh marketing quan hệ đối nội.
Qua quá trình phân tích, đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với marketing quan hệ đối nội, kết quả cho thấy marketing quan hệ bao gồm 5 thành phần F1, F2, F3, F4, F5. Kết quả cũng chỉ ra rằng 5 thành phần này có mối quan hệ cùng chiều với sự hài lòng khách hàng. Nhưng hiện nay theo kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với marketing quan hệ đối nội của Công ty TNHH JGC Việt Nam chỉ đang ở mức 3,8/5 điểm, chỉ gần đạt tới
78
mức hài lòng, xét trong bối cảnh hiện nay thì JGC Việt Nam cần phải đẩy mạnh hoạt động marketing quan hệ đối nội nhằm tạo ra hình ảnh tốt hơn nữa đối với nhân viên, tạo ra sự gắn kết bền vững giữa nhân viên và Công ty.
Từ phân tích định lượng về sự hài lòng của khách hàng trong marketing quan hệ đối ngoại ở chương 2 thì nhân tố F1, F3 tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng, nhân tố này được quan sát bằng các biến X3 , X4 , X12, X17 , X19 , X22, X23, X24, thể hiện những hạn chế trong marketing quan hệ đối nội hiện nay của Công ty. Nhân tố F2, F4 và F5 là biến tác động yếu hơn được quan sát bằng các biến X1 , X2 , X6, X7 , X10 , X13, X16, X20, X21 thể hiện mặt tích cực trong marketing quan hệ đối nội.
Vì vậy để đẩy mạnh marketing quan hệ đối nội của Công ty thì tác giả đề xuất là cần tiếp tục phát huy những yếu tố tích cực X3 , X4 , X12, X17 , X19 , X22, X23, X24, ngoài ra phải tập trung nguồn lực vào khắc phục những yếu tố hạn chế X3 , X4 , X12, X17 , X19 , X22, X23, X24
( 1) Hạn chế X3.
- Hạn chế: Lương thưởng chưa hấp dẫn và chưa cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài cùng ngành.
- Nguyên nhân: Trong quan điểm trả lương của các Công ty Nhật Bản thì mức lương Công ty trả thông thường chỉ theo mặt bằng chung, sẽ không có sự khác biệt nhiều giữa các doanh nghiệp Nhật Bản khác.
- Giải pháp: Công ty phải tiến hành khảo sát mặt bằng chung của mức lương lao động cùng ngành. Dựa vào hiệu quả kinh doanh của Công ty mà thiết kế hệ thống lương thưởng phù hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(5) Hạn chế X4.
- Hạn chế: Hệ thống lương chưa có sự thống nhất, chưa công bằng giữa các bộ phận, phòng ban chuyên môn đối với kỹ sư Việt Nam.
79
- Nguyên nhân: Biên độ lương giữa các kỹ sư ở cùng vị trí lớn, trong khi chế độ lương của các phòng ban không thống nhất, tất cả hoàn toàn được quyết định bởi trưởng phòng là người Nhật.
- Giải pháp: Phòng nhân sự - Bộ phận quản trị phải đưa ra các tiêu chí cụ thể để thống nhất với các trưởng bộ phận về chế độ tăng lương hàng năm cho các kỹ sư, đồng thời phải có ý kiến đến các trưởng bộ phận khi mức lương của các kỹ sư cùng vị trí có sự chênh lệch lớn để cân nhắc điều chỉnh.
(6) Hạn chế X12
- Hạn chế: Bố trí và phân phối công việc cho các nhân viên trong cùng cấp bậc với khối lượng công việc chưa hợp lý.
- Nguyên nhân: Bố trí nhân lực và bảng phân công công việc cho nhân viên chưa được thiết kế chi tiết.
- Giải pháp: Lãnh đạo Công ty và trưởng nhóm phải phân tích chi tiết các công việc trong dự án để bố trí đúng người đúng việc, với khối lượng công việc hợp lý.
(7) Hạn chế X17
- Hạn chế: Công ty chưa thực hiện chiến lược và chính sách cụ thể trong việc thực thi thu hút và giữ nhân tài.
- Nguyên nhân: Công ty mới thành lập, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh, ngoài ra các vị trí trưởng bộ phận đều là người Nhật chỉ đạo trực tiếp công việc nên sự xem trọng vai trò của nhân viên người bản địa chưa cao. - Giải pháp: Trong xu thế Công ty đang có định hướng thay thế các trưởng
bộ phận là người bản địa thì Công ty cần thực phải có chính sách cụ thể về lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác để thực hiện việc giữ và thu hút nhân tài để phục vụ mục đích cơ cấu lại tổ chức Công ty.
80 (8) Hạn chế X19
- Hạn chế: Công ty chưa có bộ tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, làm căn cứ xét lương thưởng của nhân viên. - Nguyên nhân: Phòng nhân sự vẫn còn yếu, chưa làm tốt Công tác đánh giá
nhân sự để tham mưu cho lãnh đạo Công ty.
- Giải pháp: Phòng nhân sự phải thống nhất tất cả các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự với các trưởng bộ phận và đề nghị ban lãnh đạo Công ty yêu cầu tất cả các bộ phận phải thực hiện thống nhất trong toàn Công ty.
(9) Hạn chế X22
- Hạn chế: Lãnh đạo Công ty chưa có hiểu biết sâu sắc và gần gủi với nhân viên, lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty chưa cao.
- Nguyên nhân: Do sự khác biệt về văn hóa và Công ty không có chính sách giữ người.
- Giải pháp: Ban lãnh đạo công ty cần tìm hiểu về văn hóa của nhân viên bản địa. Từ đó thực hiện tổng hợp các giải pháp để đem lại sự hài lòng, nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên
(10) Hạn chế X23
- Hạn chế: Bản mô tả thiết kế công việc chưa được thiết kế cụ thể, chưa rõ ràng đảm bảo tuyển dụng được đúng người đúng việc.
- Nguyên nhân: Phòng nhân sự chưa làm tốt công tác tuyển dụng, chưa có chính sách tốt, hấp dẫn dành cho những ứng viên phù hợp.
- Giải pháp: Các trưởng bộ phận cần hỗ trợ phòng nhân sự thiết kế công việc cụ thể phù hợp với nhu cầu tuyển dụng và phù hợp với thị trường lao động.
81 (11) Hạn chế X24
- Hạn chế: Phân quyền trong Công ty thấp. Phạm vi quyền hạn của lãnh đạo người Việt hạn chế. Do vậy vấn đề tổ chức và điều hành công việc chưa được hiệu quả và chưa kịp thời.
- Nguyên nhân: JGC Việt Nam là doanh nghiệp của Nhật Bản, mới thành lập tại Việt Nam nên chưa có lòng tin với người lao động bản địa, trong công việc luôn có sự đề phòng, nghi ngờ nhau.
- Giải pháp: Công ty cần xây dựng quy trình và những quy định cụ thể về phạm vi phân quyền trong công việc và có biện pháp giám sát khi phân quyền.
3.2. Các kiến nghị. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1. Kiến nghị với ban lãnh đạo Công ty.
Công ty tiếp tục phát huy mặt tích cực trong hoạt động marketing quan hệ đối nội và đối ngoại, bên cạnh đó ban lãnh đạo Công ty cần xem xét thực tế những mặt hạn chế trong marketing quan hệ hiên tại của Công ty từ đó tham khảo những giải pháp đã được kiến nghị ở trên để khắc phục những hạn chế trong hoạt động marketing quan hệ của Công ty.
Đề xuất ban lãnh đạo Công ty nên đầu tư xứng đáng vào việc xây dựng chiến lược marketing của Công ty nói chung và marketing quan hệ nói riêng nhằm đưa Công ty có hình ảnh, tầm cao mới và vị thế trong môi trường cạnh tranh đầy biến động hiện tại và tương lai.
3.2.2. Kiến nghị với công ty mẹ Tập đoàn JGC Nhật Bản.
Từ những hỗ trợ về nhân lực và tài chính đến từ tập đoàn hiện nay là rất lớn. Kiến nghị Tập đoàn JGC tiếp tục quan tâm, hỗ trợ JGC Việt Nam nhằm giúp JGC Việt Nam nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức hoạt động, đạt được những thế mạnh về trình độ công nghệ, năng lực tài chính để có thể độc lập thực hiện những dự án lớn bằng chính tư cách pháp nhân của mình, giảm thiểu vai trò bảo
82
lãnh từ tập đoàn trong hoạt động đấu thầu và triển khai dự án. Kiến nghị Tập đoàn JGC quan tâm hơn nữa đến chế độ lương của cán bộ nhân viên người Việt Nam tương xứng với những gì đã đóng góp nhằm rút ngắn khoảng cách so với mặt bằng lương chung của các công ty JGC thành viên và có một mức lương cạnh tranh trong lĩnh vực ngành tại Việt Nam.
3.2.3. Kiến nghị với nhà nước.
Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng đến hoạt động marketing nói chung và marketing quan hệ nói riêng. Tất cả mối quan hệ tốt đẹp cần được thiết lập dựa theo cơ sở pháp lý và lòng tin với nhau.
JGC Việt Nam kiến nghị với các cơ quan chức năng trong việc minh bạch hóa các thủ tục hành chính, giảm thiểu tiêu cực trong hoạt động đấu thầu dự án và vận hành nền kinh tế theo kinh tế thị trường, để các nhà đầu tư, các doanh nghiệp nước ngoài thuận lợi trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam trong khuôn khổ mà luật pháp đã quy định .
Nhà nước cần phải phối hợp với các bộ, ngành nhằm tạo dựng lực lượng lao động có chất lượng tốt, làm việc có năng suất cao để đạt mặt bằng chung của lực lượng lao động trong khu vực và trên thế giới. Điều này sẽ giúp những người lao động làm việc ở các doanh nghiệp nước ngoài được trả mức lương cạnh tranh hơn.
83
KẾT LUẬN
Qua đề tài nghiên cứu này tác giả đã thấy được vài trò quan trọng của marketing quan hệ trong doanh nghiệp, việc đẩy mạnh hoạt động marketing quan hệ sẽ có lợi cho cả hai phía - doanh nghiệp và khách hàng. Do vậy doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực việc xây dựng chiến lược marketing quan hệ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa nhất.
Từ thực trạng về những hạn chế trong marketing quan hệ của Công ty TNHH JGC Việt Nam đã trình bày trong chương 2, bằng nghiên cứu khảo sát cụ thể, tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp như đã trình bày tại chương 3, nhằm khắc phục những hạn chế đó giúp đẩy mạnh hoạt động marketing quan hệ tại JGC Việt Nam. Ngoài ra tác giả cũng đưa ra một số giải pháp trong dài hạn để xây dựng chiến lược marketing quan hệ của JGC Việt Nam được hoàn thiện hơn. Từ đó sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh Công ty, giúp Công ty phát triển bền vững.
Đề tài marketing quan hệ được đề cập trong luận văn là một trong những đề tài rất mới. Mặc dù tác giả cũng đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên trong thời gian hạn hẹp, kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên luận văn sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ Quý Thầy, Cô và các anh chị đồng nghiệp trong Công ty để đề tài có thể được hoàn thiện hơn.
84
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Thị Minh Hiển (2003), Giáo trình marketing ngân hàng, Nxb Thống Kê 2003.
2. Nguyễn Đông Phong (2001), Marketing căn bản, Nxb ĐH Kinh tế TPHCM, 2001.
3. Philip Kotler (2011), Quản trị Marketing, Nxb Thống Kê, 2008.
Tiếng Anh
1. Francis Buttle (1996), Relationship Marketing theory and practice,
SAGE Publications Ltd, 1996.
2. Jag Sheth (1999), Handbook of Relationship Marketing, American Marketing Association 1999.
3. Kristin Anderson and Carol Kerr (2008), Customer relationship
management, R.R Donnelley & Sons company, 2008.
4. Kenneth L. Judd (1987), Journal of Services Marketing, European Journal of Marketing 1987.
5. Leonard Berry (1983), Relationship Marketing, American Marketing Association 1983.
6. Levitt, T (1983), After the Sale is Over, Harvard Business Review 1983. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
7. Roderick J. Brodie (2009), Marketing Theory, Paul chapman Publishing Ltd 2009. Website: 8. http://www.dna.com.vn 9. http://en.wikipedia.org/wiki/Relationship_marketing 10. http://www.tutor2u.net/business/presentations/marketing/relationshipm arketing/
85 11. http://www.learnmarketing.net/relationshipmarketing.htm 12. http://jgcvietnam.vn/ 13. http://www.marketingvietnam.net/ 14. http://tapchimarketing.vn/ 15. http://www.jimnovo.com/