2.5.2.1. Yếu tố sản phẩm trong marketing đối nội.
Sản phẩm trong marketing đối nội của JGC Việt Nam là những công việc liên quan trong các hoạt động thiết kế kỹ thuật, mua sắm vật tư thiết bị và giám sát thi
54
công tại công trường trong các dự án của Công ty. Những sản phẩm dịch vụ của Công ty được tạo ra từ các nhân viên sau đó cung cấp cho khách hàng bên ngoài.
2.5.2.2. Yếu tố giá cả trong marketing đối nội.
Công ty có xem xét tăng lương cho nhân viên 01 lần/năm. Chế độ lương của nhân viên Việt Nam trong công ty được phụ thuộc vào cấp bậc và kinh nghiệm làm việc. Những nhân viên chủ chốt, bộ khung của công ty thường có mức lương và mức thưởng cuối năm cao hơn. Nhìn chung về mặt bằng lương của Công ty vẫn chưa cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài cùng ngành.
Công ty luôn áp dụng chuẩn về luật lao động với tất cả các nhân viên công ty. Công ty có chế độ lương làm thêm giờ và công tác phí đầy đủ. Ngoài việc thực hiện đóng các loại bảo hiểm bắt buộc cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp, Công ty còn đóng bảo hiểm an toàn lao động cho người lao động. Nhân viên sẽ được hưởng đẩy đủ bảo hiểm an toàn lao động trong thời gian làm việc tại Công ty và khoảng thời gian di chuyển từ nhà đến Công ty và ngược lại.
2.5.2.3. Yếu tố phân phối.
Bố trí công việc cho nhân viên được tuân theo đúng quy trình của Công ty đã quy định. Đối với mỗi dự án thì Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức riêng, đứng đầu là giám đốc dự án, giám đốc dự án là người điều hành các công việc của dự án, chịu trách nhiệm cuối cùng trước ban giám đốc về kết quả thực hiện dự án. Dưới giám đốc dự án là các trưởng bộ phận, phòng chuyên môn, có trách nhiệm thực hiện phần công việc đúng chuyên môn liên quan trong dự án. Trong từng bộ phận chuyên môn, trưởng bộ phận sẽ tổ chức nhóm thực hiện dự án và đứng đầu là trưởng nhóm, số lượng nhân viên tham gia vào dự án phụ thuộc vào khối lượng công việc của dự án và do trưởng bộ phận quyết định. Công việc trong nhóm dự án được giao cho từng nhân viên cụ thể, các nhân viên chịu trách nhiệm về phần công việc được giao trước trưởng nhóm và trưởng bộ phận. Tuy nhiên do rất nhiều các bộ phận, phòng ban của công ty có chất lượng nhân sự không
55
cao nên công tác bố trí giao việc cũng gặp nhiều khó khăn, trách nhiệm của các trưởng nhóm trở nên nặng nề, nhiều trưởng nhóm phải tham gia rất nhiều các dự án khác nhau nên trách nhiệm công việc ngày càng cao, dẫn đến làm việc quá tải, thường xuyên làm về muộn.
Nơi làm việc của nhân viên được bố trí theo những nhiệm vụ cụ thể được giao. Phần lớn nhân viên làm việc tại văn phòng Công ty hoặc việc tại văn phòng công trường của các dự án hoặc làm việc tại nước ngoài theo những hợp đồng về dịch vụ hỗ trợ nhân lực cho các công ty thành viên trong tập đoàn.
Văn phòng Công ty hiện đại, đẹp, được trang bị đầy đủ phương tiện làm việc. Tuy nhiên quyền truy cập internet bị công ty hạn chế, chỉ dành cho nhân viên ở những vị trí liên quan đến giao dịch với nhà cung cấp và khách hàng.
Dịch vụ thiết yếu xung quanh văn phòng Công ty như ăn uống, giải trí…thiếu sự đa dạng, giá cả thì cao.
2.5.2.4. Yếu tố xúc tiến - Truyền thông.
Truyền thông giao tiếp giữa công ty với nhân viên, giữa các bộ phận, phòng ban được thực thi hiệu quả. Những thông tin liên quan, những yêu cầu của khách hàng luôn được truyền đạt đến những người phụ trách một cách đầy đủ và kịp thời. Phản hồi của khách hàng do những nhân viên tuyến đầu tiếp nhận sẽ được chuyển cho những những bộ phận chuyên môn để tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
2.5.2.5. Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa Công ty.
Nhằm cung cấp những dịch vụ tốt nhất và các công trình xây dựng chất lượng cao cho khách hàng trên toàn quốc, JGC Việt Nam đặt mục tiêu phấn đấu trở thành Nhà thầu tư vấn thiết kế - mua sắm vật tư và xây lắp có uy tín và đáng tin cậy tại Việt Nam trong lĩnh vực dầu khí và hóa dầu.
56
Với sứ mệnh là "Kiến tạo tương lai", JGC Việt Nam đã và đang nỗ lực để hoàn thành mục tiêu này trên cơ sở thực hiện 03 nhiệm vụ chính:
- Hài lòng khách hàng là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu. Bằng việc xác định chính xác và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu và mong muốn của khách hàng, đóng góp vào sự thịnh vượng của khách hàng.
- Đóng góp vào sự tăng trưởng của Việt Nam. Nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của doanh nghiệp tại cộng đồng nước sở tại, JGC Việt Nam sẽ đóng góp vào sự phát triển tương lai của Việt Nam thông qua các hoạt động của mình với tư cách là nhà thầu EPC.
- JGC Việt Nam phấn đấu trở thành nhà thầu EPC số 1 tại Việt Nam. JGC Việt Nam sẽ không ngừng nỗ lực để tăng cường năng lực kỹ thuật và theo đuổi mục tiêu xây dựng nền tảng vững chắc để trở thành Nhà thầu EPC cạnh tranh nhất trong khu vực.
Hiện nay, Công ty chỉ cung cấp thông tin về tầm nhìn và sứ mệnh thông qua Website Công ty, chưa có một chương trình cụ thể giới thiệu đến tất cả nhân viên do vậy phần lớn nhân viên không nhận thức được tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty.
Nhận thức được văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong phát triển doanh nghiệp, tạo nên thương hiệu bền vững cho Công ty, nên JGC Việt Nam đã tập trung xây dựng một hệ thống chuẩn mực các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó.
- Văn hóa trong giao tiếp chào hỏi. - Văn hoá làm việc đúng giờ.
- Văn hóa trong giới thiệu và tự giới thiệu. - Văn hóa trong sử dụng danh thiếp. - Văn hóa ứng xử với khách hàng, đối tác. - Văn hóa trong giao tiếp qua điện thoại. - Văn hóa trong làm việc.
57 - Văn hóa xử lý, giải quyết công việc
- Văn hóa hội họp (nghi thức hội họp, chỗ ngồi trong hội họp v.v.)
2.5.2.6. Cạnh tranh và thu hút nhân tài.
JGC Việt Nam luôn mong muốn thu hút những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm để xây dựng và giữ vững năng lực cốt lõi của Công ty. Tuy nhiên Công ty vẫn chưa có chiến lược và chính sách cụ thể trong việc thực thi thu hút và giữ nhân tài. Nhân lực trong Công ty thường xuyên có biến động, tỷ lệ nghỉ việc cao. Chính sách lương của Công ty chưa cạnh tranh và hệ thống thưởng chưa hấp dẫn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.5.2.7. Nhấn mạnh tính đồng đội.
Công ty luôn đánh giá cao vai trò làm việc nhóm, những nỗ lực đóng góp vào công việc của nhóm luôn luôn được đề cao. Mặc dù năng lực làm việc nhóm giữa các nhân viên trong bộ phận được nhìn nhận là hiệu quả được đánh giá cao. Tuy nhiên sự phối hợp công việc nhóm giữa các bộ phận chuyên môn trong cùng một dự án chưa thực sự tốt, chưa tuân theo quy trình công ty, nên hiệu quả công việc chưa cao, làm ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ hoàn thành dự án.
2.5.2.8. Đánh giá và khen thưởng.
Công ty đã xây dựng những bộ tiêu chuẩn về đánh giá nhân viên hàng năm tuy nhiên sự đề bạt, tăng lương của nhân viên cũng không phụ thuộc nhiều vào bảng đánh giá, nó phụ thuộc vào cách đánh giá riêng của từng trưởng bộ phận là người Nhật, do đó nó không có sự thống nhất giữa tất cả các bộ phận, phòng ban nên gây ra sự bất bình giữa các nhân viên về sự công bằng không được thực thi theo chuẩn. Như vậy những bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên vẫn còn mang tính hình thức.
Ngoài chế độ thưởng tháng lương thứ 13 cho toàn bộ nhân viên, Công ty cũng bổ sung chế độ khen thưởng cuối năm bằng tiền dành cho những cá nhân xuất xắc, có đóng góp nổi bật vào sự phát triển của công ty trong năm, tuy nhiên
58
tỷ lệ thưởng này không cao, nó chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong mức lương của người lao động, nó chỉ mang tính chất động viên, khích lệ về tinh thần.
2.5.2.9. Sử dụng đòn bẩy của sự tự do.
Trong phạm vi quy định và quy trình làm việc của Công ty đã ban hành. Trong từng công việc cụ thể, tất cả các nhân viên luôn được khuyến khích bày tỏ chính kiến, đề xuất các giải pháp liên quan, nhờ đó phát huy được năng lực và sức mạnh cá nhân nhằm đóng góp những giải pháp sáng tạo vào việc nâng cao hiệu quả trong việc thực thi công việc chung. Tuy nhiên vẫn có nhiều trưởng bộ phận hoặc trưởng nhóm do năng lực hạn chế, làm việc theo phong cách cá nhân, không nắm vững được quy trình chung của Công ty nên có rất nhiều những giải pháp mà họ đưa ra thiếu tính khả thi, gây ảnh hưởng đến kết quả công việc chung của toàn dự án.
2.5.2.10. Hiểu biết khách hàng nội bộ.
Nhân viên được xem như là khách hàng nội bộ của Công ty, sự hiểu biết của lãnh đạo Công ty về những khách hàng nội bộ vẫn còn khoảng cách lớn. Các chính sách mà Công ty đưa ra để thực thi vẫn chưa dung hòa được nguyện vọng giữa người lao động và người sử dụng lao động. Điều này làm nảy sinh mâu thuẫn và làm ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc, hiệu quả công việc cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty.
2.5.2.11. Thiết kế công việc và tuyển dụng.
Công ty đã tăng cường tuyển dụng những nhân viên có trình độ tại những trường đại học như Đại Học Bách Khoa Hà Nội, Đại Học Mỏ Địa Chất, Đại Học Xây Dựng và Đại Học Kiến Trúc…
Với phương thức tuyển dụng là ưu tiên tuyển dụng qua giới thiệu của nhân viên. Tuy nhiên phần lớn ứng viên tìm đến Công ty qua Website tuyển dụng và những buổi hướng nghiệp tại những trường đại học.
59
Hiện nay thị trường tuyển dụng trong lĩnh vực Công ty có nhu cầu phần lớn có chất lượng chưa cao. Nhân viên sau khi tuyển dụng và qua quá trình đào tạo thì trình độ chuyên môn và quy trình làm việc vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được những tiêu chí theo yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đó các bản mô tả thiết kế công việc chưa cụ thể nên chưa thu hút được người có năng lực phù hợp ứng tuyển.
2.5.2.12. Trao quyền cho nhân viên.
Trong công ty thì sự trao quyền cho nhân viên còn nhiều hạn chế, sự đồng thuận và tin tưởng giữa lãnh đạo người Nhật Bản và nhân viên người Việt Nam còn nhiều hạn chế. Tất cả các cấp quản lý từ trưởng bộ phận trở lên vẫn là người nước ngoài. Tất cả những quyết định quan trọng liên quan đến công việc đều do người nước ngoài quyết định. Trong cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty, cấp quản lý cơ sở là những trưởng nhóm người Việt Nam chỉ được quyền đề xuất các ý kiến, là cơ sở để các trưởng bộ phận ra quyết định.