trị truyền thống.
Về cơ bản là mô hình “chỉ huy và kiểm soát”, tương tự như các mô hình được áp dụng trong quân đội
- Tư tưởng cơ bản của mô hình truyền thống
(1). Tất cả trí thông minh, sáng suốt của tổ chức đều nằm ở đỉnh của tổ chức
(2). Các cá nhân phải thực hiện những mệnh lệnh và mệnh lệnh thì bắt nguồn từ cấp cao nhất (3). Một nhóm người ra các quyết định chiến lược căn bản, toàn thể những người còn lại của tổ chức chỉ là những người thừa hành, làm những công việc cụ thể hoặc là cán bộ quản trị trung gian truyền đạt mệnh lệnh từ đỉnh xuống đáy hay truyền thông tin từ đáy lên đỉnh.
- Những hạn chế của mô hình truyền thống
(1). Được xây dựng trong một nền kinh tế được áp đặt từ phía cung, mô hình được xây dựng nhằm khai thác hết công suất của tổ chức trong khi nền kinh tế hiện nay, đối với hầu hết các sản phẩm cung đã vượt quá xa so với cầu.
(2). Tốc độ truyền tin quá chậm. Ý tường về một quy trình vận hành chuẩn, được quyết định ở trên đỉnh rồi được chấp hành một cách nghiêm khắc và được thực hiện bởi những người dưới đáy không còn phù hợp do sự thay đổi liên tục và quá nhanh của môi trường.
Câu 3: Trình bày khái quát mô hình quản trị theo mục tiêu, ưu nhược điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu.
MBO (Management by Objectives) Mô hình quản trị mục tiêu được đưa ra và áp dụng từ nửa đầu thế kỉ 20, cha đẻ của mô hình này là Peter Drucker chuyên gia quản trị người Đức ,một trong những mô hình có sức ảnh hưởng lớn được áp dụng phổ biến và rộng rãi trên toàn cầu cho đến tận ngày nay.
Drucker đặt câu hỏi về khả năng liên kết giữa mối quan hệ con người và hệ thống tổ chức của công ty, tính hiệu quả khi vận hành được đánh giá dựa trên 2 yếu tố khách quan (môi trường kinh doanh) và chủ quan (khả năng thực thi của kế hoạch). MBO đánh giá cao khả năng hiệu quả của công việc hơn năng suất cũng như mô hình tổ chức của mọi công ty.
MBO hoạt động dưa trên mô hình tương tác kết hợp đặc biệt giữa người quản trị và nhân viên. Hệ thống MBO dựa trên mô hình tư duy về tính hợp nhất giữa các hệ thống phân tầng quản trị trong công ty. Mô hình MBO đòi hỏi mỗi thành viên trong nhóm đều phải tự đưa ra cam kết, có trách nhiệm và chín chắn trong hành động cũng như suy nghĩ. Tất nhiên, để mô hình thành công, cần rất nhiều thử thách. Để đạt được điều này, nhà quản trị và nhân viên cùng đưa ra một mục tiêu thống nhất, có kế hoạch cùng điều chỉnh và quyết định cùng làm dựa trên năng lực mỗi thành viên có. Bằng hình thức quản trị này, nhân viên từng cấp sẽ hình dung ra được mục tiêu trong tương lai cần làm là gì, họ bắt đầu tự lập ra cho mình một bảng kế hoạch cá nhân theo từng
bước và lộ trình để đạt được mục tiêu cần nhắm tới để đạt được mục tiêu chung của toàn công ty.
Tại mỗi tầng quản trị, trong quy trình MBO, tất cả đều tham gia một phần vào quy trình hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống vận hành riêng sao cho hiệu quả. Manager mong đợi nhất là tình thực thi và hiệu quả tối ưu sau khi hệ thống đưa ra bắt đầu vận hành. Việc quan trọng nhất của Manager là tìm được những lỗ hổng, hỗ trợ và giúp đỡ hoàn thiện hoá chức năng từng quy trình hoạch định chiến lược trong quá trình tiến hành.
Sau khi hoàn tất, kế hoạch để đạt mục tiêu bắt đầu được chia nhỏ cho mỗi người đều có một mục tiêu riêng của mình để hoàn thiện dần, công việc của Manager giờ đây chỉ cần theo dõi và thẩm định lại năng lực vận hành của cả tổ chức.
Manager có thể tập trung đánh giá các bước đi tiếp theo cho tổ chức (tập trung nhiều vào tương lai hơn là đi soi xét lại quá khức). Manager kiểm tra thường xuyên và luôn có kế hoạch kiểm tra định kì để biết được mục tiêu nào đã được thực thi xong.
Điểm độc đáo của MBO là cam kết được đưa ra 2 chiều, cả 2 cùng nhau định giá và ước lượng lại được mình đã làm được gì và chưa được gì.
Yếu tố thành công của MBO nằm ở chỗ, nhân viên có quyền tham gia vào việc đặt ra các mục tiêu và chọn lựa theo ý mình mong muốn, cam kết đã được đưa ra dựa trên năng lực họ có, từ đó họ tự tin đảm bảo trách nhiệm trong việc thực thi kế hoạch. Đó là sợ dây liên kết quan trọng giữa mục tiêu tổng thể của công ty, manager và nhân viên.
Các nguyên tắc của MBO:
• Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức • Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên • Cùng tham gia ra quyết định
• Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi SMART PLAN là công cụ tối cần thiết khi tiến hành quy trình MBO.
• Specific (Cụ Thể)
• Measurable (Đo lường được) • Achievable (Có khả năng đạt được) • Realistic, and (Thực tiễn)
• Time bound. (Thời gian xác định). Ưu điểm của MBO:
• Mục tiêu được đưa ra và thảo luận kĩ càng với mọi người trước khi đạt được cam kết cuối cùng.
• Mọi người cùng nhau tham gia đặt mục tiêu, quyết định các cách thức làm và đưa ra quyết định cuối cùng.
• Luôn tạo động lực cho nhân viên có cơ hội thể hiện mình và thoả mãn thích thú với công việc.
• Xây dựng được mối quan hệ gắn kết giữa quản lí và nhân viên thông qua các hoạt động trao đổi cùng nhau- tính tương tác 2 chiều.
• Tạo sự liên kết chặt chẽ trong một tổ chức và tăng tường khả năng hợp tác.
• Manager có thể đảm bảo mục tiêu đạt tới của từng bộ phận cấp dưới làm việc luôn gắn kết tới mục tiêu chung cần đạt tới của tổ chức.
• Mục tiêu đưa ra có thể phân chia thành nhiều lớp nhỏ hơn ở mọi cấp manager và ở mọi bộ phận khác nhau trong công ty. (bán hàng, quảng bá, marketing, tài chính, lên hế hoạch phân bổ dòng tiền).
• MBO có thể áp dụng được cho mọi tổ chức.
• Trong mô hình MBO , nhân viên thường tự lập kế hoạch làm việc cho mình, có trách nhiệm với bản thân và công ty nhiều hơn, không lệ thuộc nhiều vào mệnh lệnh của sếp . Điểm khuyết của MBO:
• Hệ thống phải được định hình sẵn.
• Đặt mục tiêu khi tiến hành làm phải thực tế phù hợp với năng lực có sẵn.
• Tranh cãi thường xảy ra giữa manager và nhân viên khi nhân viên đưa ra được kế hoạch SMART Plan tốt hơn. Việc lựa chọn dựa trên Manager.
• Không phát huy được mô hình MBO nếu môi trường không có sự sáng tạo và khyến khích phát triển con người.
• Kỳ vọng quá nhiều vào “nhân viên tài năng” khiến Manager dễ ảo tưởng về mục tiêu họ đặt ra.
• Mục tiêu đưa ra không được theo dõi kĩ và báo cáo liên tục sẽ tạo nên gánh nặng về ngân sách cũng như chi tiêu cho công ty.
• Mục tiêu đề ra có thể quá thấp hoặc quá cao.
• Thời gian thực thi ngặt nghèo và khó đạt được khi tiến hành.
• Quá tham vọng khiến bất chấp tất cả, làm mọi giá để đạt được mục tiêu khiến thành quả trở nên tệ hại .
• Không tìm được một mục tiêu phù hợp và đúng đắn để tiến hành cho tổ chức.
Câu 4. Ưu điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Những yêu cầu đặt ra đối với mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát
Ưu điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát:
Mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Mô hình này tạo động lực cho nhà quản trị hành động không phải vì bị ép buộc mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi. Tự kiểm soát tạo ra 1 động lực mạnh mẽ hơn, có khát vọng làm được những điều tốt nhất hơn chỉ làm vừa đủ tốt. Quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát là một phương tiện để đạt được những tiêu chuẩn cao hơn về thành tích
Những yêu cầu đặt ra đối với mô hình:
Về mục tiêu
- Nhà quản trị ở mọi cấp đều cần những mục tiêu được trình bày rõ ràng, các mục tiêu này đều bắt nguồn từ mục tiêu chung của tổ chức có sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
- Nhà quản trị phải xác lập mục tiêu cho bộ phận của mình, thông qua trao đổi thảo luận để có được sự thống nhất, đồng thuận về mục tiêu của các cấp trong tổ chức
- Phải sử dụng Phiếu điểm cân bằng
Về tự kiểm soát
- Quản trị bằng tự kiểm soát hàm ý “đưa các quyết định xuống đến những cấp quản trị thấp nhất” và “trả lương cho những người lao động dựa trên kết quả công việc”.
- Để có thể tự kiểm soát các cá nhân cần có khả năng đo lường thành tích của mình và so sánh với mục tiêu đặt ra. Vì vậy, cần phải cung cấp cho họ những thước đo chung, rõ ràng trong mọi lĩnh vực. Các thước đo này không cần tuyệt đối chính xác hay định lượng nhưng phải rõ ràng, đơn giản, thuyết phục, dễ hiểu, không cần giải thích quá nhiều khi đem vào áp dụng - Mọi thành viên đều phải có đủ thông tin cần thiết để đo lường thành tích của bản thân. Khả năng cung cấp những thông tin liên quan đến đo lường thành tích sẽ tạo điều kiện cho quá trình tự kiểm soát
Về sử dụng các báo cáo và quy trình
- Quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát cần phải suy nghĩ lại một cách triệt để việc sử dụng các báo cáo và quy trình. Chỉ sử dụng khi chúng giúp cho tổ chức tiết kiệm được thời gian và lao động, cần định kỳ kiểm tra, đánh giá lại các báo cáo và quy trình để xem chúng còn cần thiết nữa không.
- Các báo cáo và quy trình cần là công cụ của người thực hiện chúng chứ không phải là thước đo thành tích. Các báo cáo và quy trình chỉ nên tập trung vào những yêu cầu cần thiết để đạt được kết quả trong lĩnh vực chính. Những nỗ lực kiểm soát quá nhiều, cả những thứ không liên quan sẽ dẫn đến những định hướng sai lầm
Về tạo động lực thúc đẩy
- Ở những tổ chức sử dụng công cụ để tạo động lực, hoặc người ta bỏ qua các công việc để đạt được động lực, hoặc là im lặng để phá bỏ các động lực nhằm hoàn thành công việc. Cả hai trường hợp đều cho thấy sự yếu kém trong việc lập kế hoạch. Quản trị theo động lực còn đi tới việc định hướngsai lầm khi nó tập trung vào một vài giai đoạn của công việc, gây tổn hại đến các bộ phận khác.
- Quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát cần phải loại bỏ việc tạo động lực bởi vì động lực không phải là cách để thực hiện được nhiệm vụ và công việc. Quản trị thành công đòi hỏi sự nhấn mạnh tới các mục tiêu khác nhau một cách ngang bằng, nhất là từ vị trí các nhà quản trị cao cấp
Câu 5: Trình bày khái niệm quá trình kinh doanh. Tại sao phải tái lập các quá trình kinh doanh? Đặc điểm của quá trình kinh doanh sau khi tái lập
Khái niệm quá trình kinh doanh: là một tập hợp các hoạt động tiếp nhận một hoặc nhiều loai đầu vào để tạo thành đầu ra có giá trị cho khách hàng
Tại sao phải tái lập quá trình kinh doanh:
Quá trình kinh doanh trước đây có những đặc điểm sau đây :
- Dựa trên tiền đề người lđ có trình độ chuyên môn thấp, do vậy công việc và nhiệm vụ giao cho họ phải đơn giản, làm việc theo nguyên tắc phân công lđ của Adam Smith.
- Càng ngày càng cần nhiều thủ tục để liên kết, phối hợp các quy trình. Số lượng nhân viên ở các khâu trung gian quá lớn. Các thủ tục ngày càng trở nên phức tạp.
- Cơ cấu tổ chức hình tháp được áp dụng để phù hợp với việc đặt kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của các quá trình truyền thống là cung cấp sản phẩm đại trà cho thị trường đại trà vì thế tất cả đầu vào được xử lý một cách đồng nhất để có thể sx đầu ra đồng dạng và giống nhau. Ngày nay quá trình phải có nhiều hình thức mới đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Không có tiêu chuẩn hóa cho quá trình.
- Việc phân chia công việc thành những phần việc nhỏ theo nguyên tắc phân công lao động của Adam Smith đã trở nên lỗi thời. Các DN phải tái lập lại các quá trình kinh doanh.
Các đặc điểm của quá trình sau tái lập:
- Từ nhiều công việc gộp lại thành một việc
- Các bước trong quá trình được thực hiện theo thứ tự tự nhiên - Các công việc được thực hiện tại nơi thích hợp nhất
- Mỗi quá trình có một đầu mối duy nhất là Giám đốc chuyên vụ
Câu 6: Phân tích những đặc điểm chủ yếu của mô hình Quản trị theo quá trình
Đặc điểm của mô hình Quản trị theo quá trình:
- Đơn vị công tác thay đổi, từ các phòng chuyên môn trở thành các đội công tác quá trình - Tính chất công việc thay đổi, từ đơn giản hóa thành đa dạng hóa
- Vai trò của người lao động thay đổi, từ bị giám sát thành được ủy quyền
- Công tác đào tạo thay đổi, từ đào tạo nghề thành nâng cao trình độ chuyên môn học vấn - Các biện pháp khuyến khích thay đổi, từ nhấn mạnh cường độhoạt động sang kết quả thu được
- Tiêu chuẩn đề bạt, thăng chức thay đổi, từ thành tích sang năng lực
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình dựa trên từng quá trình cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng, thay đổi từ hình bậc thang chuyển sang bằng phẳng
- Cán bộ quản trị thay đổi, từ kiểm soát viên trở thành huấn luyện viên - Cán bộ điều hành thay đổi, từ người theo dõi số liệu thành nhà lãnh đạo.
Câu 7: Trình bày bối cảnh xã hội của thế kỷ 21 và những hạn chế của mô hình quản trị truyền thống. Tai sao phải xây dựng mô hình quản trị môi trường làm việc theoyêu cầu của nhân viên?
* Bối cảnh xã hội của thế kỷ 21:
Chúng ta đã bước sang thế kỉ XXI. Đây là thời kỳmà các quan hệquốc tếđã phát triển tới mức không một quốc gia nào dù lớn hay nhỏ, dù thuộc hệthống kinh tếxã hội nào có thể tồn tại và phát triển mà không chịu sự tác động ấy. Đây cũng là thời kỳdiễn ra quá trình biến đổi từ một nền kinh tế thếgiới bao gồm nhiều nền kinh tếquốc gia sang nền kinh tế toàn cầu, từ sự phát triển kinh tế theo chiều rộng sang phát triển kinh tế theo chiều sâu. Những thành tựu khoa học và công nghệđã cho thấy loài người đang quá độ từ nền sản xuất vật chất sang nền sản xuất tinh thần – cơ sở vật chất của xã hội tương lai.
1.1 Vấn đề chiến tranh và hoà bình: Chính sách đối đầu buộc các quốc gia phải tăng cường chi phí quốc phòng rất lớn và tác động rất xấu đến nền kinh tế của nhiều quốc gia, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển. Các nước tư bản chủ nghĩa phát triển gặp không ít khó khăn do chính việc sản xuất và buôn bán vũ khí. Do đó, cuộc đấu tranh cho hoà bình chống chiến tranh, cắt giảm vũ khí hạt nhân là nhiệm vụ cấp bách của cả nhân loại, của mọi quốc gia và các phong trào