Kênh phân phối của Tổng công ty rất chặt chẽ, rộng khắp và trải dài từ Bắc vào Nam. Đặc biệt ở 2 khu vực trung tâm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh có mật độ đại lý dày đặc, vì đây là 2 trung tâm đô thị lớn và sầm uất, mật độ dân cư đông đúc, cơ hội kinh doanh của Tổng công ty ở 2 nơi này là khá cao. Tuy nhiên các vùng lân cận 2 khu vực trung tâm này, các đại lý của công ty cũng được rải đều. Đây là một lợi thế rất mạnh để Tổng công ty đưa sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng và thuận lợi thu thập thông tin về nhu cầu thị trường. Hiện nay Tổng công ty có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả nước.
Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nƣớc (phụ lục 2)
Hình 2.2: Các kênh phân phối
Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Người tiêu dùng Cửa hàng Công ty Tổng đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý Siêu thị Cty con Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng
Hệ thống kênh phân phối của Việt Tiến khá đơn giản, ít qua nhiều tầng lớp trung gian. Đây là một ưu điểm của công ty. Điều này sẽ giúp người tiêu dùng tiếp cận thông tin nhanh chóng từ phía công ty, tránh những thông tin lệch lạc, sai sót qua khâu trung gian.
Theo bảng 2.8 về tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối thì kênh qua cửa hàng và đại lý được Việt Tiến được quan tâm nhất do mang lại nguồn thu cao.
Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009
STT Tên Tỷ trọng (%) 1 Cửa hàng 12 2 Đại lý 65,95 3 Tổng đại lý 4,05 4 Kênh khác 18 5 Siêu thị 4,4 6 Hội chợ 0,42 7 CB-CNV 0,49
8 Trường học, bệnh viện, cơ quan, xí nghiệp
9,69
9 Nhà buôn trung gian 3
Nguồn: Phòng kinh doanh Việt Tiến (3/2010)
2.2.3.5. Thị trƣờng tiêu thụ:
Bảng 2.9: Thị trƣờng tiêu thụ chính của Việt Tiến
STT KHU VỰC TÍNH THEO GIÁ TRỊ
1 Nhật Bản 31,04%
2 Mỹ 27,78%
3 Tây Âu( EU) 27,19%
4 Các nước khác 13,99%
Kim ngạch xuất khẩu năm 2009 đạt 620 triệu USD. Việt Tiến đã ký kết hợp đồng xuất khẩu cho cả quý 2 năm 2011 với tổng giá trị bằng 40% so với năm 2010. Các hợp đồng này đều rải đều cho 3 thị trường trọng điểm là Mỹ chiếm 28%, Nhật 31%, Châu Âu 27%. Sản phẩm chủ lực vẫn là áo sơ mi, quần tây và áo jacket. Năm 2009, 2010 Việt Tiến đã khá thành công trong việc xây dựng thương hiệu, phát triển nhãn hiệu có tính bền vững và đã đi được vào tâm thức người tiêu dùng trong và ngoài nước. Vào tháng 10/2009, tại Phnôm Pênh (Campuchia), Việt Tiến cũng đã chính thức mở tổng đại lý độc quyền. Tiếp theo đó sẽ là Lào, Malaysia, Singapore, Thái Lan và Indonesia. Hiện sản phẩm may Việt Tiến đã xuất khẩu sang 50 nước như: Mỹ, Anh, Pháp, Ðức, Nhật Bản, Tây Ban Nha...
Với một chiến lược cạnh tranh hợp lý, lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu cùng với việc luôn cải tiến mẫu mã, đa dạng màu sắc sản phẩm, thương hiệu thời trang Việt Tiến đã từng bước vượt qua định kiến, chiếm lĩnh thị trường nội địa.
Nhờ sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như “hầu bao” của người tiêu dùng, Việt Tiến đã phân chia các đối tượng khách hàng thành nhiều phân khúc, trong đó đặc biệt tiến mạnh vào nhu cầu bình dân, đáp ứng cao nhu cầu mua sắm cho mọi lứa tuổi, mọi người dân. Khai thác thị trường truyền thống với các sản phẩm phổ thông là điểm chiến lược của công ty. Đi khác với dòng chảy “cửa hàng một giá mọc như nấm sau mưa”, công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Và để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến không giảm giá sản phẩm mà tung ra các dòng sản phẩm có giá trung bình. Đầu năm 2010, Tổng Công ty may Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới, Việt Long - thời trang công sở gồm sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt… dành cho người lao động, sinh viên, công chức… với mức giá hoàn toàn bình dân, từ 80.000 - 180.000 đồng/sản phẩm. Với nhãn hàng Việt Long, Việt Tiến đang khép kín dãy hàng may mặc cung cấp cho người tiêu dùng nội địa với những thương hiệu Sanciaro, Manhattan, TT-up dành cho người có thu nhập cao; Việt Tiến, Viettien Smartcasual dành người có thu nhập từ trung bình đến khá; và Việt Long nhắm đến người tiêu dùng có thu nhập trung bình thấp đang chiếm số đông.
Bên cạnh việc xây dựng chuỗi cửa hàng, đại lý độc quyền bán sản phẩm may mặc của mình, Việt Tiến còn phối hợp với các cửa hàng dệt may khác cùng phân phối các sản phẩm hàng may mặc Việt Nam đến tay người tiêu dùng bình dân một cách rộng rãi hơn.
2.2.3.6. Hoạt động R&D
Về mặt cạnh tranh thị trường ViệT Tiến đã đầu tư nghiên cứu tìm hiều xu hướng thị trường, nghiên cứu thiết kế, sản xuất thứ, tiến hành sản xuất thành công và ra mắt thương hiệu mới như Vee sendy, TT_up, Việt Long. Những hoạt động này đã định vị Việt Tiến là một tổng công ty thời trang, thay vì một tổng công ty may mặc.
Về khía cạnh kỹ thuật, Việt Tiến đã thành công khi nghiên cứu, chọn lọc công nghệ và nhà thầu, triển khai và áp dụng thành công việc tự động hoá và vi tính hoá một số công đoạn quan trọng ảnh hưởng mạnh đến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tạo ra rào cản kỹ thuật với hàng giả, hàng nhái, giúp bảo vệ uy tín, thương hiệu. Ví dụ như công nghệ ép keo vòng nách áo sơ mi đã giúp nâng cao chất lượng rõ rệt, gia tăng chất lượng sản phẩm và quan trọng là giúp Việt Tiến bứt phá về chất lượng sản phẩm với hàng giả, hàng nhái.
2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Dùng để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, nhận biết được các điểm mạnh cũng như các điểm yếu nhằm giúp nhà quản trị của doanh nghiệp từ đó đưa ra những quyết định phù hợp và đúng đắn. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của Tcty như thế nào. Với số điểm quan trọng là 2,94 cho thấy công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lược nội bộ tổng quát.
STT
Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến kết quả SXKD
Mức độ
quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng
1 Năng lực của hệ thống quản trị 0.060 2.99 0.179
2 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 0.064 3.43 0.220
3 Thị phần 0.068 3.00 0.204
4 Năng lực Mar và bán hàng 0.059 2.59 0.153
5 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 0.052 3.50 0.182
6 Chất lương SP 0.062 3.00 0.186
7 Năng suất lao động 0.064 2.70 0.173
8 Sản phẩm đa dạng phong phú 0.064 3.00 0.192
9 Giá bán sản phẩm 0.052 2.99 0.155
10 Qui trình SX hợp lý 0.054 3.00 0.162
11 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 0.054 3.00 0.162
12 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 0.053 3.30 0.175
13 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 0.060 2.80 0.168
14 Tồn kho hợp lý 0.049 3.00 0.147
15 Khả năng tài chính 0.062 2.67 0.166
16 Hoạt động nghiên cứu phát triển 0.063 2.12 0.134
17 Xây dựng môi trường văn hoá DN 0.060 3.00 0.180
1.00 2.94
2.2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc 2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến
SWOT Các cơ hội (Opportunities)
1. Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định đã góp phần kích thích nhu cầu hàng hóa tiêu dùng (trong đó có ngành dệt may)
2. Các kênh phân phối hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại ngày càng mở
Các nguy cơ (Threatens) 1. Suy thoái kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất của ngành dệt may, các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ, đặc biệt là tranh chấp trên khu vực biển Đông, có thể là nhân tố gây mất ổn định về kinh tế – chính trị khu vực.
rộng tạo điều kiện thuận lợi để đưa sản phẩm của công ty đến gần với người tiêu dùng hơn
3. Quan hệ hợp tác quốc tế được mở rộng, đặc biệt là việc Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành da giày hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ổn định.
4. Nguyên phụ liệu ngành dệt may chủ yếu là nhập khẩu, mở ra khả năng hoạt động kinh doanh thương mại trong nước.
2. Ngành sản xuất nguyên phụ liệu dệt may trong nước kém phát triển, phụ thuộc phần lớn vào nhập khẩu. Chưa hình thành được thị trường nguyên phụ liệu ngành Dệt may tập trung, làm hạn chế sự phát triển sản xuất của ngành.
3. Sự cạnh tranh khốc liệt, toàn diện của Trung Quốc, và một số quốc gia khác. 4. Là ngành có mức thâm dụng lao động, lượng lao động dịch chuyển và biến động lớn, tình trạng thiếu hụt lao động đã và đang xảy ra.
5. Lượng hàng nhái hàng giả nhiều, gây ảnh hưởng tới hình ảnh thương hiệu sản phẩm
Những điểm mạnh (Strongs)
1. Thương hiệu mạnh nổi tiếng, được nhiều người tiêu dùng biết tới
2. Sản phẩm đa dạng phong phú về mẫu mã và chủng
Các chiến lược S-O
1. Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may => Chiến lược hội nhập dọc về phía sau Các chiến lược S-T 1. Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T3, T5: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hoá các sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng
loại, phù hợp với nhiều tầng lớp nhiều lứa tuổi. 3. Hệ thống các của hàng, đại lý rộng khắp các thành phố trên cả nước. 4. Có nguồn vốn khá mạnh so với các đối thủ cạnh tranh 5. Hình thức hoạt động của công ty đa dạng, nhiều lĩnh vực nên dễ dàng xâm nhập thị trường và giảm thiểu rủi ro.
2. Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường
loại trên thị trường => Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm
2. Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3, T4: xây dựng nhà máy tại địa phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm => Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Những điểm yếu (Weaks)
1. Công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu trong và ngoài nước chưa đủ mạnh. 2. Hệ thống các cửa hàng, đại lý chưa đồng nhật về
hình ảnh
3. Hoạt động xuất khẩu các thương hiệu công ty sở hữu còn hạn chế
4. Hệ thống phân phối trong phân khúc cao cấp chưa được đầu tư và quan
Các chiến lược W-O
1. Kết hợp W1, W2 + O1, O2, O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá, nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm => Chiến lược marketing và nâng cao thương hiệu
2. Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm
Các chiến lược W-T
1. Kết hợp W1, W2, W4, W5 + T3, T4: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp
2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái => Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
tâm đúng mức.
5. Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm còn yếu.
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:
Nhóm các chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:
Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may => Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường
Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị:
Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T3, T5: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hoá các sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường => Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm
Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3, T4: xây dựng nhà máy tại địa phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm => Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất:
Kết hợp W1, W2 + O1, O2, O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá, nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm => Chiến lược marketing và nâng cao thương hiệu
Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm
Nhóm các chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này:
Kết hợp W1, W2, W4, W5 + T3, T4: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp
Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành=> Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các chiến lược không tồn tại độc lập mà trái lại tuỳ từng mức độ chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, ngược lại, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược được. Để giải quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O
Các yếu tố quan trọng
Điểm
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên ngoài
Sự ổn định về Chính trị-xã hội 4.00 4 16 3 12
Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 4 16
Tỷ lệ lạm phát 3.00 3 9 1 3
Suy thoái kinh tế trên toàn cầu 3.00 2 6 2 6
Hệ thống pháp luật 3.00 3 9 3 9
Quan hệ hợp tác song phương 4.00 4 16 2 8
Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 2.00 2 4 1 2
Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9
Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9
Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 3 9 2 6
Thị trường trong nước 3.00 3 9 3 9
Thị trường xuất khẩu 4.00 4 16 4 16
Thị trường NPL trong nước 2.00 2 4 1 2
Thị trường NPL nhập khau 4.00 4 16 1 4
Đối thủ cạnh tranh quốc tế 2.00 4 8 2 4
Những DN gia nhập thị trường 3.00 3 9 1 3
Các sản phẩm thay thế 3.00 2 6 2 6
Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 2.00 2 4 2 4