Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cưu & phát triển, thông tin…
- Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoach đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.
- Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế canh tranh so với đối thủ.
- Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
- Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển:
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
- Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất.
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định. Khung phân tích hình thành chiến lược theo hình (Hình 1.3)
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yéu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận SWOT Ma trận bên trong, bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Hình 1.4: Khung hình thành chiến lƣợc
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006
1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation(EFE):
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một Ma trận đánh giá các yéu tố bên ngoài (EFE).
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5. Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Company Profile Matrix (CPM).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty, tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu.
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh tranh 1 Công ty cạnh tranh tranh 2 Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng
1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp
Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID6
phải trải qua tám bước
sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
6
4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp.
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT SWO T7 O – Các cơ hội 1…. T – Các nguy cơ 1… S – Các điểm mạnh 1……
Các chiến lược kết hợp S/O: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược kết hợp S/T: Vượt qua những bắc trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W – Các điểm yếu 1….……
Các chiến lược kết hợp W/O: Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội
Các chiến lược kết hợp W/T: Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
1.2.4.3. Giai đoạn quyết định
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).
Ma trận QSPM theo Ferd R David8
gồm có 6 bước căn bản sau:
Bƣớc1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bƣớc 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.
Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.2.3}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành dệt may.
Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực canh tranh cua doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố. Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia. Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia.
Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu. Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhằm phát biểu đanh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố.
CHƢƠNG II
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến
Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.
Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy thế, được sự trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp, toàn thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường.
Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau đó, lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt là VTEC (theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)
Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.
Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LI N HI P S N XU T – XU T NH P KH U MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin
về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật …. Chính vì thế, ngày 29/04/1995 T NG CTY D T MAY VI T NAM ra đời.