Đây là nhân tố có thể nằm trong khả năng kiểm soát của TCT nói riêng và của doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
TCT nhận thức được tầm quan trọng, cần thiết và cấp bách của công tác định giá thương hiệu.Việc xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu Hapro đến với ngƣời tiêu
dùng đã là cả quá trình đòi hỏi sự đầu tƣ to lớn cả về tài chính, thời gian và các nguồn lực khác. Thì việc định giá thƣơng hiệu Hapro của TCT còn đòi hỏi sự nỗ lực của TCT, sự đầu tƣ hơn rất nhiều lần. Tuy việc định giá thƣơng hiệu Hapro rất khó xác định cụ thể và khó nhận thấy kết quả nhanh chóng nhƣ việc đầu tƣ vào tài sản hữu hình, nhƣng TCT đã coi đó là việc làm cần thiết và cấp bách. Chính điều đó đã tạo cho TCT một sức mạnh vô hình so với các doanh nghiệp khác cùng ngành trong nƣớc.
92
Sự đồng thuận trong tập thể TCT là một nhân tố quan trọng góp phần vào việc
định giá thƣơng hiệu Hapro thành công. Ngoài những vấn đề cơ bản liên quan trực tiếp đến việc xây dựng và quản trị thƣơng hiệu Hapro; vấn đề triển khai thực hiện chƣơng trình thì sự nhất trí trong Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ TCT là một yếu tố thành công trong công tác định giá. Tập thể TCT đã nỗ lực không ngừng để đi đến một thành công chung là đƣa thƣơng hiệu Hapro của mình ra thƣơng trƣờng với một giá trị cụ thể.
Trình độ chuyên môn của cán bộ TCT cũng là nhân tố hết sức quan trọng trong
hoạt động định giá thƣơng hiệu. TCT đã thiết lập riêng một bộ phận hoặc cá nhân đƣợc đào tạo chuyên môn về thƣơng hiệu để có kiến thức triển khai và hƣớng dẫn cho các bộ phận khác của TCT. Đồng thời bộ phận này có nhiệm vụ chuyên theo dõi tình trạng thƣơng hiệu TCT để có biện pháp xử lý kịp thời. Nguồn nhân sự phục vụ cho công việc quản trị thƣơng hiệu, TCT có thể lấy từ nhân sự sẵn có trong TCT và cũng có thể lấy từ nguồn ngoài. Nhân sự từ bên trong doanh nghiệp có một lợi thế là hiểu biết rõ ràng về các quá trình mà họ tham gia vào chuỗi các hoạt động của mỗi đơn vị. Chính vì thế, việc sử dụng những ngƣời đến từ bên trong để hiểu rõ hơn và cải tiến các quá trình hoạt động là điều đang đƣợc các công ty sử dụng. Tuy nhiên, điểm yếu của những cá nhân này là do làm việc lâu theo chức năng tại một bộ phận, vì vậy tƣ duy thƣờng theo lối mòn và khó có đủ những thay đổi sáng tạo trong giai đoạn cạnh tranh cao. Sử dụng những cá nhân này tham gia vào bộ phận xây dựng thƣơng hiệu điều quan trọng trƣớc hết là tiến hành đào tạo những kiến thức và công cụ cơ bản để làm thƣơng hiệu. Ngƣợc lại, sử dụng nhân sự đến từ bên ngoài doanh nghiệp (thƣờng là những chuyên gia có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực cần tƣ vấn) không phải khi nào họ cũng có đủ những hiểu biết cần thiết về nội bộ công ty, vì thế họ phải đặt ra các câu hỏi. Các câu hỏi này làm lộ rõ các quá trình và chức năng mà các quá trình đang hoạt động. Việc phân loại các quá trình đang tồn tại này sẽ cho thấy những điểm đúng hay sai, phù hợp hay không phù hợp, từ đó lãnh đạo cấp cao của công ty sẽ vỡ ra những điều mà họ tƣởng là đang làm đúng nhƣng lại có thể là không thích hợp hoặc cản trở sự phát triển trong
93
tƣơng lai. Có nhiều nguồn chuyên gia để có thể tiến hành hoạt động thuê khoán, thông thƣờng là từ các trƣờng đại học, các viện nghiên cứu và các cơ quan nƣớc ngoài đặt ở trong nƣớc và tại nƣớc ngoài. Việc thuê chuyên gia từ bên ngoài để quản trị thƣơng hiệu tất nhiên sẽ kéo theo nguồn kinh phí khổng lồ, nhƣng doanh nghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn tƣ vấn theo từng công việc và từng giai đoạn.
Ngoài những nhân tố nói trên, TCT cần đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá. Thực vậy, hoạt động cổ phần hoá nhanh chóng và hiệu quả sẽ giúp giá trị TCT nói chung và giá trị thƣơng hiệu Hapro nói riêng sẽ đƣợc phản ánh khách quan bởi thị trƣờng và những quy luật liên quan.
Qua hoạt động định giá thƣơng hiệu của TCT Hapro, tác giả nhận thấy đƣợc những khó khăn mà TCT đã vấp phải. Bên cạnh khó khăn là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực định giá thƣơng hiệu, không đƣợc hỗ trợ về mặt pháp lý thì bản thân TCT cũng gặp khó khăn ngay chính trong doanh nghiệp mình.
Trƣớc hết, TCT Hapro là doanh nghiệp hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - con, với 33 công ty thành viên, hoạt động đa ngành trên rất nhiều lĩnh vực, từ xuất khẩu nông sản, thực phẩm chế biến cho tới cung ứng dịch vụ, phân phối bán lẻ… Để đo lƣờng giá trị của Hapro, nhất thiết phải nghiên cứu chi tiết và thẩm định kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên cũng nhƣ các lĩnh vực kinh doanh của TCT (due diligence).
Thứ hai, nhƣ đã đề cập, Hapro không phải là một thƣơng hiệu thuần nhất mà là một hệ thống thƣơng hiệu với 8 nhãn hiệu đã đƣợc đăng ký và sử dụng trên thực tế. Từ 8 nhãn hiệu này, đã hình thành 8 thƣơng hiệu thuộc những ngành hàng, lĩnh vực khác nhau, tƣơng tác giữa chúng rõ ràng cũng ảnh hƣởng mạnh mẽ tới giá trị của thƣơng hiệu Hapro nói chung.
94
Thứ ba, những nhãn hiệu của Hapro không những đƣợc sử dụng bên trong TCT
mà còn đƣợc cấp phép cho những “bên thứ ba” bên ngoài TCT, do đó việc đo lƣờng
giá trị của thƣơng hiệu rõ ràng không thể chỉ dừng lại ở phạm vi trong công ty mà còn cần có sự nghiên cứu kỹ lƣỡng hoạt động kinh doanh của bên đƣợc cấp phép sử dụng
nhãn hiệu Hapro.
Ngoài những khó khăn nêu trên, gắn với nghiên cứu này, nhiều dữ liệu kinh doanh của Hapro hiện tại chƣa thể đƣợc bạch hóa. Điều này hoàn toàn bình thƣờng với các tổ chức kinh doanh nhƣ Hapro nhất là trong bối cảnh công tác định giá thƣơng hiệu Hapro, trên cơ sở thỏa thuận đang triển khai giữa TCT với các tổ chức thẩm định uy tín.
Từ những khó khăn nêu trên, có thể thấy để giải bài toán giá trị thƣơng hiệu Hapro cần có những nghiên cứu có hệ thống và đƣợc tổ chức chuyên nghiệp, trên quy mô lớn, nhóm thẩm định giá phải đƣợc phép tiếp cận những “thông tin cốt lõi” bên trong doanh nghiệp. Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả chỉ giới hạn ở việc xây dựng phƣơng pháp giải bài toán giá trị thƣơng hiệu trên cơ sở vận dụng những lý thuyết đã có và một số dữ liệu đã đƣợc cung cấp; đáp số chính xác của bài toán, nói cách khác giá trị chính xác của thƣơng hiệu Hapro, theo quan điểm của tác giả, là vƣợt quá tầm của nghiên cứu cá nhân này.
95
CHƢƠNG 3
BÀI HỌC RÚT RA TỪ HOẠT ĐỘNG ĐỊNH GIÁ THƢƠNG HIỆU CỦA TỔNG CÔNG TY THƢƠNG MẠI HÀ NỘI (HAPRO)