5. Bố cục của luận văn
4.2.1.6. Các biện pháp hỗ trợ gián tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sử
nguồn nhân lực
a, Quản lý tốt nhu cầu khách hàng
Do đặc thù không dự trữ đƣợc và không tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ, nên vấn đề cân bằng cung cầu là một vấn đề phức tạp và trở nên quan trọng. Nhiều chiến lƣợc quản lý cung cầu đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá không áp dụng đƣợc cho lĩnh vực cung cấp dịch vụ Bƣu chính Viễn thông. Không thể đem khả năng cung cấp dịch vụ dƣ thừa ở thời gian này tại địa điểm A đến để đáp ứng nhu cầu đang cao ở địa điểm B. Nhƣ vậy cân bằng cung cầu trong lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông chỉ có thể là tạm thời. Do vậy đơn vị cần phải có các chiến lƣợc quản lý cung cầu riêng.
Công suất cung cấp dịch vụ của công ty phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào: Nhà cửa, phƣợng tiện, thiết bị, nhân lực... Do vậy, khả năng thay đồi công suất cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thay đổi, co dãn của các yếu tố đầu vào của hệ thống dịch vụ. Công suất cung cấp đƣợc gọi là không co dãn trong một giai đoạn ngắn khi doanh nghiệp không thể tăng thêm khả năng cung cấp. Công suất cung cấp gọi là co dãn nếu doanh nghiệp có thể tăng khả năng cung cấp trong thời gian ngắn để đáp ứng nhu cầu cao hơn.
Trong một môi trƣờng không có cạnh tranh, vào các thời kỳ cao điểm, doanh nghiệp thƣờng bắt khách hàng xếp hàng chờ đợi để đƣợc phục vụ. Điều này dẫn đến hai điều bất lợi cho doanh nghiệp. Một là họ làm cho khách hàng mệt mỏi, tốn kém vì chờ đợi. Thứ hai họ để mất đi nguồn doanh thu từ nhu cầu tiêu dùng dịch vụ vào các giờ cao điểm trong khi đó lại để lãng phí các nguồn lực vào các thời kỳ nhàn rỗi. Tuy nhiên, trong một thị trƣờng có sự cạnh tranh nhƣ hiện nay doanh nghiệp cần phải chủ động hành động bằng cách sử dụng các chiến lƣợc khác nhau.
Với phƣơng châm “khách hàng là thƣợng đế”. Khi chúng ta bán dịch vụ hay thiết kế dịch vụ cần phải “nghĩ cái nghĩ của khách hàng” và luôn đứng ở lập trƣờng của khách hàng để lấy thông tin từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn các dịch vụ của mình, đáp ứng kịp thời sự thay đổi của nhu cầu.
Qua thực tế tại đơn vị thấy nổi cộm nên một số vấn đề sau: Trƣớc hết đó là công tác truyền thông và giới thiệu dịch vụ còn kém và rất chậm, đặc biệt là cứng nhắc đối với các dịch vụ Bƣu chính.
Việc tìm kiếm khách hàng lớn còn rất thụ động và hầu nhƣ chỉ đáp ứng nhu cầu khi khách hàng tìm tới chúng ta, mặt khác các thủ tục lại không linh hoạt, cứng nhắc dẫn tới các dịch vụ cung cấp quá nghèo nàn không hấp dẫn với khách hàng.
Với cơ cấu nguồn nhân lực mềm, Bƣu điện tỉnh Thái Nguyên cần phải xúc tiến đào tạo và bồi dƣỡng hơn nữa những kiến thức về Marrketing hiện
đại cho toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên; cần phải khẳng định tầm quan trọng của các nhân viên tuyến đầu trong công tác Marketing, nhƣng công tác Marketing không phải chỉ do một bộ phận chuyên trách và các nhân viên tuyến đầu nữa mà là của tất cả các thành viên trong toàn đơn vị. Mỗi nhân viên trong Trung tâm là một ngƣời bán hàng, sẵn sàng tƣ vấn, giúp đỡ khách hàng để họ có thể tiếp cận đƣợc với dịch vụ Bƣu điện.
Lãnh đạo đơn vị cần phải chỉ đạo xúc tiến hơn nữa trong việc phát triển mối quan hệ với khách hàng, quản lý tốt nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khách hàng lớn; đẩy mạnh quá trình truyền thông, xây dựng kế hoạch xúc tiến Marketing hỗn hợp trên địa bàn. Đảm bảo đại đa số khách hàng nắm vững và sử dụng tốt các dịch vụ Bƣu chính (mới và truyền thống), họ lựa chọn đƣợc loại dịch vụ phù hợp và tìm đến Bƣu điện ngay khi có nhu cầu.
b, Đa dạng hoá dịch vụ
Quản lý và sử dụng lao động là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do đó, để năng cao công tác này, Bƣu điện tỉnh cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác nhƣ: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lƣới...
Trong môi trƣờng hội nhập cạnh tranh hiện nay, xu hƣớng giảm giá cƣớc các dịch vụ Bƣu chính Viễn thông, đặc biệt là giá cƣớc Viễn thông đƣờng dài và quốc tế sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến sản lƣợng doanh thu Bƣu chính Viễn thông của Tổng công ty nói chung và của Bƣu điện tỉnh Thái Nguyên nói riêng. Điều này cũng sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, bởi khi phải thực hiện giảm giá cƣớc để cạnh tranh mà sản lƣợng dịch vụ không tăng lên sẽ dẫn tới giảm doanh thu, không hoàn thành kế hoạch đƣợc giao... Do đó đơn vị cần tìm mọi cách để tăng sản lƣợng doanh thu cũng nhƣ năng suất lao động. Một số biện pháp tăng sản lƣợng doanh thu nhƣ:
- Mở rộng mạng lƣới, phát triển thêm số bƣu cục, rút ngắn bán kính phục vụ bình quân, tuy nhiên cũng cần phải xem xét đến định hƣớng phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu sử dụng dịch vụ trong tƣơng lai, khả năng của đơn vị... từ đó định hƣớng đƣợc quy mô phát triển mạng lƣới, xây dựng mạng lƣới với chi phí tối ƣu nhất.
- Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, phát triển dịch vụ truyền thống, đẩy nhanh việc đƣa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới trên phạm vi toàn Bƣu điện tỉnh.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động Bƣu điện tỉnh thực hiện việc kiểm tra, rà soát lại hệ thống bƣu cục cấp 3, những bƣu cục nào có doanh thu bình quân hàng tháng quá thấp (ví dụ là dƣới 3 triệu đồng) thì có thể xoá bỏ và chuyển sang hình thức là đại lý Bƣu điện nhằm giảm bớt chi phí. Tổ chức mạng lƣới đƣờng thƣ phải có sự kết hợp móc nối chặt chẽ với các tuyến đƣờng thƣ Trung ƣơng, các đƣờng thƣ nội huyện. Việc thực hiện phát thƣ ở các phƣờng, xã thì có thể thuê lao động hợp đồng để phát phƣờng, xã lên bƣu cục lấy còn công nhân Bƣu điện chỉ vận chuyển trục chính.
c, Xây dựng các nhóm chất lượng
Chất lƣợng dịch vụ bƣu chính viễn thông là một phạm trù kinh tế mà toàn bộ tính năng của dịch vụ phù hợp với điều kiện kỹ thuật nhất định nhằm thoả mãn nhu cầu xã hội đặt ra.
Chất lƣợng dịch vụ Bƣu chính Viễn thông đƣợc thể hiện qua một loạt các chỉ tiêu khác nhau. Do đặc tính của sản phẩm dịch vụ Bƣu chính Viễn thông mà vấn đề chất lƣợng luôn đặt lên hàng đầu, bởi chỉ cần một công đoạn trong quy trình xảy ra sai sót thì toàn bộ sản phẩm coi nhƣ bị loại bỏ.
Đào tạo cho nhân viên nhận thức sâu sắc về chất lƣợng sản phẩm là điều quan trọng bởi trong nền kinh tế thị trƣờng, chất lƣợng là trên hết và chỉ
có đảm bảo chất lƣợng doanh nghiệp mới cạnh tranh thắng lợi trong cuộc đọ sức quyết liệt trên thƣơng trƣờng.
Tuy nhiên trên cả một dây chuyền sản xuất, mỗi cá nhân trong đơn vị đều đóng vai trò là một mắt xích, để không thể xảy ra sai sót, nếu chỉ có sự cố gắng của bộ phận kiểm tra (Kiểm soát viên) thì liệu có đảm bảo đƣợc các tiêu chuẩn đặt ra hay không? Điều đó khó có thể làm đƣợc bởi việc kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất là việc không doanh nghiệp nào làm xuể, đơn giản là vì không có đủ số nhân viên kiểm tra.
Với phƣơng châm “làm đúng ngay từ bƣớc đầu là hiệu quả nhất, kinh tế nhất” và khẩu hiệu “bảo đảm chất lƣợng ở từng đơn vị làm việc”. Nhƣ vậy mỗi công nhân đã trở thành một nhân viên kiểm tra. Chỉ có cách tiếp cận này mới đảm bảo mọi khuyết tật đều đƣợc ngăn chặn.
Do những yêu cầu trên cần phải làm cho từng nhân viên nhận thức đúng đắn đƣợc vai trò của họ trong công tác đảm bảo chất lƣợng sản phẩm. Tại Bƣu điện tỉnh Thái Nguyên cần xây dựng các nhóm chất lƣợng: Mỗi bƣu cục đơn vị là một nhóm chất lƣợng, mỗi tổ đội là một nhóm. Nhóm chất lƣợng là nhóm ngƣời lao động làm các công việc giống nhau: một cách tự nguyện và đều đặn, dƣới sự lãnh đạo của nhóm trƣởng và nhóm có khả năng xác minh, phân tích và giải quyết các vấn đề có liên quan đến công tác.
Từ những sự việc phát sinh, nhóm có những giải pháp và kiến nghị cho ban quản lý.
Cần có quy định về mức chất lƣợng đối với từng nhóm. Kết hợp với các chính sách đãi ngộ một cách thích hợp sẽ có tác dụng rất tốt đối với các đơn vị thành viên.
từng nhân viên để hội đồng đánh giá có biện pháp khen thƣởng kịp thời cũng nhƣ cân nhắc đến vị trí công việc mới phù hợp hơn.