Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7 1.1. Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực
1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm ước tính cần bao nhiêu người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đãđặt ra (cầu NNL); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trìnhđộ chuyên môn của họ như thế nào (cung NNL); lựa chọn các giải pháp để cân đối cũng và cầu NNL của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai [17, tr.10]
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vai trò
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực [17, tr.15-20].
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cầnthiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức,kỹ năng và khả năng cần thiết.Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [16, tr.50-52].
Nội dung việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị,
Trường Đại học Kinh tế Huế
công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầucụ thể khác.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý NNL.
Phân tích công việc được tiến hành theo các bước sau:
Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Xác định mục đích phân tích và
phương pháp thu thập thông tin Thu thập thông tin
Áp dụng các phương pháp khác nhauđể phân tích
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.3. Thu hút và tuyển dụng lao động
1.2.3.1. Quá trình tuyển dụngnguồn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức, thu hút những người xin việc có trìnhđộ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình [12, tr.130].
Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng
(Nguồn: Nguyễn Văn Tài, 2002) Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến
Lập kế hoạch tuyển dụng
Xác định nguồn tuyển dụng
Phương pháp tuyển dụng bên trong
Thông báo tuyển dụng Nguồn bên trong
Phương pháptuyển dụng bên trong Nguồn bên trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nộp hồ sơ Xét duyệt hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Các trắc nghiệm Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe Thẩm tra các thông tin Ra quyết định tuyển dụng
Những người được tuyển
Ứng
viên bị loại
chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọnnguồn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc [4, tr.108]. Tiến trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước:
Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển chọn
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quá trình tuyển chọn phải đápứng được các yêu cầu dưới đây:
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúngđắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh vàđối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác vàđánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2.4. Công tác bố trí lao động
Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc), bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc.
* Định hướng
Định hướng là một chương trìnhđược thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả [4, tr.123].
Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
* Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc.
Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp. Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài [2, tr.126].
Đề bạt:Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của NLĐ và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của NLĐ[4, tr.127].
Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc dobị kỷ luật hay giảm biên chế [4, tr.129].
Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…), hoặc xuất phát từ phí người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí)[4, tr.129].
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Một trong những hoạt động quan trọng để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực đó là hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Lựa chọn người đi đào tạo Nội dung và phương pháp đào tạo Lựa chọn người thực hiện công việc
thay
Dự toán kinh phí đào tạo Thực hiện và đánh giá
kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện mộtcách có tổ chức và có kế hoạch[4, tr.161].
Tiến trìnhđào tạo và phát triển gồm các bước sau:
Sơ đồ 1.4: Tiến trìnhđào tạo nguồn lực
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển NNL nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp bao gồm: tổ chức các lớp cạnh DN; cử đi học ở các trường chính quy; các bài giảng, hội thảo hoặc hội nghị;
đào tạo theo kiểu chương trình hóa dưới sự hỗ trợ của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hóa hành vi; đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ.
1.2.6. Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá nhân viên thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vơi các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [4, tr.142]:
Đánh giá năng lực và hiệu quả và hiệu quả làm việc luôn tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tùy thuộc theo quy mô của các DN mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau. Đánh giá năng lực và hoàn thành công việc không những mang ý nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định[4, tr.148]
Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá hoàn thành công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: phương pháp thang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
1.2.7. Trả công lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức[4, tr.180]. Nó bao gồm:
- Thù laocăn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lương, thưởng và đãi ngộ
Lợi ích tài chính Lợi ích tài chính
Trực tiếp - Tiền lương - Phụ cấp lương
- Tiền thưởng
Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp XH - Các phúc lợi
Công việc - Sự hấp dẫn của công việc -Cơ hội thăng tiến…
Môi trường - Chính sách hợp lý - Điều kiện làm việc…
động nhận được thường kỳ dưới dạng tiền lương theo thời gian (theo giờ, theo ngày, theo tuần, theo tháng) hay tiền lương theo kết quả thực hiện công việc khoán.
- Các khoản khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận)
- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhàở, phương tiện đi lại…).
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ.
Sơ đồ 1.5: Phân chia lợi ích giữa lương, thưởng và đãi ngộ
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù lao lao động: Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ
Trường Đại học Kinh tế Huế