Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bưu điện Thừa Thiên Huế
2.4. Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực
Như trong phần phương pháp đã giới thiệu, những căn cứ để đánh giá được sử dụng từ các số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp, kết hợp với quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động những năm qua tại BĐTTH. Qua phân tích thực trạng hiệu quả QLNNL tại BĐTTH có thể rút ra được những thành công và hạn chế sau:
2.4.1. Những kết quả đạt được
Trong những năm qua kết quả QLNNL đã được Lãnh đạo BĐTTH quan tâm, bước đầu đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD của đơn vị.
- Công tác tuyển dụng lao động tại BĐTTH trong thời gian qua đối với hoạt động SXKD của đơn vị được coi trọng. Thể hiện việc ban hành sửa đổi bổ sung hàng năm “Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại BĐTTH”; thực hiện tốt hình thức tuyển dụng lao động nội bộ, chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, qua thời gian đều đã thể hiện được năng lực hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra, công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã kịp thời đáp ứng được yêu cầu về NNL cho các đơn vị trực thuộc.
- Công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên đã được BĐTTH quan tâm, bố trí cơ bản phù hợp với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Đặc biệt là việc tin tưởng và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm nhiều cán bộ lãnh đạo phòng banđơnvị trực thuộc là những người trẻ tuổi đã phát huyđược năng lực chuyên môn nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm.
- Công tác đào tạo và phát triển NNL của BĐTTH được thực hiện khá tốt, trình độ người lao động trong BĐTTH đã bước đầu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD trong điều kiện cạnh tranh. Điều đó được thể hiện thông qua các
Trường Đại học Kinh tế Huế
nội dung sau: Đơn vị tiến hành đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo phát triển NNL những năm qua; các hình thức đào tạo mà BĐTTH thực hiện đối với người lao động rất đa dạng, phù hợp với chức danh, trình độ của người lao động ở từng địa vị trực thuộc đảm bảo nâng cao chất lượng công việc của người lao động sau đào tạo; luôn tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập nâng cao trình độ thể hiện qua việc hưởng những chế độ đãi ngộ theo quy định của đơn vị như trợ cấp tiền ăn ở, đi lại, thưởng theo thành tích học tập…
- Chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích lao động BĐTTH chú trọng và đã thực hiện thành công. Trong đó, quy chế phân phối tiền lương 100% theo yếu tố hiệu quả bỏ qua hệ số lương cấp bậc là một đột phá trong cải tiến phân phối tiền lương so với giai đoạn trước đó. Mặc dù mức lương, thưởng chưa được cao nhưng các chính sách đãi ngộ được quan tâm và thực hiện đầy đủ tạo điềukiện thực hiện tốt chức năng duy trì NNL tại BĐTTH.
- Môi trường làm việc mà chủ yếu là mối quan hệ lao động tại BĐTTH là rất tốt. Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp thường xuyên đi sâu, sát cơ sở để nắm bắt tư tưởng, tình cảm, nguyện vọng của CBCNV. Tinh thần phối hợp và đoàn kết của toàn thể CBCNV được nâng cao tại môi trường làm việc văn minh khoa học, bầu không khí đoàn kết.
- Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được chú trọng nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, sai sót để uốn nắn, điều chỉnh kịp thời nâng cao chất lượng công việc, đồng thời làm cơ sở trả lương theo yếu tố hiệu quả đảm bảo công khai và công bằng.
2.4.2. Một số tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác QLNNL tại BĐTTH còn bộc lộ nhiều tồn tại hạn chế cản trở sự phát triển của đơn vị cần khắc phục đó là:
- Cũng như Vietnam Post, BĐTTH chưa tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc. Do đó, các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng và đánh giá hoàn thành công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của các cấp quản lý trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc.
- Trong công tác hoạch định NNL chưa xây dựng được định mức lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
mới, phù hợp với tình hình thực tế SXKD. Điều này dẫn tới không thể tính toán định biên lao động cho các đơn vị trực thuộc và thiếu sở cứ để lập kế hoạch NNL cũng như thẩm định, xét duyệt kế hoạch NNL .
- Công tác tuyển dụng NNL còn thiếu chặt chẽ, một số khâu còn mang tính hình thức. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ dựa trên mối quan hệ quen biết xã hội hoặc người than CBCNV… đã hạn chế không thu hút được lao động giỏi từ bên ngoài, thậm chí nhiều khi tuyển người chưa thật sự xuất phát từ yêu cầu công việc. Kết quả là tính cạnh tranh trong tuyển dụng không cao, ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng của BĐTTH.
- Quá trìnhđổi mới, sắp xếp lại tổ chức sau khi chia tách bưu chính, viễn thông và thực hiện theo mô hình của Vietnam Post quy định đã tạo ra một lượng lao động dôi dư không nhỏ. Công tác phân công, bố trí những lao động này vào các công việc khác cũng không hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” và một phần cũng do chất lượng nhân lực không đạt yêu cầu dẫn đến trường hợp nhiều bộ phận, đơn vị thừa
“người không đáp ứng được yêu cầu” nhưng lại thiếu “người tài, có năng lực”.
- Mặc dù quy chế phân phối tiền lương BĐTTH đã có những quy định thể hiện quy định trả lương theo yếu tố hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính xác và công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu và lao động quản lý, gián tiếp.
- Công tác đào tạo đôi khi chưa thật sự hiệu quả do đơn vị chưa xây dựng được quy hoạch và kế hoạch đào tạo cũng như chưa thực hiện công tác đánh giá lao động để làm căn cứ cho việc cử đúng người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo.
- Việc bố trí lao động sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiều lao động sau khi được cử đi đào tạo hoặc tự đào tạo nâng cao trình độ, bằng cấp được nâng cao, nhưng vẫn làm công việc được như cũ, đi học chỉ để lấy bằng. Đây là một thực trạng hết sức lãng phí không chỉ phổ biến trong BĐTTH, mà còn phổ biến trong toàn Vietnam Post và nhiều DN Nhà nước khác.
- Về môi trường làm việc và quan hệ lao động: vẫn còn một bộ phận không nhỏ CBCNV lớn tuổi do quen với lối mòn thời bao cấp, còn thụ động, ý thức kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ, lề lối làm việc chưa chuyển biến mang nặng sức ì của cơ
Trường Đại học Kinh tế Huế
chế cũ không đáp ứng được yêu cầu công việc nên thường tỏ ra dao động, bi quan, kích động…dẫn tới việckhông tập trung vào công việc, chưa yên tâm công tác.
2.4.3. Nguyên nhân của những thành công và tồn tại, hạn chế
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến hiệu quả công tác QLNNL tại BĐTTH còn bị tồn tại, hạn chế, tuy nhiên có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính sau đây:
2.4.3.1. Nguyên nhân thành công
Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QLNNL tại BĐTTH là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do:
Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Vietnam Post, BĐTTH đã nhận được sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ kịp thời của Tổng công ty, đặc biệt là về cơ chế, chính sách và các chế độ liên quan đến người lao động.
Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo VNPost đối với hoạt động QLNNL. Hoạt động QLNNL của đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được kết quả cao hơn. Bộ máy QLNNL từng bước được kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnhđạo BĐTTH chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng.
Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch SXKD, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong BĐTTH đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QLNNL cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác.
2.4.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác QLNNL của BĐTTH còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính “bao cấp”, thích ứng chậm với những thay đổi của mô hình QLNNL hiện đại trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, đội ngũ nhân lực của BĐTTH sau khi chia tách bưu chính viễn thông có số lượng đông và mặt bằng trình độ thấp với tư duy, cách làm còn thụ động chậm thích ứng với tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách hàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự tuy đã được đầu tư nhưng chưa được khai thác hiệu quả. Thông tin về nguồn nhân lực được ghi chép, cập nhật kịp thời nhưng chưa dược khai thác sử dụng vào mục đích QLNNL thật sự hiệu quả, chỉ dừng lại ở công tác thống kê.
Thứ tư, công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá nănglực thực hiện công việc của người lao động chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bản phân tích công việc nên chưa có cơ sở để đánh giá nhân viên một cách khoa học.
Thứ năm, bưu chính là ngành nghề có tính chất đặc thù, nhưng cho đến nay chưa có một trường hợp đào tạo hoặc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính để giúp công tác phát triển nguồn nhân lực bưu chính được tốt hơn, tích cực và hiệu quả hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế