Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bưu điện Thừa Thiên Huế
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bưu điện Thừa Thiên Huế
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Ở giai đoạn trước khi chia tách Bưu chính –Viễn thông, BĐTTH là một trong những đơn vị thực hiện rất chặt chẽ trong khâu lựa chọn người để cử đi đào tạo.
Cho đến nay, BĐTTH đang có một thực tế tồn tại:
Bân cạnh nhu cầu cá nhân của nhân sự, mong muốn được mở rộng cơ hội thăng tiến, tăng lương, xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc từ nhiều năm, Lãnh đạo tại nhiều đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu, mong muốn cử CBCNV đi đào tạo, nhưng chưa được duyệt. Nói về trình độ NNL của BĐTTH, có nhiều vấn đề đáng bàn, NNL không những thiếu về số lượng mà còn khá yếu về chất lượng. Sở dĩ có tình trạng trên là do công tác đào tạo và phát triển NNL tại BĐTTH còn có nhiều tồn tại cần khắc phục:
* Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng:
Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn người cử đi đào tạo. Đơn vị cần tìm ra kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhất là gì, cần bổ khuyết những kỹ năng gì. Điều đó muốn làm được cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ NNL, căn cứ vào các dự án, căn cứ vào định hướng chung về NNL của đơn vị; căn cứ vào kế hoạch triển khai dịch vụ mới trong tương lai… Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, BĐTTH cần:
- Phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo trong mối liên hệ với kế hoạch SXKD, kế hoạch tổ chức sản xuất, tổ chức cán bộ và các nguồn lực sẵn có của BĐ.
- Phân tích lao động tìm ra sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, khả năng của người lao động, loại trừ các nguyên nhân khác liên quan đến động lực làm việc, phân công không phù hợp…
- Phân tích nhiệm vụ bao gồm xác định các nhiệm vụ quan trọng và các kiến thức, kỹ năng, hành vi nào cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ đáp ứng yêu cầu công việc, thực hiện công việc tốt hơn.
* Cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với mỗi loại lao động khác nhau:
- Đối với lao động quản lý: Vấn đề phát triển đối với cán bộ quản lý mang tính chất quan trọng so với các hoạt động đào tạo khác do họ đóng vai trò quan trọng trong kinh tế tri thức. Đối với loại hình hoạt động này BĐTTH nên chú trọng trang bị kiến thức quản trị kinh doanh, các khóa học hoặc chương trình giúp việc bổ sung các kiến thức về quản lý, kinh tế… để giúp họ điều hành tốt hơn.
Hình thức đào tạo có thể là những khóa học ngắn ngày, tổ chức tại đơn vịhoặc tại các cơ sở đào tạo địa phương phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của họ.
- Đối với các lao động quản lý cấp cơ sở: thường là những lao động trẻ nhận thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học…có thể cho theo học những khóa đào tạo dài hạn trong nước và nước ngoài để nâng cao trình độ, bằng cấp, làm nguồn cho công tác tổ chức cán bộ sau này.
- Đối với lao động kỹ thuật: thường xuyên gửi đi đào tạo và tái đào tạo để có thể thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hóa các chức năng tiên tiến của công nghê. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chừng mực.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Đối với lao động khai thác và phục vụ: lấy kỹ năng và tác phong làm tiêu chuẩn, trìnhđộ hiểu biết về dịch vụ cùng ý thức tốt hơn trong vệc phục vụ khách hàng…
* Xây dựng chương trình đào tạo cho người lao động mới hội nhập môi trường làm việc
Hiện nay, những lao động mới được tuyển dụng vào BĐTTH thường trải qua giai đoạn thử việc, và nội dung công việc trong giai đoạn thử việc thường do tổ trưởng hoặc trưởng phòng xây dựng nên và thường mang dấu ấn chủ quan của những người lãnh đạo trực tiếp đó. Đôi khi, do những điểm không còn phù hợp, do nhân viên mới thiếu kinh nghiệm thực tế… nên thực hiện công việc kém hiệu quả, dễ gây sai sót.
Có những trườnghợp người quản lý trực tiếp gần như phải gánh trách nhiệm đào tạo lại cho người lao động mới khi giai đoạn thử việc bắt đầu. Công việc này làm họ bận rộn hơn, và hiệu quả thì khó xác định. Sở dĩ thường xuyên xảy ra tình trạng trên là do chương trìnhđịnh hướng cho người lao động hoàn toàn chưa có.
* Bố trí công việc sau đào tạo
Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý, nhất là với những người được cử đi đào tạo về.
Người lao động sau khi đào tạo về có thể được thuyên chuyển tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi tay nghề cao mới thực hiện được. Điều này sẽ tạo hứng khởi, phấn đấu vì công việc của người lao động
* Đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo ở BĐTTH hiện nay hầu như chưa làm được, nếu có chỉ là những nhận định chung mang tính định tính. Việc đánh giá nếu có mới chỉ dừng ở phản ứng của người học với chương trình học, những kiến thức kỹ năng học được của họ thông qua áp dụng vào công việc thực tế…
Để đánh giá chất lượng NNL được đào tạo từ các khóa học trên. Sau mỗi khóa học cần được tổ chức kiểm tra kiến thức, kỹ năng bằng các bài kiểm tra lý thuyết cũng như thực hành.
Trường Đại học Kinh tế Huế