CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại đòi hỏi phải được thực hiện ở hầu hết các hoạt động ngân hàng. Vì vậy, những đặc điểm trên đòi hỏi mọi người lao động đều phải được đào tạo liên tục. Hơn nữa, người lao động cũng mong muốn được đ4yào tạo thường xuyên để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện mình.
51
Trong thời gian qua SHB Sơn Trà đã cố gắng nâng cao tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo bằng nhiều hình thức.
Định kỳ hằng năm, các phòng ban chủ động tham gia xác định nhu cầu đào tạo và chịu sự quản lý, điều chỉnh của Trung tâm đào tạo về kế hoạch đào tạo. Các chi nhánh chủ động phân tích, đánh giá nhân viên và đề xuất danh sách cán bộ thuộc từng phòng ban nghiệp vụ tham gia các khóa đào tạo do Hội Sở tổ chức. Việc đề xuất nhân sự đào tạo xuất phát từ yêu cầu công việc, từ đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện có, từ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của chi nhánh.
Để việc đào tạo không gây lãng phí về thời gian cũng như kinh phí đào tạo hàng năm Chi nhánh thường xác định nhu cầu đào tạo như sau:
- Đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ: dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng bộ phận nghiệp vụ, Chi nhánh cử một số cán bộ theo một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn.
- Đào tạo đại học tại chức: là hình thức mà Chi nhánh khuyến khích tự người lao động tham gia vào các khoa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Việc xác định nhu cầu đào tạo đại học tại chức của Chi nhánh chủ yếu xuất phát từ phía người lao động. Nếu họ có nhu cầu thì làm đơn xin đi học do bản than người lao động tự viết. Chi nhánh chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian để họ tham gia các khóa học một cách tốt nhất.
- Đào tạo mới, đào tạo thêm nghiệp vụ: đào tạo đối với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu nhân lực thiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa quen với công việc. Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động so với nhu cầu của hoạt động kinh doanh trong năm tăng lên. Việc luân chuyển lao động từ phòng thừa sang phòng thiếu để cân đối nhân lực trong các phòng ban
52
cũng tiến hành đào tạo để số lao động luân chuyển thích nghi với công việc mới.
- Mỗi nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thời gian học việc, thử việc tối thiểu 2 tháng và trong thời gian này, nhân viên mới sẽ được giao việc dưới sự hướng dẫn của cấp quản lý trực tiếp và đồng nghiệp làm việc lâu năm và sau đó, thực hiện tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ. Nếu đáp ứng đủ điều kiện thì trở thành nhân viên chính thức của SHB.
- Việc đào tạo bằng hệ thống e-learning được thực hiện thường xuyên liên tục. Hàng năm, chuyên viên sẽ được kiểm tra thông qua hệ thống e-learning. Ưu điểm của phương pháp này là số lượng người được đào tạo nhiều, không tốn thời gian di chuyển, tiết kiệm chi phí.
Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh được tiến hành đơn giản chủ yếu dựa vào sự tự nguyện của người lao động, chưa dựa vào mục tiêu chiến lược dài hạn của Chi nhánh; chưa dựa vào kết quả phân tích công việc, chưa tiến hành tuần tự theo các bước xác định nhu cầu đào tạo.
Còn thiếu tính chủ động trong xác định nhu cầu đào tạo điều đó dẫn đến không phát huy được năng lực làm việc của người lao động.
Mục tiêu đào tạo được xác định theo ý muốn chủ quan của ban giám đốc và các trưởng phòng. Mục tiêu này chưa Trong công tác chọn đối tượng đào tạo thì chưa tìm hiểu nhu cầu đào tạo của đối tượng, chưa đánh giá chính xác đối tượng cần đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng được đào tạo còn mang tính cảm tính nên chưa đáp ứng được mục tiêu đào tạo. Hạn chế này làm giảm đi sự động viên người lao động hăng say làm việc. Chi nhánh chưa có chính sách ưu tiên để cử đi đào tạo đối với những ngành nghề chủ chốt của chi nhánh mà chủ yếu căn cứ vào công tác quy hoạch cán bộ quản lý.
- Chính sách trong quá trình đào tạo
53
Về loại hình đào tạo: Giảng viên nội bộ chiếm đa số. Những đối tượng kinh doanh trực tiếp ít được tham gia các khóa học thuê giảng viên bên ngoài. Điều này ít nhiều cũng hạn chế đến chất lượng giảng dạy do giảng viên nội bộ khó có thể cập nhật những kiến thức mới nhất về ngành ngân hàng cũng như các kỹ năng liên quan. Hệ thống e-learning có hiệu quả thấp do phụ thuộc vào chất lượng đường truyền làm ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy.
Khi được hỏi về tính hợp lý của chính sách đào tạo, người lao động đã trả lời kết quả khảo sát ở
Bảng 2.16 Kết quả nhận xét của nhân viên về chính sách đào tạo Chính sách đào tạo hợp lý
Chức danh Rất
yếu Yếu Trung
bình Tốt Rất tốt
Cộng
1. Cán bộ quản lý, điều hành 2 2
2. Cán bộ quản lý cấp trung gian 4 6 1 11
3. Nhân viên nghiệp vụ 15 20 2 37
Tổng cộng (người) 19 28 3 50
Tỷ trọng (%) 100
(Nguồn: điều tra của tác giả)
Kết quả là 34% người lao động cho kết quả yếu, trung bình là 56% khi được hỏi về tính hợp lý của chính sách đào tạo. Nguyên nhân là do những đối tượng lao động có nhu cầu được đào tạo chưa được quan tâm đúng mức.