CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Những động lực quan trọng nhất để người lao động hăng say làm
57
việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân, tạo nên năng suất lao động cao đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng. Đó là:
Sự công nhận đóng góp của cá nhân;
(1) Lương bổng và phúc lợi;
(2) Đào tạo phát triển và thăng tiến;
(3) Điều kiện làm việc.
Kết quả này cho thấy tính công bằng cần được chú trọng ở mức cao nhất trong tổ chức nó thể hiện ở tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của họ so với người khác. Trong lý thuyết của Adam về động viên được minh chứng rõ ràng nhất: tính công bằng là yếu tố mà nhà quản trị cần xem xét khi động viên nhân viên. Đây cũng là yếu tố mà Nhà quản trị sẽ phải lưu ý như giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên.
2.3.1 Những thành tích đạt được
SHB Sơn Trà đã trải qua quá trình hình thành và phát triển trong bối cảnh kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên địa bàn Đà Nẵng. Trải qua quá trình sát nhập trong việc cơ cấu ngành ngân hàng, những khó khăn trở ngại ban đầu đã được vượt qua nhờ ban lãnh đạo đã sử dụng hiệu quả các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động, cụ thể như sau:
Chính sách thu nhập
Tiền lương : Mưc tiền lương của nhân viên SHB Sơn Trà là khá cao so với mặt bằng chung trên địa bàn. Điều này tạo tâm lý phân khởi và tự hào cho mỗi nhân viên. Họ yên tâm công tác, nổ lực phấn đấu
Cơ cấu lương hợp lý, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và theo thỏa ước lao động
Tiền thưởng :Mức chi thưởng cao, mang tính cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn
58
Phúc lợi: Ngân hàng đã thực hiện khá tốt công tác phúc lợi cho nhân viên.
Chính sách về sự yêu thích công việc
Cách bố trí công việc là tương đối : đúng người, đúng việc, phù hợp với năng lực của từng cá nhân
Công việc có tính chuyên môn hóa cao và thường xuyên tương tác với máy tính và các phần mềm ứng dụng quản lyshienej đại lên luôn kích thích được người lao động về khả năng phản xạ, tính tò mò và niềm đam mê khám phá làm chủ công nghệ
Chính sách công tác đào tạo:
Đội ngũ giảng viên nội bộ được đào tạo bài bản, nhiệt tình, hệ thống e-learning được sử dụng để đào tạo online thường xuyên.
Chính sách môi trường làm việc :
Điều kiện làm việc được trang bị đầy đủ, thuận lợi
Môi trường làm việc thân thiện với đời sống tinh thần lành mạnh, người lao động được quan tâm, cư xử như người cùng một nhà.
Nền văn hóa SHB Sơn Trà đang trong quá trình xây dựng 2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
Chính sách thu nhập:
Chính sách lương không công bằng, chưa hợp lý : Trong cùng một môi trường, vị trí, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và những yêu cầu công việc như nhau, nhưng tại chi nhánh lại có sự khác nhau cơ bản về mức tiền lương đối với nhân viên.
Đối với cán bộ được thuyên chuyển vị trí, lương trong giai đoạn học việc, thử việc tại vị trí mới của các cán bộ được thuyên chuyển vị trí thấp hơn mức lương cán bộ hiện đang nhận được khi làm việc tại vị trí cũ.
59
Đối với từng vị trí công việc khác nhau thì tính chất công việc, mức độ yêu cầu và đòi hỏi công việc tại mỗi vị trí là khác nhau. Tuy nhiên,cơ chế lương bình quân giữa các vị tri trong ngân hàng chưa hợp lý với tính chất và yêu cầu công việc. Mức lương giữa các bộ phận trực tiếp kinh doanh và bộ phận hổ trợ lại tương đồng nhau.
Tiền thưởng: Chế độ và hình thức thưởng chưa đa dạng, chú trọng quá nhiều đến việc thưởng bằng tiền cho người lao động, mức thưởng cao nhưng chưa được quy định chính xác và chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, tạo nên tâm lý chưa thật hài lòng ở người lao động.
Việc đánh giá, ghi nhận kết quả thi đua để thực hiện khen thưởng chưa công bằng
Công tác sự thích thú công việc
Qui trình nghiệp vụ tại Ngân hàng luôn phải được áp dụng chặt chẽ, nhiều lúc cứng nhắc
Việc luân chuyển, tạo mới công việc cho nhân viên chưa được thực hiện rõ ràng,cụ thể
Cơ hội thay đổi vị trí công việc nhân viên còn hạn chế Chính sách sự thăng tiến
Tại SHB Sơn Trà, cơ hội thăng tiến đối với mỗi nhân viên không thật sự công bằng
SHB chưa xây dựng hệ thống tiêu chí cho việc xem xét đánh giá để thực hiện đề xuất cán bộ
Công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đối tượng đào tạo quá rộng, dẫn đến kết quả đào tạo còn hạn chế Thời gian đào tạo không phù hợp, gây tâm lý uể oải, chán nản cho người lao động.
60 Môi trường làm việc
Văn hóa :Chi nhánh chưa xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm, bộ quy tắc ứng xử.
Văn hóa công ty chưa được chuẩn hóa. Công tác xây dựng thương hiệu chưa tốt.
2.2.3. Nguyên nhân của các hạn chế
Sau khi phân tích thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy tại chi nhánh, ta thấy đã có mặt làm được và mặt chưa làm được. Nguyên nhân của những hạn chế là do:
- Lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực.
- Là một chi nhánh trực thuộc hệ thống SHB, các chính sách nâng cao động lực thúc đẩy phải tuân thủ theo quy định và hướng dẫn của Hội sở.
- Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
- Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nghiên cứu thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà cho thấy các nhà quản trị đã biết vận dụng những công cụ nâng cao động lực thúc đẩy người lao động để nâng cao năng suất lao động, thông qua việc đáp ứng nhu cầu chính đáng của người lao động để đạt được mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững của mình.
Bên cạnh đó, cũng còn những điểm hạn chế làm mất đi tính hăng hái, nỗ lực cống hiến của người lao động cần được khắc phục. Những giải pháp sẽ được trình bày ở chương 3 hy vọng sẽ giải quyết được phần nào những tồn tại đã được phân tích ở chương 2.
62 CHƯƠNG 3
CÁC ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÒN – HÀ NỘI – CN SƠN TRÀ