CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, khủng hoảng nợ công tại các nước Châu Âu ảnh hưởng đến dòng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, cũng như làm sút giảm lượng kiều hối chuyển về nước. Kinh tế trong nước gặp khó khăn, tình trạng nợ xấu xảy ra phổ biến và có dấu hiệu gia tăng, nhất là nợ xấu từ các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Hàng loạt doanh nghiệp phá sản, sức mua giảm, cộng thêm với chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ nhằm chống lạm phát ảnh hưởng lớn đến các hoạt động ngân hàng. Kết quả kinh doanh thấp cuối năm 2012 dẫn đến tình trạng cắt giảm nhân sự, giảm lương, thưởng tại các ngân hàng diễn ra phổ biến. Điều này ảnh hưởng lớn đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động.
Nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và hệ thống ngân hàng đòi hỏi các ngân hàng phải chủ động rà soát lại các định hướng chiến lược kinh doanh, cắt giảm chi phí kinh doanh, trong đó có cả chi phí cho nhân viên. Nhu cầu định biên, bố trí lại nhân sự và cắt giảm nhân sự là đòi hỏi cấp thiết hơn bao giờ hết. Cũng chính vì lý do đó, thị trường lao động trong lĩnh vực này có hiện tượng dư cung. Tình trạng hoang mang trong đa số cán bộ nhân viên ngành ngân hàng đã làm ảnh hưởng không tốt đến năng suất lao động.
Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống tác động đến các chính sách động viên, kích thích người lao động. Xu hướng này đòi hỏi bên cạnh tăng
63
lương, thưởng một cách công bằng, hợp lý thì các doanh nghiệp phải biết quan tâm đến đời sống tinh thần ngày càng phong phú hơn của người lao động.
- Môi trường luật pháp
Quy định về mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng là căn cứ cho các doanh nghiệp xây dựng chính sách tiền lương cho phù hợp.
Chính sách luật pháp đảm bảo quyền lợi tối thiểu cho người lao động theo xu hướng nâng cao mức sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, phụ cấp độc hại buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong việc xây dựng các chính sách tiền lương, thưởng, cũng như các hoạt động tinh thần và các hoạt động liên quan đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy.
- Đối thủ cạnh tranh
Mặc dù có xu hướng dôi dư lao động, nhưng hiện các ngân hàng vẫn rất cần những nhân sự ngành tài chính ngân hàng cao cấp, có kinh nghiệm quản lý, quản trị rủi ro, có mối quan hệ để phát triển khách hàng...Có như vậy, các ngân hàng mới có thể xây dựng thương hiệu bền vững và có lợi thế cạnh tranh. Ví dụ các ngân hàng liên doanh áp dụng mức lương cao, áp dụng chế độ ưu đãi như tham quan, du lịch nước ngoài...để thu hút lao động quản lý giỏi. Đối với các ngân hàng cổ phần trong nước vẫn duy trì chính sách lương, thưởng cao, tạo cơ hội thăng tiến...nhằm thu hút lao động cấp cao, đáp ứng nhu cầu tái cấu trúc.
3.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Với định hướng trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn mực, hiện đại. SHB Sơn Trà lấy yếu tố con người làm trọng tâm; xây dựng văn hóa SHB mang đậm chất Miền Trung; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết; phát triển kinh doanh một cách thận trọng, chắc chắn, ổn định; phát huy tinh thần làm việc, cống hiến hết mình; đoàn kết, sáng tạo, gia tăng giá trị, chia sẻ thành công.
64
Xác định đối tượng và chính sách hoạt động kinh doanh: xác định đối tượng đầu tư tín dụng phù hợp để vừa nhanh chóng tạo ra lợi nhuận, vừa đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định và lâu dài. Nghiên cứu đầu tư, tham gia liên doanh góp vốn đối với một số dự án trọng điểm; cơ cấu lại tài sản sinh lời nhằm đảm bảo hoạt động an toàn và ổn định thông qua các nghiệp vụ đầu tư trên thị trường liên Ngân hàng, đầu tư trái phiếu, chứng khoán.
Xác định thị trường và lĩnh vực kinh doanh khác: nhanh chóng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thị trường mục tiêu, có kế hoạch thâm nhập các thị trường tiềm năng.
Phát triển các dịch vụ Ngân hàng: nâng cấp chất lượng dịch vụ hiện có, tạo điều kiện hỗ trợ cho các nghiệp vụ khác phát triển, liên kết với các Ngân hàng bạn để phát triển các dịch vụ Ngân hàng nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Phát triển mạng lưới hoạt động: tiếp tục phát triển mạng lưới đến các vùng trọng điểm kinh tế trong nước nhằm giúp cho Ngân hàng tiếp cận và mang sản phẩm Ngân hàng đến với khách hàng.
Phát triển nguồn nhân lực: Với một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp, sử dụng cá công cụ tạo động lực làm việc một cách hợp lý, Ngân hàng có thể thu hút và chữ chân được nhiều cán bộ, nhân viên giỏi và có tâm huyết với nghề, từ đó dễ dàng vượt qua khó khăn, thử thách, phát triển an toàn và bền vững.
3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp hoàn thiện
a. Các giải pháp về nâng cao động lực phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của chi nhánh trong thời gian tới
Mục tiêu, chiến lược của chi nhánh nhằm mục đích định hướng cho chi nhánh kinh doanh có hiệu quả, phát triển ổn định và đem lại lợi ích cao nhất
65
cho chủ cổ đông, người lao động. Chiến lược phát triển của chi nhánh là căn cứ để xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Các giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy được đưa ra nhằm thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động, đem lại cho họ nguồn hứng khởi để làm việc hăng say với năng suất lao động cao.
Nội dung các giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động phải chấp hành chủ trương, quy định của pháp luật, của ngành ngân hàng, của hệ thống SHB. Bên cạnh đó, các giải pháp nâng cao động lực phải được cụ thể hóa, tạo điều kiện cho những giải pháp, nhiệm vụ cụ thể nhằm thực thi chiến lược phát triển chi nhánh đạt kết quả cao nhất.
b. Các giải pháp nâng cao động lực phải đảm bảo tính khoa học và hiệu quả
Đảm bảo tính khoa học nghĩa là phải xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực, và kết quả đã nghiên cứu về thực trạng về các giải pháp hiện tại của chi nhánh trong việc tạo động lực cho người lao động. Các giải pháp được đề nghị phải đảm bảo phát huy những hiệu quả mà chi nhánh đã đạt được, sáng tạo nhưng không trùng lặp với những giải pháp đã thực hiện.
Mỗi giải pháp có đặc trưng, tác dụng khác nhau, nhưng các giải pháp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Ví dụ như đánh giá thành tích công bằng, chính xác là động lực tinh thần tốt. Tuy nhiên, việc chi trả lương, thưởng dựa trên kết quả công tác đánh giá thành tích này cũng phải tương xứng với thành tích đạt được thì giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích mới phát huy được vai trò động lực thúc đẩy người lao động của mình. Các giải pháp cần phải được triển khai thực hiện một cách đồng bộ, có người chịu trách nhiệm. Đồng thời việc thực thi phải được tổ chức kiểm tra, giám sát và báo cáo kết quả. Trên cơ sở
66
tổng kết đánh giá, nhà quản trị cần đo lường được hiệu quả kinh tế mà các giải pháp đem lại so với chi phí bỏ ra.
c. Các giải pháp nâng cao động lực phải có tính khả thi
Trong quá trình thực hiện công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, cần phải có sự phối, kết hợp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các phòng ban trong chi nhánh nhằm sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế.
Mỗi giải pháp phải được áp dụng trong những phạm vi, không gian, thời gian rõ ràng, đảm bảo áp dụng được thống nhất trong toàn chi nhánh, không phân biệt đối tượng để đảm bảo tính công bằng.
Mỗi doanh nghiệp có những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau ứng với trình độ quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng tài chính riêng có của mình, các giải pháp tạo động lực cũng phải phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó.