CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ
2.2.3. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp tại công ty
Nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng, là yếu tố cốt lõi bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty. Trong những năm gần đây, ban lãnh đạo Công ty đã đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao tay nghề cho nhân viên trực tiếp sản xuất, đào tạo các kỹ năng về quản lý cho cán bộ quản lý, tập huấn công tác an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, quân sự, văn hoá doanh nghiệp. Hiện tại, Công ty đang áp dụng hai hình thức đào tạo.
Thứ nhất, đào tạo trong công việc. Công ty áp dụng các biện pháp cho công nhân kỹ thuật và công nhân làm công tác vệ sinh đô thị là đào tạo chỉ dẫn và luân chuyển công việc. Đối với những công nhân mới vào, để họ thích ứng với công việc, công ty áp dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc giúp họ làm quen với công việc sắp phải làm. Công nhân mới sẽ được đưa xuống phân xưởng, ở đó họ sẽ được một số công nhân lành nghề được cử ra để hướng dẫn. Đầu tiên sẽ hướng dẫn, giải thích mục tiêu của công việc, sau đó hướng dẫn cách thao tác từng động tác, thao tác công việc để người học tự thực hiện cho đến khi thành thạo thì thôi. Quá trình đào tạo này kéo dài khoảng hai tuần, tuy nhiên tùy theo mức độ phức tạp khác nhau của
công việc mà thời gian cũng thay đổi theo. Trong thời gian học việc người lao động được hưởng 85% lương so với khi làm việc chính thức. Khi có sự thay đổi nhỏ về công nghệ, người lao động cần có thêm kỹ năng thì cũng được đào tạo theo cách này. Ngoài ra hằng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thi tay nghề, các cuộc thi này sẽ đưa ra kết quả để nâng bậc cho người lao động, và thông qua cuộc thi này, Công ty sẽ tìm ra những người có tài năng thực sự để bồi dưỡng, cử đi học tập nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề, để đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai. Đồng thời thông qua cuộc thi này để khuyến khích người lao động không ngừng học tập tích lũy kinh nghiệm, hoàn thiện kiến thức và nâng cao tay nghề. Mặt khác, Công ty luôn khuyến khích người lao động đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, bổ sung kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động vừa học tập tốt, vừa hoàn thành công việc được giao. Đối với nhân viên văn phòng, Công ty áp dụng phương pháp kèm cặp và chỉ bảo. Cấp trên sẽ chỉ dẫn cấp dưới của mình cách làm và làm thế nào để đạt hiệu quả.
Thứ hai, đào tạo ngoài công việc. Đối với hầu hết công nhân kỹ thuật Công ty áp dụng phương pháp cử đi học ở các trường chính qui cho phù hợp với cuộc thay đổi công nghệ mới và những công việc đòi hỏi phải có kỹ năng đặc thù, công việc có kỹ năng khác hẳn so với công việc trước kia. Thời gian học phụ thuộc vào nghiệp vụ cần học, thường thì khoảng một đến hai năm.
Đối với nhân viên văn phòng Công ty áp dụng phýõng pháp tham gia hội nghị, hội thảo và xử lý công văn, giấy tờ. Khoảng ba tháng một lần Công ty sẽ tổ chức hội thảo, tập huấn thêm các nghiệp vụ cho cấp dưới của mình.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty nhằm hướng tới mục tiêu trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp để phù hợp yêu cầu công việc, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên và mang lại hiệu quả tối đa cho Công
ty. Công ty hổ trợ công tác đào tạo và coi đây là sự đầu tư cần thiết bằng cách phân bổ ngân sách hợp lý. Hiện tại Công ty thực hiện chính sách đào tạo sau đối với nhân viên.
- Tất cả nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các chương đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với vị trí công việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.
- Công tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên được tổ chức và tiến hành một cách có hệ thống, liên tục ở tất cả các cấp, các phòng, bộ phận và nhóm sản xuất kinh doanh.
- Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân, dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Công ty.
- Đối tượng đào tạo được xem xét ngoài việc dựa vào nhu cầu đào tạo còn dựa vào động cơ, thái độ của người lao động, xem họ có thực sự mong muốn được đưa đi đào tạo không, phải nhìn tới khả năng học tập của người lao động, khả năng tiếp thu bài, kiến thức mới. Bên cạnh đó, dự đoán xem việc đào tạo sẽ làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu.
Việc áp dụng các hình thức đào tạo nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2010 - 2012 được thể hiện ở biểu 2.15.
Bảng 2.13. Thực trạng về hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Nội dung Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%) - Đào tạo từ các trường 20 14,5 25 16,8 31 19,7 - Đào tạo tại chỗ 118 85,5 124 83,2 126 80,3
Tổng cộng 138 100 149 100 157 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính của công ty)
Qua bảng trên cho thấy, phần lớn người lao động được đào tạo theo hình thức đào tạo tại chỗ. Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động được đào tạo tại các trường cũng liên tục tăng. Việc áp dụng các hình thức đào tạo như hiện nay là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm công việc của Công ty. Điều này chứng tỏ, Công ty rất quan tâm đến hoạt động đào tạo. Đây là hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc kích thích người lao động làm việc năng suất và hiệu quả.
Để đáp ứng tốt nhu cầu nguồn nhân lực cho mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty đã chú trọng đào tạo lao động ở tất cả các bộ phận. Trong đó, đặc biệt chú ý đến bộ phận lao động chuyên môn kỹ thuật và cán bộ quản lý. Số lượng lao động của Công ty được đào tạo trong những năm qua được thể hiện ở biểu 2.16.
Bảng 2.14. Số lượng nguồn nhân lực được đào tạo từ năm 2010-2012 Đơn vị: Người
Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
- Đại học trở lên 05 03 06
- Cao đẳng 06 09 13
- Trung cấp 11 14 20
- Công nhân kỹ thuật 116 123 118
Tổng cộng 138 149 157
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính của công ty) Qua bảng số liệu cho thấy, số lượng lao động được đào tạo trình độ đại học và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ ngày càng tăng. Chính sách của Công ty đào tạo ở trình độ đại học và cao đẳng ít, chủ yếu tập trung ở trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật. Điều này được xem là phù hợp vì hiện tại đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề của Công ty ngày một tăng, do đó lãnh đạo Công ty phải cho họ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Bên cạnh đó, số công nhân làm công tác vệ sinh lâu năm, đã tốt nghiệp phổ thông cơ sở hoặc phổ thông trung học cũng được Công ty tạo điều kiện tham
gia các khóa học để làm công nhân kỹ thuật do Công ty tổ chức tại cơ sở.
Điều này phù hợp với chính sách nâng cao trình độ cho người lao động của Công ty.
Bên cạnh đào tạo mới, Công ty còn tiến hành đào tạo lại lao động cho thích ứng với công việc và để người lao động thi nâng bậc lương. Việc tổ chức thi nâng bậc lương được tổ chức chặt chẽ và quy củ. Công ty tiến hành thi nâng bậc cứ hai năm một lần, tuy nhiên cũng có trường hợp ngoại lệ là đối với một số thợ giỏi có thể thi nâng bậc một năm một lần.
Theo kết quả điều tra ở phụ lục 2, các yếu tố như: cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề cũng như các khóa đào tạo đã được tham gia của ba bộ phận được thể hiện qua hình 2.4.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
Yếu tố 1 Yếu tố 2
Ban giám đốc và quản lý phòng ban
Nhân viên văn phòng Công nhân trực tiếp
Hình 2.4. Kết quả đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp tại Công ty
Trong đó:
- Yếu tố 1: Cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề - Yếu tố 2: Các khóa đào tạo đã được tham gia
Vậy, cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề cũng như các khóa đào tạo đã được tham gia được Ban giám đốc và quản lý phòng ban hài lòng tương đối cao, với mức độ hài lòng bình quân của hai yếu tố này lần lượt là là 2,4 và 2,3; còn đối với nhân viên văn phòng thì chủ yếu tập trung ở mức độ hài lòng và bình thường với mức độ hài lòng bình quân lần lượt là 2,61 và 2,57, qua đó hai yếu tố này phần nào tạo động lực làm việc cho hai bộ phận trên. Còn đối với công nhân trực tiếp thì yếu tố cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề được đánh giá thấp với mức độ hài lòng bình quân là 3,22 vì cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề của họ hầu như rất ít. Ngược lại, yếu tố các khóa đào tào đã được tham gia thì được công nhân trực tiếp hài lòng cao, với mức độ hài lòng bình quân là 2,68, do đó, yếu tố này phần này tạo động lực làm việc cho họ.
Nhìn chung, công tác đào tạo chỉ chủ yếu quan tâm đến nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ (đào tạo theo chiều rộng) mà chưa chú trọng đến công tác đào tạo kỹ năng nghiệp vụ mới.
Việc đào tạo chưa có kế hoạch rõ ràng do việc tuyển dụng của Công ty không theo tiêu chuẩn mà khi có nhu cầu về lao động là tuyển nên khi người lao động được tuyển vào thì tuỳ theo nhu cầu công việc mà bố trí vào làm, nếu xét thấy không có hiệu quả thì đưa đi đào tạo. Trong thời gian đến, để tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo thì ban lãnh đạo Công ty cần có chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp.