CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO
3.3. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH
3.3.3. Hoàn thiện các ràng buộc trong hệ thống kênh phân phối
Trình trạng một số Nhà phân phối không thực hiện đúng với kế hoạch, mục tiêu của Công ty đặt ra, chỉ vì lợi nhuận trước mắt của mình. Điều này đã làm giảm hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. Việc kiểm soát các nhà phân phối như vậy cũng thực sự khó khăn đối với Công ty.
Để các nhà phân phối gắn mục tiêu của mình với mục tiêu của Công ty các nhà phân phối thực hiện đúng nhiệm vụ, vai trò của mình trong hệ thống
106
của Công ty tạo sự thuận lợi trong việc kiểm soát các nhà phân phối. Công ty cần phải xác lập trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng, phù hợp hơn cho các nhà phân phối của Công ty. Đây cũng sẽ là những ràng buộc giữa nhà phân phối với Công ty khi cùng thực hiện mục tiêu của mình.
Trách nhiệm và quyền lợi của các nhà phân phối
Nhà phân phối phải tạo điều kiện cho Công ty đến giao hàng.
Đảm bảo nhận hàng đúng thời gian, đã ký trong hợp đồng, thanh toán đúng thời hạn.
Có quyền từ chối nếu sản phẩm y tế không đảm bảo chất lượng như đã giao kết trong hợp đồng.
Bán hàng theo đúng mức giá qui định và nguồn hàng nhận từ Công ty, thực hiện đúng với chiết khấu mà Công ty qui định.
Có trách nhiệm cung cấp thông tin phản hồi các khách hàng.
Thực hiện đúng chức năng kinh doanh, không lợi dụng nhãn hiệu các Công ty để kinh doanh nguồn hàng khác.
Quyền và trách nhiệm của Công ty
Công ty có quyền kiểm tra các nhà phân phối về phương diện bán hàng, dịch vụ bán hàng, giá bán, nếu phát hiện những thiếu sót Công ty sẽ giúp nhà phân phối khắc phục.
Công ty có trách nhiệm cung ứng đầy đủ, kịp thời số lượng sản phẩm theo hợp đồng với các nhà phân phối trung gian bảo đảm đúng chất lượng sản phẩm, cung ứng theo tiêu chuẩn cam kết.
Cung cấp giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm khi khách hàng yêu cầu.
Hướng dẫn vận chuyển, kĩ thuật bảo quản, nghiệp vụ bán hàng cho nhà phân phối.
107
Nếu các thành viên vi phạm các điều khoản đã cam kết, Công ty có quyền thu hồi lại sản phẩm, đơn phương chấm dứt hợp đồng.
Đào tạo lực lượng bán hàng
Xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp sẽ giúp Công ty và các nhà phân phối phân phối nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường y tế và giúp gia tăng thương hiệu sản phẩm nhiều hơn. Vậy điều cần thiết Công ty nên xây dựng chương trình huấn luyện chuyên nghiệp cho các đội ngũ bán hàng của công và các nhà phân phối phân phối.
Hình 3.2. Hình thức đào tạo lực lượng bán hàng.
Hoặc Công ty tổ chức ngay các chương trình huấn luyện cho đội ngũ bán hàng cần đào tạo trước khi tham gia vào công việc chính thức.
Hoặc Công ty cho nhân viên ra thực tế ngay chương trình huấn luyện đào tạo để tiếp cận thị trường trước, sau đó mới tham gia vào các chương trình huấn luyện chính thức.
Thực hiện hỗn hợp theo hai hướng trên, nghĩa là vừa đi thực tế, vừa tiến hành huấn luyện chính thức.
108
Bảng 3.5: Lựa chọn hình thức đào tạo lực lượng bán hàng
STT Tình huống Hướng ưu tiên áp dụng
1 Nhân viên đáp ứng tốt tất cả tiêu chuẩn Công ty đang cần.
Thực hiện huấn luyện chính thức ngay trong thời gian ngắn, sau đó giao việc cụ thể tại khu vực.
2 Nhân viên được giao phụ trách một loại sản phẩm cụ thể.
Cho ra thực tế trước khi được huấn luyện chính thức.
3 Công ty cần người để triển khai một chương trình bán hàng mới.
Thời gian huấn luyện chính thức ngay trong thời gian ngắn, sau đó giao việc cụ thể tại khu vực.
Chương trình huấn luyện bao gồm nội dung cơ bản:
- Kiến thức sản phẩm: Các nhân viên cần hiểu được rõ về đặc điểm sản phẩm mà Công ty đang sản xuất và kinh doanh, công dụng sản phẩm, trường hợp sử dụng,…Đặc biệt, nhân viên phải biết các ưu điểm và nhược điểm của sản phẩm của các hãng cạnh tranh tốt như biết về sản phẩm của mình.
- Quy trình bán hàng: Huấn luyện các nhân viên về căn bản quá trình bán hàng.
- Kiến thức khách hàng: Nhân viên bán hàng cần được giới thiệu rõ về đặc điểm khách hàng của Công ty, hành vi và thái độ mua sắm của khách hàng đối với các sản phẩm y tế.
- Kiến thức thị trường: Cung cấp cho nhân viên các thông tin về các đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển…
- Kỹ năng về bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch,…
Người huấn luyện: Công ty nên chọn nhà huấn luyện trong Công ty, cụ thể như sau:
109
Bảng 3.6: Người huấn luyện lực lượng bán hàng.
STT Nội dung huấn luyện Người huấn luyện
1 Kiến thức sản phẩm Giám đốc, Trưởng phòng sản xuất, Trưởng phòng Kinh doanh.
2 Quy trình bán hàng Trưởng phòng Kinh doanh.
3 Kiến thức bán hàng Trưởng phòng Kinh doanh.
4 Kiến thức thị trường Giám đốc, Trưởng phòng sản xuất, Trưởng phòng Kinh doanh.
5 Huấn luyện kỹ năng bán hàng Giám đốc, Trưởng phòng sản xuất, Trưởng phòng Kinh doanh.
Chương trình huấn luyện trên đây mang tính chuyên sâu, nhằm xây dựng cho đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tất cả đều sử dụng nguồn lực của Công ty nên chi phí cho huấn luyện rất ít, hầu như là chi phí cơ hội khi các nhân viên huấn luyện tham gia huấn luyện và không thể làm một công việc khác.
Kiểm tra lực lượng bán hàng
Ngày 25 hàng tháng, mỗi nhân viên bán hàng sẽ lập bảng báo cáo doanh số, chi phí cho từng khu vực thị trường mà mình phụ trách.
TPKD căn cứ báo cáo làm cơ sở tính toán thưởng phạt và có những điều chỉnh thị trường, bổ sung kỹ năng cho nhân viên bán hàng,…
Bảng 3.7: Biểu mẫu báo cáo doanh số thực hiện tháng …/….
(Khu vực thị trường….) ( Phụ Lục)
Ngoài ra, các biểu mẫu báo cáo công tác tuần về tình hình thị trường và bảng chấm điểm mức độ hoàn thành công việc cũng là cơ sở để người quản lý kiểm tra và đánh giá lực lượng bán hàng.
Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng.
Cuối mỗi tháng, sau khi hoàn thành bản đánh giá, Công ty sắp xếp các
110 kết quả đánh giá theo thứ tự sau:
Bảng 3.8. Đánh giá số lượng thực hiện ( Phụ Lục).