CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO
3.3. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH
3.3.5. Hoàn thiện chính sách về quản trị các m ối quan hệ trong kênh
a. Các tiêu chuẩn thiết lập chi nhánh
Người đứng đầu chi nhánh phải là người có uy tín, có mối quan hệ rộng trong lĩnh vực thiết bị y tế và bệnh viện. Giống như ở chi nhánh miền Bắc, giám đốc chính là một thành viên của Bộ Y tế trước đây, có nhiều kinh nghiệm trong Ngành.
+ Tuyển chọn các nhân viên bán hàng trực tiếp.
+ Địa điểm để thiết đặt chi nhánh phải là ở trung tâm thành phố, gần các bệnh viện lớn, để thuận tiện trong việc giao hàng và đáp ứng nhu cầu.
Ngoài ra, diện tích cũng phải đủ lớn để chứa hàng hóa.
Chi phí để thiết đặt chi nhánh là khá tốn kém, vì phải mua (hoặc thuê) mặt bằng, trả lương cho lực lượng bán hàng trực tiếp… Chính vì vậy, Công ty nên nghiên cứu thị trường tại các thành phố, tỉnh muốn thâm nhập, từ đó đánh giá khả năng sinh lời của sản phẩm.
Giúp cho việc đánh giá, sàng lọc đựơc hiệu quả hơn, luận vănxin đưa ra một số đề xuất đối với các chỉ tiêu đánh giá:
- Về các chỉ tiêu đánh giá:
+ Đối với các nhà bán sỉ:
Đối với các nhà phân phối này Công ty có thể đánh giá qua các chỉ tiêu về doanh số, với các mức doanh số khác nhau dựa trên bảng đánh giá sau.
Bảng 3.9: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung gian bán sỉ theo doanh thu. ( Phụ Lục)
Bảng 3.10: Bảng chỉ tiêu đánh giá trung gian bán buôn theo khả năng thanh toán. ( Phụ Lục)
+ Đối với các nhà bán lẻ:
113
Do đặc thù của hai loại trung gian bán buôn và bán lẻ khác nhau nên thực hiện tuyển chọn, đánh giá thì cần phải có những chỉ tiêu khác nhau. Dưới đây là một đề xuất về tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh là trung gian bán lẻ. Công ty đánh giá qua tiêu chí về doanh thu hoạt động của các trung gian qua bảng sau:
Bảng 3.11: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá trung gian bán lẻ theo doanh thu chỉ tiêu về khả năng thanh toán. ( Phụ lục)
Bảng 3.12: Bảng chỉ tiêu đánh giá các trung gian bán lẻ theo khả năng thanh toán. ( Phụ lục).
b. Các chính sách về quản lý và điều hành giá cả
Do đặc thù sản phẩm của Công ty là phục vụ ngành y và khách hàng là các BV vì thế để trở thành nhà cung cấp cho thị trường nào thì các Công ty y tế thường phải tham gia đấu thầu tại các sở y tế hoặc các bệnh viện để giành quyền cung cấp các sản phẩm cho các bệnh viện và các trung tâm y tế.
Hợp đồng thầu có hiệu lực từ 6 tháng đến 1 năm và việc trúng thầu sẽ liên quan đến chính sách giá, nếu bên nào định giá thấp, thời hạn thanh toán hợp đồng có thể thoả thuận thì gặp nhiều lợi thế. Vì thế chính sách giá cần hỗ trợ phù hợp với chính sách sản phẩm trên từng thị trường mục tiêu.
Danameco đang định giá theo giá bán sỉ và giá bán lẻ, Công ty áp dụng chính sách giá linh động, và tuỳ vào kích thước bao bì, trọng lượng sản phẩm, định giá bán lẻ cao đối với tất cả các mặt hàng công ty giành thế độc quyền để đảm bảo lợi nhuận. Mức bán sỉ phải dựa trên giá bán lẻ với mức chiết khấu 10%. Vì mục tiêu marketing là muốn tăng sản lượng bán ra thông qua nhà phân phối, Công ty nên tạo tỉ lệ chiết khấu cao hơn cho các nhà phân phối đã được thiết lập tại một số điạ phương, nhằm khuyến khích hệ thống phân phối này trưng bày và bán lẻ nhiều hơn các sản phẩm của Công ty.
114
Đối với khách hàng là các bệnh viện tại thị trường miền Trung.
Dựa vào lợi thế thị trường miền Trung là nơi đặt trụ sở chính, nơi có các nhà máy sản xuất bông băng gạc nên việc vận chuyển sản phẩm bông băng gạc đến các bệnh viện trong khu vực này không phải mất nhiều chi phí.
Do đó, Công ty vận dụng đặc điểm này để định giá sản phẩm bông băng gạc thấp hơn Bảo Thạch. Đối với các sản phẩm mà Bảo Thạch không thể cung cấp thì Danameco có thể định giá cao hơn để thu lợi nhuận. Bên cạnh định giá thấp Danameco nên sử dụng chính sách chiết khấu theo gói thầu thông thường là 10%- 15% hoặc chiết khấu bằng hàng hoá để giành quyền cung cấp.
Đối với khách hàng là các bệnh viện tại thị trường miền Bắc.
Bên cạnh cung cấp những sản phẩm mà A&E không có thì Danameco cũng nên có chiến lược giảm giá đối với khách hàng này. Danameco có thể giảm giá bán thấp hơn giá bán cho các khách hàng tại các bệnh viện ở thị trường miền Trung và chính sách chiết khấu phải hấp dẫn. Bởi để thực hiện thầu thành công tại các bệnh viện khu vực thì đỏi hỏi giá thầu thấp, chiết khấu hấp dẫn, chăm sóc khách hàng, chất lượng sản phẩm cao sẽ là một lợi thế vô cùng lớn để các bác sỹ quan tâm hơn đến sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Đối với khách hàng là các bệnh viện tại thị trường miền Nam.
Hiện nay bông Bạch Tuyết đang rơi vào thế khủng hoảng, rất nhiều bệnh viện tại thị trường miền Nam đang đối đầu với khó khăn thiếu nguồn cung ứng. Một khối lượng lớn bông băng y tế đang thiếu hụt trầm trọng vì thế nếu chiếm được thị trường này lấp đầy khoảng trống thiếu hụt thì đây là cơ hội rất lớn đối với Danameco. Với lợi thế là Công ty có tên tuổi trên thị trường và sản phẩm đa dạng, qui mô lớn do đó Danameco nên tập trung nỗ lực cho việc dự thầu, Danameco nên đưa ra giá thấp hơn giá bông Bạch Tuyết và cam kết cung cấp hàng ổn định, sẽ luôn đưa ra giá thấp hơn các giá các đối
115
thủ cạnh tranh về sản phẩm bông băng y tế. Có thể thời gian đầu khi đưa sản phẩm mới vào thị trường mới Công ty nên chịu lỗ để chiếm được thị trường.
Bên cạnh đó, Danameco có thể đưa ra giá cao cho một số mặt hàng độc quyền để bù đáp cho giá bông băng y tế.
c. Các giải pháp liên quan đến cạnh tranh nội bộ doanh nghiệp
Công ty cần đưa ra các quy định về phân phối, khoanh vùng phân phối theo địa bàn, và khi các chi nhánh thực hiện công tác mở rộng thị trường phải được sự đồng ý của Công ty. Điều này giúp Công ty quản lý hiệu quả các vùng phân phối và giám sát hoạt động phân phối sản phẩm có hiệu quả không.
Những nơi nào phân phối yếu kém, không đạt được lợi nhuận yêu cầu theo từng quý, từng năm thì cần đổi phương thức phân phối, ví dụ ủy quyền cho các nhà phân phối tại các địa phương để thực hiện hiệu quả hơn. Điều này giúp giảm chi phí hoạt động các chi nhánh và tận dụng tốt các nguồn lực hiện có tại các nhà phân phối: nhân lực, kho bãi,…
d. Tổ chức kiểm tra và giám sát.
Do hạn chế một số nguồn lực nên Công ty không thể kiểm soát các nhà phân phối, Công ty phải tổ chức kiểm tra, giám sát các nhà phân phối một cách hợp lý và có những giải pháp giúp nhà phân phối quản lý tốt hơn.
Công ty cần đưa ra phương pháp kiểm tra cụ thể như sau:
Phương pháp kiểm tra:
Để khích thích các thành viên hoạt động tốt hơn trong công tác tiêu thụ sản phẩm y tế. Công ty cần tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát các nhà phân phối chặt chẽ hơn nhằm phát hiện và khắc phục kịp thời những yêu cầu và vấn đề đang tồn tại bên trong các Công ty về y tế.
- Thực hiện kiểm tra theo phương pháp như sau:
+ Kiểm tra định kỳ hoạt động tiêu thụ, số lượng hàng tồn, giá, tình hình thanh toán công nợ, Công ty thực hiện kiểm tra các nhà phân phối thông qua
116
biên bản tài chính công nợ theo mẫu của Công ty.
Cán bộ thị trường thực hiện kiểm tra vào thời gian như sau:
+ Khu vực Miền Trung: từ ngày 20 đến ngày 27 hàng tháng + Khu vực Miền Nam: từ ngày 20 đến ngày 25 hàng tháng.
+ Khu vực Miền Bắc: từ ngày 20 đến ngày 25 hàng tháng.
+ Công ty tiến hành kiểm tra đột xuất, nhằm đánh giá thái độ, cách ứng xử của NVBH của các nhà phân phối, độ chính xác về các thông tin khác.
Biện pháp xử lý:
Để tránh tình trạng nhà phân phối không thực hiện đúng kế hoạch mục tiêu của Công ty đồng thời khuyến khích các nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm tháng cần phải có các hình thức thưởng phạt dành cho các nhà phân phối.
Hình thức phạt: Nếu hoạt động của nhà phân phối trong 3 tháng liên tiếp không hiệu quả hoặc không thực hiện đúng với các qui định của Công ty đưa ra thì Công ty sẽ cắt giảm chiết khấu, thay nhà phân phối khác vào hoạt động, hoặc cần thiết có thể loại bỏ nhà phân phối này, để để đầu tư vào nhà phân phối có triển vọng hơn.