1.1 Tổng quan về chiến lược
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị chiến lược. Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:
“Nguồn: Michael E. Porter,2011”
Sơ đồ 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự đoán trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của
Quyền lực đàm phán với người cung cấp
Đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Quyền lực đàm phán với khách hàng
Đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Khách hàng Nhà cung cấp
Đe doạ từ tiềm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành
(Giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt)
một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008).
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng.
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008).
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ tốt hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán;
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;
- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng;
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ.
1.2.2.3 Nhà cung cấp
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008).
Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có khả năng tài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.
Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp
thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là hình ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành .
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất), trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Các
yếu tố thành công
Mức độ quan trọng
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1
Công ty cạnh tranh 2
Hạng Điểm quan trọng
Hạng Điểm
quan trọng
Hạng Điểm
quan trọng
“Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008”