2.4 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại Nhà máy Khánh Hội
2.4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Tham khảo ý kiến chuyên gia cùng với phân tích các yếu tố nội bộ bên trong của Nhà máy đã xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), cụ thể:
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Khánh Hội
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng
1 Năng lực lãnh đạo 0.11 4 0.44
2 Năng lực công nhân viên 0.11 2 0.22
3 Chất lượng sản phẩm 0.12 3 0.36
4 Công ghệ sản xuất 0.09 2 0.18
5 Năng lực tài chính 0.09 4 0.36
6 Thương hiệu, uy tín của Nhà máy 0.12 3 0.36 7 Nghiên cứu, phát triển sản phẩm 0.10 1 0.10
8 Năng lực sản xuất 0.11 2 0.22
9 Thu nhập người lao động 0.08 2 0.16
10 Môi trường làm việc 0.07 2 0.14
Tổng cộng 1.00 2.54
“Nguồn, tác giả tự tổng hợp, 2013”
Nhận xét:
- Qua ma trận IFE ta thấy tổng số điểm về tầm quan trọng của Khánh Hội là 2.54 tương đương với điểm trung bình 2.5, cho thấy yếu tố nội bộ của Nhà máy Khánh Hội là trung bình, Nhà máy chưa phát huy triệt để thế mạnh của mình và cũng chưa khắc phục được hết các điểm yếu bên trong của Nhà máy.
- Tuy nhiên, bên cạnh việc phát huy những thế mạnh của mình, Nhà máy cần phải có các giải pháp khắc phục những điểm yếu có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy như: cần phải tập trung cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để làm đa dạng hoá sản phẩm và từng bước nâng cao năng lực sản xuất cũng như công nghệ sản xuất cho hiện đại hóa.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tiến hành phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Nhà máy Khánh Hội để nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Nhà máy. Qua kết quả phân tích cho thấy tình hình kinh tế vĩ mô diễn biến phức tạp, tăng trưởng có xu hướng chậm chạm ảnh hưởng trực tiếp đến Nhà máy nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung
Mặc dù Nhà máy có thế mạnh về năng lực lãnh đạo, tài chính,… nhưng vẫn còn một số tồn tại đó là chưa khác thác hiệu quả về nghiên cứu phát triển sản phẩm,…
Tóm lại, Nhà máy Khánh Hội cần phát huy các thế mạnh của mình và hạn chế tối đa các điểm còn tồn tại. Trên cơ sở đó luận văn sẽ xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp và đưa ra các giải pháp khả thi để thực hiện.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
CHO NHÀ MÁY KHÁNH HỘI ĐẾN NĂM 2020
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc
Xây dựng chiến lược cho Nhà máy đến năm 2020 ngoài việc căn cứ vào nội lực và mong muốn chủ quan của Nhà máy, Khánh Hội còn phải nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài như diễn biến tình hình kinh tế - chính trị - xã hội trong thời gian tới, các chính sách phát triển ngành thuốc lá, các thể chế của Nhà nước,…
Trong thời gian vừa qua, tình hình chính trị xã hội trên thế giới còn nhiều bất ổn như chiến tranh liên Triều còn kéo dài, biểu tình chính trị ở Thái Lan hay bạo động ở Ukraina hay sự thang căng thẳng về giải quyết tranh chấp tại Biển đông,
…đã ảnh hưởng ít nhiều đến các hoạt động kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu suy giảm, kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn và phải tập trung vào kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô đất nước, bảo đảm an sinh xã hội và quốc phòng an ninh, … Việc thực hiện tái cơ cấu kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng còn chậm so với yêu cầu. Công tác triển khai thực hiện các chiến lược phát triển kinh tế còn chậm chạp, cải cách thể chế chưa đồng bộ, chưa có cơ chế chính sách đột phá thúc đẩy nền kinh tế nước nhà phát triển.
Trong lĩnh vực văn hóa, xã hội vẫn còn nhiều hạn chế, yếu kém. Công tác giải quyết việc làm chưa đạt kế hoạch; tỷ lệ hộ nghèo, cận nghèo vẫn còn cao so với các nước bạn nhất là vùng đồng bào dân tộc thiểu số. Khoảng cách giàu và nghèo vẫn còn lớn mà chưa có giải pháp để kéo khoảng cách này lại gần hơn.
Ngoài ra, trong thời gian gầy đây đã xảy ra nhiều vụ việc gây bức xúc trong xã hội và của người dân,…
Về lĩnh vực ngành sản xuất và kinh doanh thuốc lá (Căn cứ vào những định hướng của ngành dựa trên cơ sở thi hành Luật phòng, chống tác hại thuốc lá sẽ có hiệu lực vào ngày 01 tháng 01 năm 2013).
Định hướng phát triển của cơ quan chủ quản là Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong giai đoạn 5 năm vừa qua
3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lƣợc của Nhà máy đến năm 2020 3.2.1 Sứ mạng:
Luôn nhận thức rõ ràng được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của ngành và những điểm mạnh, điểm yếu của Nhà máy, sứ mạng của Khánh Hội được xác định cụ thể:
“Năng động sáng tạo, cải tiến liên tục để phát triển bền vững”, cụ thể:
Năng động: là luôn tìm tòi học hỏi, nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ về chuyên môn, tiếp thu những kiến thức mới, không thụ động trong công việc được giao
Sáng tạo: là luôn luôn có ý tưởng mới, sáng kiến mới, sản phẩm mới có tính đột phá cao
Cải tiến liên tục: cải tiến sản phẩm, cung cách phục vụ, thái độ cư xử, nỗ lực đáp ứng mong đợi của khách hàng, của cán bộ công nhân viên và yêu cầu của luật định. Xây dựng nếp sống văn hóa, văn minh tại doanh nghiệp
Phát triển bền vững: là lấy khách hàng làm trọng tâm để làm ra những sản phẩm, dịch vụ có giá trị gia tăng nhằm đáp ứng thị trường trong nước, vươn tới hòa nhập vào thị trường khu vực và thế giới
3.2.2 Mục tiêu chiến lƣợc của Nhà máy đến năm 2020
Đánh giá chung trong thời gian tới nhu cầu về tiêu thụ thuốc lá vẫn còn lớn nhưng cũng còn nhiều khó khăn và thách thức. Để phát triển trên thị trường Nhà máy cần đề ra mục tiêu chung trong những năm tới như sau:
- Duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng truyền thống và tăng cường chiếm lĩnh các khách hàng mục tiêu ở các thị trường chưa khai thác được
- Tích cực tìm kiếm đối tác trong nước để khai thác triệt để các cơ hội hợp tác nội địa
- Nâng cao chất lượng để nhắm tới các khách hàng xuất khẩu mà trong những năm tháng trước đây chưa thực hiện được
- Mở rộng thị trường gia công sản phẩm cho các đơn vị khác trong ngành để tăng trưởng doanh thu cho Nhà máy
- Củng cố và ổn định các sản phẩm hiện có để làm bàn đạp phát triển các sản phẩm mới
- Ổn định bộ máy tổ chức và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, không ngừng cải thiện nâng cao thu nhập cho người lao động
Qua đó xác định mục tiêu chủ yếu của Nhà máy Khánh Hội đến năm 2020 nhƣ sau:
Tạo dựng môi trường lao động và làm việc thật sự năng động và chuyên nghiệp. Sản xuất những sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt, làm hài lòng của khách hàng cho dù là khách hàng khó tính nhất.
Nhà máy xác định các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh là mục tiêu chính cần thiết để duy trì sự và phát triển của Nhà máy trong giai đoạn đến năm 2020, cụ thể như sau:
Bảng 2.10: Mục tiêu về các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh
Chỉ tiêu ĐVT Hiện nay Mục tiêu nhắm
đến năm 2020
Sản lƣợng Triệu gói/năm 171 400
Doanh thu Tỷ đồng/năm 822 2,300
Nộp ngân sách Tỷ đồng/năm 439 1,100
Lợi nhuận Tỷ đồng/năm 21 50
“Nguồn: Phòng Kế toán, 2013”
3.3 Chiến lƣợc cho Nhà máy thuốc lá Khánh Hội
3.3.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lƣợc 3.3.1.1 Quyết định lựa chọn về sản phẩm:
Về sản phẩm của Khánh Hội hiện nay bao gồm có tất cả 09 loại sản phẩm mang nhãn hiệu Khánh Hội, cụ thể:
Bảng 2.11: Thống kê sản lƣợng tiêu thụ cho từng nhãn hiệu sản phẩm ĐVT: Triệu gói
2011 2012 2013
1 Khánh Hội Hộp 96.58 93.18 93.51
2 Khánh Hội Vàng 35.67 29.23 30.06
3 Khánh Hội Olympic 19.64 19.78 20.05
4 Khánh Hội Tím 11.08 12.02 12.01
5 Khánh Hội Đồng Tiền 8.01 9.45 9.14
6 Khánh Hội Đỏ 3.38 4.78 4.89
7 Khánh Hội Deluxe 1.26 1.76 1.05
8 Khánh Hội Premium 0.82 0.72 0.25
9 Khánh Hội Samba 0.78 0.45 0.09
Tổng cộng 177.22 171.37 171.05
ST
T Sản phẩm Sản lƣợng tiêu thụ
“Nguồn: Phòng Kế hoạch vật tư, 2013”
Qua sơ đồ trên ta thấy sản lượng chủ lực của Nhà máy là các sản phẩm có sản lượng tiêu thụ từ 10 triệu gói/năm trở lên như Khánh Hội Hộp, Khánh Hội Vàng, Khánh Hội Olympic và Khánh Hội Tím. Như vậy việc lựa chọn sản phẩm chủ lực để ổn định thị trường là các sản phẩm có sản lượng tiêu thụ mạnh. Với chiến lược củng cố thị trường hiện tại, đảm bảo ổn định chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ để bảo toàn thị trường hiện có làm nền tảng cho việc phát triển thị trường. Từ đó thúc đẩy các sản phẩm còn tiềm ẩn về sản lượng tiêu thụ tăng lên song song với việc nghiên cứu các sản phẩm mang nhãn hiệu mới theo trào lưu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3.3.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu
Khi thị trường hiện có được bảo toàn và ổn định, Nhà máy bắt đầu nghiên cứu các dòng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu sử dụng từng vùng miền, từng giai cấp lao động.
một vùng miền có sự khác nhau và đặc thù về địa lý, chính vì vậy mà cũng ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng khác nhau. Cụ thể như khu vực phía Bắc vào mùa đông giá lạnh, người sử dụng thường nhắm đến các gout thuốc nặng hơn, mang hương vị đậm đà hơn sẽ tạo cho người hút có cảm giác ấm hơn, thơm hơn, hoặc khu vực thị trường miền Trung với thời tiết khắc nghiệt người sử dụng sẽ tìm tới xu hướng sản phẩm gout thuốc nhẹ sẽ tạo cảm giác cho người hút dễ chịu hơn.
Ngoài ra, giai cấp lao động cũng cũng sẽ có nhu cầu sử dụng khác nhau về sản phẩm thuốc lá. Với giai cấp lao động trí tuệ thường sử dụng các sản phẩm thương hiệu có giá trị bán cao hơn ngoài việc đáp ứng nhu cầu cho bản thân còn có phần thể hiện cá tính nữa. Giai cấp lao động phổ thông thì đa phần sử dụng các dòng sản phẩm thấp cấp và chỉ nhằm mục đích là đáp ứng nhu cầu bản thân là chủ yếu.
Như vậy, để xác định thị trường mục tiêu hay thị trường tiềm năng thì việc nghiên cứu cụ thể, kỹ càng với nhiều yếu tố sẽ quyết định tính thành công cao hơn khi chọn lựa chiến lược.
3.3.2 Phân tích SWOT của Nhà máy Khánh Hội
Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ như sau:
Điểm mạnh (S) của Nhà máy Khánh Hội:
S1: Năng lực của lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt đều là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, kinh nghiệm lâu năm trong nghề.
S2: Chất lượng sản phẩm ổn định xuất phát từ việc kiểm soát chất lượng được Nhà máy thực hiện theo hệ thống và đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
S3: Năng lực tài chính mạnh: là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước đã hoạt động lâu năm do vậy Nhà máy đã tích lũy được nguồn tài chính dồi dào đủ để đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng cũng như năng lực sản xuất ở những thời điểm thích hợp.
Khả năng dự trữ nguyên liệu sản xuất lớn để ổn định giá thành sản phẩm S4: Thương hiệu, uy tín của Nhà máy: ngày càng được nâng cao và được đánh giá
qua sự tăng trưởng thị phần và số lượng đại lý tăng lên
Điểm yếu (W) của Nhà máy Khánh Hội:
W1: Năng lực công nhân viên: bị hạn chế bởi độ tuổi lao động cao do Nhà máy đã thành lập từ rất lâu (1985)
W2: Công nghệ sản xuất: tuy đã được nâng cấp nhưng vẫn còn khoảng 30% máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu cần được thay thế nâng cấp
W3: Nghiên cứu phát triển sản phẩm còn chưa chuyên nghiệp, chưa thành lập được một phòng ban hay một bộ phận chuyên trách để nghiên cứu thiết kế chuyên nghiệp hơn
W4: Năng lực sản xuất: đáp ứng chưa tốt trong trường hợp khi có sản lượng tiêu thụ tăng cao cộng với việc gia công sản xuất thuốc cho các đơn vị bên ngoài
Cơ hội (O) mang đến cho Nhà máy Khánh Hội
O1: Nguồn cung cấp nguyên liệu dồi dào tạo cho Nhà máy có nhiều cơ hội lựa chọn được nguyên liệu tốt nhất để sản xuất
O2: Giá cả nguyên liệu đầu vào ít biến động đã tạo cơ hội cho Nhà máy có khả năng thu mua dự trữ số lượng lớn nguyên liệu để chủ động hơn trong việc sản xuất và tạo lợi nhuận cao hơn khi tăng giá bán sản phẩm
O3: Người tiêu dùng có thói quen là quen với các “gout” thuốc đã hút thì rất ít khi chuyển đổi qua hút loại thuốc khác
O4: Tác động của nền kinh tế đến ngành nghề thuốc lá ít tác động sẽ tạo cho Nhà máy hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định hơn các ngành nghề khác trong thời điểm nền kinh tế chưa được phục hồi
Các nguy cơ (T) tác động đến sự phát triển của Nhà máy Khánh Hội
T1: Quy định của Nhà nước về thuốc lá ngày càng chặt chẽ sẽ tác động đến Nhà máy khó khăn hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
T2: Sản phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng đến thị phần làm giảm sản lượng tiêu thụ trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng không mạnh lắm do sản phẩm thay thế chưa được phổ biến và ưa chuộng tại thị trường trong nước T3: Đối thủ cạnh tranh trong nghành thuốc lá thường là các công ty, Nhà máy sản
xuất thuốc lá trong ngành với nhau. Ngoài việc mở rộng thị trường tiềm năng mới thì việc xâm lấn thị trường hiện có của nhau cũng thường xuyên như các lĩnh vực ngành nghề khác
T4: Trình độ nhận thức của người dân ngày càng được nâng cao do xã hội phát triển sẽ làm người dân hạn chế hút thuốc lá
T5: Phong trào bài trừ thuốc lá được thực hiện rộng dãi và tuyên truyền triệt để hơn thông qua hệ thống chuyền thông như báo, đài hay mạng internet…sẽ làm người dân chú ý nhiều hơn
3.3.3 Các chiến lƣợc từ phân tích SWOT:
Thông qua lý thuyết đã nghiên cứu về lập ma trận SWOT cùng với những phân tích đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đã phân tích ở phần trên ta xây dựng ma trận SWOT, cụ thể như sau:
Bảng 2.12: Ma trận S W O T
S W
O T
Các Cơ Hội ( O)
O1: Nguồn cung cấp nguyên liệu dồi dào
O2: Giá cả nguyên liệu đầu vào ít biến động O3: Người tiêu dùng O4: Tác động của nền kinh tế đến ngành nghề thuốc lá
Các đe dọa (T)
T1: Quy định của Nhà nước về thuốc lá
T2: Sản phẩm thay thế T3: Đối thủ cạnh tranh T4:Trình độ nhận thức của người dân
T5: Phong trào bài trừ thuốc lá
Các điểm mạnh (S) S1: Năng lực của lãnh đạo S2: Chất lượng sản phẩm S3: Năng lực tài chính S4: Thương hiệu, uy tín
của Nhà máy
Kết hợp S-O
S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3 => Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3, O4 => Chiến lược phát triển thị trường
Kết hợp S-T
S1, S2, S3, S4 + T1, T2, T3 => Chiến lược phát triển sản phẩm truyền thống
S1, S2, S3, S4 + T4, T5
=> Chiến lược thúc đẩy tiêu thụ
Các điểm yếu (W)
W1: Năng lực công nhân viên
W2: Công nghệ sản xuất W3: Nghiên cứu phát triển sản phẩm
W4: Năng lực sản xuất
Các chiến lƣợc W-O W1, W2, W3, W4 + O3, O4 => Chiến lược củng cố thị trường hiện tại
W1, W2, W3, W4 + O1, O2, O3, O4, O5 => Chiến lược đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Các chiến lƣợc W-T W1, W2, W3, W4 + T1, T2, T3 => Chiến lược củng cố thị trường hiện tại
W3, W4 + T4, T5 =>
Chiến lược củng cố chất lượng sản phẩm
“Nguồn, tác giả tự tổng hợp, 2013”
Trong điều kiện nền kinh tế đang phải đối mặt với nhiều khó khăn như hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, Khánh Hội cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của doanh nghiệp, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc.
Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT và ma trận hình ảnh cạnh tranh Khánh Hội đã chọn ra những chiến lược khả thi. Nhưng để có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất.
3.4 Triển khai thực hiện chiến lƣợc
3.4.1 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
Lựa chọn chiến lược khả thi được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược QSPM. Ma trận cho phép ta có thể đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn được chiến lược phù hợp. Chúng ta có 4 ma trận cho 4 nhóm kết hợp trong ma trận SWOT như sau: