Đến cuối năm 1920, nhiệm vụ trước đó của GM là tái tổ chức. Lúc đó, tập đoàn phải đối mặt với một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và cuộc khủng hoảng về quản lý bên trong nội bộ.
Thị trường ô tô gần như biến mất cùng với thu nhập của chúng tôi. Phần lớn các nhà xưởng của chúng tôi và của toàn ngành đã buộc phải đóng cửa hoặc lắp ráp cầm chừng một lượng nhỏ xe ô tô từ những vật liệu còn dang dở trong các nhà xưởng. Chúng tôi phải gánh trên vai lượng hàng tồn kho giá thành cao và những cam kết ở mức giá lạm phát cũ. Chúng tôi cạn tiền mặt với một dòng sản phẩm rắc rối. Chúng tôi thiếu kiểm soát và các phương pháp kiểm soát hoạt động và tài chính đồng thời thiếu bất cứ thông tin cần thiết nào. Tóm lại, chúng tôi bị bủa vây bởi khủng hoảng, từ trong ra ngoài, tứ phía, tràn lan và rộng khắp.
Chúng tôi không phải là công ty ô tô duy nhất gặp khó khăn. Tình trạng này diễn ra trong toàn ngành. Không ai cảm thấy thoải mái bởi sự suy thoái kinh tế đã làm rung chuyển mọi yếu điểm trên thương trường và chúng tôi không phải là một ngoại lệ. Một số người không thấy gì ngoài khủng hoảng, thế nhưng tôi chưa bao giờ bị đánh gục trước sự bi quan về kinh tế và luôn thường trực suy nghĩ về thời điểm chu kỳ kinh doanh và sự tăng trưởng sẽ sớm khởi sắc. Sự tự tin và thận trọng đã trở thành quan điểm của tôi trong năm 1920. Chúng tôi không thể kiểm soát được môi trường hoặc dự đoán chuẩn xác những thay đổi nhưng hoàn toàn có thể tìm được cách vượt qua những cơn sóng dữ đang gầm gừ nuốt trọn chúng tôi.
Có thể nói, tương lai của ngành công nghiệp ô tô vô cùng mong manh. Tuy nhiên, chúng tôi tin tưởng vào tương lai của sản phẩm cũng như nền kinh tế.
Tôi đề cập đến điều này bởi sự tự tin là một nhân tố quan trọng trong kinh
doanh; đôi lúc, nó có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công của người này và thất bại của người kia. Chúng tôi có niềm tin sắt đá rằng ngành công nghiệp ô tô lúc đó đang trong quá trình tạo ra một hệ thống vận tải mới tại Mỹ và rằng thị trường của nó vì thế sẽ trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Chúng tôi đã đưa ra nhận định này trong bản báo cáo hàng năm vào năm 1920, cùng với bản tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của ngành công nghiệp ô tô tính đến thời điểm đó và dành sự quan tâm của chúng tôi vào những vấn đề trước mắt.
Trước tiên, chúng tôi phải có một vị chủ tịch mới để thay thế Durant. Tôi không nghĩ nhiều khi quyết định ai nên ngồi vào vị trí đó. Tôi biết Pierre S. du Pont khá rõ. Thế nhưng rõ ràng, tại GM, ông ấy là người có danh tiếng và sự tín nhiệm có thể mang lại sự tự tin cho tổ chức, cho cộng đồng và các ngân hàng, đồng thời cũng là người có thể nắm bắt được sự thoái chí nản lòng đang diễn ra. Ông là chủ tịch của tập đoàn và đại diện cho quyền lợi của đa số cổ đông.
Ông đã thể hiện năng lực của mình trong việc lãnh đạo du Pont Company và một số vấn đề tài chính liên quan đến GM. Người duy nhất trong tập đoàn có thể được cân nhắc lên làm tổng giám đốc là John J. Raskob, cố vấn có ảnh
hưởng và là người thân cận của du Pont kiêm chủ tịch của Ủy ban Tài chính tại GM.
Sự nghiệp của anh chàng người Algeria, Raskob được nhắc đến rất nhiều lần.
Tôi không được tận mắt chứng kiến những năm tháng đầu tiên trong sự nghiệp của ông ấy nhưng vấn đề là ông ấy làm việc như một nhân viên đánh máy, một thư ký cho Pierre S. du Pont trong suốt giai đoạn chuyển giao thế kỷ. Du Pont rất ấn tượng với óc phán đoán và năng lực tài chính đa sắc màu của ông. Khi du Pont trở thành giám đốc tài chính của du Pont Company, thì Raskob đã đi cùng với ông để làm trợ lý và cố vấn cho ông và sau đó kế nhiệm ông trong vai trò giám đốc tài chính tại du Pont Company. Du Pont và Raskob là đối tác kinh doanh thân cận trong nhiều năm. Thế nhưng khí chất của họ lại trái ngược
nhau.
Raskob là một người thông minh, giàu trí tưởng tượng trong khi du Pont lại kiên định và có phần bảo thủ. Du Pont có thân hình cao lớn và là người kín đáo. Ông thường không chủ động. Raskob có thân hình thấp tròn và nhanh nhẹn. Ông là một cộng sự thân thiện, tốt bụng, dễ dốc bầu tâm sự và luôn tràn đầy các ý tưởng. Tôi nhớ ông thường đến văn phòng tôi cùng với một ý tưởng nào đó và muốn thực thi nó ngay lập tức; ông sẽ muốn kéo cả tổ chức đến để thảo luận ngay lúc đó. Điểm yếu của ông là sự thông minh nóng vội và năng nổ – thứ mà khiến ông trở nên tháo vát. Không nhiều người có thể đoán trước được tương lai của ngành công nghiệp ô tô như ông ấy.
Vì thế, cả Raskob và du Pont đều có điểm mạnh riêng nhưng công bằng mà nói, thì đối với tất cả chúng tôi, du Pont là người mà chúng tôi cần. Không ai lúc đó có thể có nhiều ưu điểm đến vậy.
Chỉ có duy nhất một điểm chưa được. Du Pont không có kiến thức sâu rộng về ngành công nghiệp ô tô. Tôi tình cờ là một trong những người cổ hủ có suy nghĩ rằng kiến thức về ngành rất cần thiết để quản lý thành công. Thế nhưng
trong tình huống diễn ra sau đó thì nhu cầu về khả năng lãnh đạo mang tính xây dựng tổng quát trong quản lý và việc củng cố sự tự tin về tương lai quan trọng hơn nhiều kiến thức nền tảng về ngành. Có rất nhiều người sở hữu kiến thức đó. Vì thế trong các cuộc thảo luận không chính thức, tôi đã khẩn trương hối thúc rằng du Pont là lựa chọn hợp lý.
Không phải sự hối thúc của tôi có ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Những người khác có ảnh hưởng hơn và du Pont có lý do của riêng mình để chấp nhận việc quản lý cũng như đảm đương trách nhiệm về tài chính ở GM. Du Pont
Company đã nắm giữ số cổ phần của Durant trong cuộc khủng hoảng và đến năm 1921 đã gia tăng quyền sở hữu lên 36% cổ phần của GM Corporation. Du Pont rõ ràng phải có trách nhiệm trong tình huống này. Sau đó ông nói: “Tôi đã miễn cưỡng chấp nhận vị trí tổng giám đốc công ty. Gần đây, tôi không còn kinh doanh nữa nhưng tôi nói sẽ làm bất cứ điều gì mà họ cho là tốt nhất, vì vậy tôi ngồi vào vị trí tổng giám đốc với quan điểm rõ ràng rằng tôi chỉ đảm nhiệm vai trò này đến khi tìm được một người thay thế tốt hơn.”
Khi Pierre S. du Pont chấp nhận quyền tổng giám đốc, Raskob tiếp tục giữ vị trí chủ tịch của Ủy ban Tài chính kiêm người phát ngôn của tập đoàn trong một vài năm. Có thể nói, J. Amory Haskell và tôi trở thành 2 phụ tá thân tín của du Pont. Trong lá thư được đưa ra trong cuộc họp ban giám đốc vào ngày 30
tháng 12 năm 1920, du Pont đã tuyên bố rằng Haskell và tôi “được phép trả lời các câu hỏi về điều hành, được thay mặt Ủy ban Điều hành trong các cuộc họp và quyền tổng giám đốc khi ông vắng mặt.” Ủy ban Tài chính đã được tái thiết và giảm thiểu tạm thời xuống còn 4 người: du Pont, Raskob, Haskell và tôi. Ủy ban mới này chịu trách nhiệm thực thi các chính sách cũng như một số quyền điều hành. Ủy ban Điều hành cũ được tạo nên từ phần lớn là các quản lý bộ phận trở thành Ủy ban cố vấn điều hành.
Những thay đổi này, dù cho đó là nhu cầu cấp thiết tự nhiên, lại trùng khớp với việc tái thiết triệt để của GM, sẽ dẫn đến nguồn gốc của triết lý công nghiệp.
Ngôn ngữ biên bản các cuộc họp của tập đoàn rất ngắn gọn và súc tích, thế nhưng kết quả còn xa mới đạt được đến. Công việc đầu tiên của ban quản lý mới, chủ trì cuộc họp cuối cùng của Ủy ban Điều hành cũ diễn ra vào ngày 30 tháng 12 năm 1920 đã được ghi lại như sau:
Tổng giám đốc đã đề xuất ý tưởng về một cơ cấu tổ chức mới cho tập đoàn cùng với một lá thư giải trình lên Ủy ban Điều hành và ý tưởng này được thảo luận trong suốt cuộc họp.
Ý tưởng này đã được nhất trí phê duyệt và được đệ trình lên ban giám đốc và cũng được chấp thuận. Nó có hiệu lực từ ngày 3 tháng 1 năm 1921.
Vì thế, kế hoạch vừa được phê duyệt với những sửa đổi mà tôi đã thảo ra khoảng một năm trước đó có tựa đề “Nghiên cứu Tổ chức” được trình lên Durant để xem xét. Bởi kế hoạch này đã trở thành nền tảng của chính sách quản lý tại GM – một dạng thức của những nguyên tắc nền tảng về phi tập trung hóa đã thống trị tổ chức – và vì thế được cho là sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến các doanh nghiệp có quy mô lớn tại Mỹ, nên tôi sẽ dành đôi lời để nói về nguồn gốc và ảnh hưởng của nó.
Trước tiên là nguồn gốc. Một số sinh viên cho rằng GM thừa hưởng kiểu tổ chức phi tập trung từ du Pont Company, như là kết quả của mối quan hệ giữa hai công ty. Lúc đó, cả hai ban quản lý đều thực sự có mối quan tâm riêng đến các vấn đề của tổ chức và cả hai đều sử dụng các nguyên tắc phi tập trung hóa.
Thế nhưng họ ngày càng xa rời đối phương. Du Pont Company lúc đó nổi lên từ kiểu tổ chức tập trung, vốn rất phổ biến trong thời kỳ đầu của nền công
nghiệp Mỹ trong khi GM xuất thân hoàn toàn từ thể chế phi tập trung. GM cần tìm ra một nguyên tắc kết hợp mà không đánh mất những lợi thế của hoạt
động phi tập trung. Những nền tảng khác nhau này của GM Corporation và du Pont Company, cùng với sự khác biệt về bản chất và hoạt động marketing sản phẩm của hai doanh nghiệp đã khiến việc thống nhất mô hình tổ chức giữa hai doanh nghiệp là một việc làm phi thực tế.
Các nhà điều hành du Pont đã tự giải quyết các vấn đề về tái tổ chức của chính công ty mình trong một vài năm; thế nhưng phải 9 tháng sau khi GM thực thi kế hoạch của tổ chức, du Pont mới áp dụng cơ chế phi tập trung. Hai kế hoạch không có nhiều điểm chung ngoài triết lý quản lý phi tập trung hóa.
Hai loại vấn đề về hoạt động, một nổi lên từ việc có quá nhiều sự tập trung (du Pont) và vấn đề còn lại xuất phát từ sự phi tập trung thái quá đều sớm được xử lý bởi rất nhiều doanh nghiệp Mỹ. Có lẽ, lý do GM và du Pont đều nhanh chóng tiếp nhận và xử lý các vấn đề về tổ chức là do vào năm 1920 và năm
1921, các vấn đề về hoạt động của họ dần lớn hơn và phức tạp hơn những vấn đề của phần lớn các doanh nghiệp công nghiệp tạm thời của Mỹ lúc đó. Tôi tin rằng cũng đúng khi chúng tôi nhận ra các vấn đề và suy nghĩ kỹ về các nguyên tắc và triết lý tổ chức hơn phần lớn các doanh nhân khác lúc bấy giờ. Các
nguyên tắc về tổ chức nhận được nhiều sự chú ý từ chúng tôi hơn họ vào thời điểm đó tại các trường đại học. Nếu những gì lúc đó có vẻ học thuật thì tôi chắc
chắn với bạn rằng chúng tôi không nghĩ mọi việc sẽ diễn ra như vậy.
Tôi viết “Nghiên cứu Tổ chức” cho GM như một giải pháp tiềm năng cho các vấn đề cụ thể vốn là hệ quả của hoạt động mở rộng tổ chức sau Thế chiến I.
Đương nhiên, tôi không thể chắc chắn về việc bao nhiêu phần trăm các suy nghĩ của tôi liên quan đến vấn đề quản lý xuất phát từ những mối quan hệ với các cộng sự. Tôi nghĩ, các ý tưởng rất hiếm và nếu có thì đó cũng hoàn toàn nguyên bản, nhưng theo tôi, nghiên cứu này xuất phát từ những trải nghiệm của tôi ở Hyatt, United Motors và GM. Tôi không phải là người đọc sách nhiều và nếu có, tôi cũng hiểu rằng tôi sẽ chẳng thu được gì từ đó trong thời điểm này và tôi cũng chưa từng đi lính. Trong khoảng 20 năm ở Hyatt, tôi đã học cách điều hành một đơn vị công nghiệp đơn lẻ, khá nhỏ về quy mô và chỉ với một sản phẩm duy nhất. Đơn vị này có các chức năng như một nhà sản xuất: kỹ thuật, sản xuất, kinh doanh và tài chính. Thế nhưng tôi chỉ có một ban giám đốc nhỏ, không có ủy ban điều hành và không có các vấn đề về tổ chức kiểu như của GM.
Ở United Motors, lần đầu tiên tôi gặp các vấn đề liên quan đến việc điều hành một tổ chức đa đơn vị với nhiều sản phẩm khác nhau được làm ra bởi các bộ phận riêng biệt. Thứ gắn kết United Motors trong suốt thời kỳ đầu chính là khái niệm về phụ tùng và linh kiện ô tô. Chúng tôi sản xuất còi, bộ tản nhiệt, vòng bi vành xe, v.v… và chúng tôi bán chúng cho các nhà sản xuất xe ô tô lẫn người dân. Những khu vực hạn chế về khả năng điều phối sẽ tự lộ diện; ví dụ, dịch vụ cung cấp các sản phẩm nhỏ được tạo nên bởi các bộ phận khác nhau.
Những đơn vị dịch vụ riêng biệt chuyên sản xuất những phụ tùng nhỏ không mang lại lợi nhuận. Vì thế tôi đã lập nên một tổ chức mang tính toàn Mỹ mang tên United Motors Service, Inc. vào ngày 14 tháng 10 năm 1916, để đại diện cho các bộ phận với các nhà xưởng ở hơn 20 thành phố lớn và vài trăm nhà phân phối ở nhiều địa điểm khác nhau. Tức thì, các bộ phận đã phản đối động thái này trong một thời gian, nhưng tôi đã thuyết phục họ về sự cần thiết của nó và lần đầu tiên tôi học được chút ít về việc quản lý phi tập trung để lôi kéo một số bộ phận vì mục đích chung. Bộ phận dịch vụ vẫn đang hoạt động tại GM và phát triển cùng với tổ chức nói chung. Tôi đã cân nhắc việc lập nên một
phòng thí nghiệm chung để nghiên cứu và đã gần như thực hiện được việc đó nếu chúng tôi không vào GM. Tôi đã thành lập một đơn vị kinh doanh ở GM thông qua nguyên tắc lợi nhuận trên đầu tư. Bằng việc đưa mỗi bộ phận vào nền tảng lợi nhuận riêng, tôi đã mang về cho văn phòng chính một phương thức đo lường chung về hiệu suất để đánh giá đóng góp của mỗi bộ phận đối với cả tập đoàn. Từ đây, tôi đã đưa ra một hệ thống kế toán tiêu chuẩn mà Albert
Bradley, một CFO giàu kinh nghiệm ở GM, sau này đã nhận xét rằng như thế là tuyệt đối với một tay không chuyên.
Trong quá trình mở rộng ở GM từ năm 1918 đến năm 1920, tôi đã bị đốn ngã bởi sự mất cân đối giữa chất và lượng: nhiều chất và ít lượng. Tôi cho rằng tập đoàn không thể tiếp tục tăng trưởng và sống sót trừ phi nó được tổ chức tốt hơn và rõ ràng rằng không ai quan tâm đúng mức đến chủ đề này.
Ví dụ, khá liên quan đến tôi: khi United Motors được sáp nhập vào GM Corporation cuối những năm 1918, tôi nhận thấy rằng nếu tôi đi theo thực tế phần đa của các mối quan hệ liên tập đoàn, tôi sẽ không thể xác định được tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư đối với các bộ phận phụ tùng riêng lẻ này hoặc một
nhóm. Điều đó có nghĩa là tôi sẽ đánh mất một phần quyền kiểm soát với tư cách quản lý bộ phận mà tôi phụ trách. Lúc đó, vật liệu trong GM đang được chuyển từ bộ phận này sang một bộ phận khác ở mức giá này hoặc với mức giá có cộng thêm phần trăm phụ trội. Các bộ phận của tôi ở United Motors
Corporation đã được bán cho cả những khách hàng bên ngoài lẫn các bộ phận đồng minh với mức giá thị trường. Tôi biết rằng mình đã điều hành một nhóm bộ phận mang lại lợi nhuận và tôi mong tiếp tục cho ban quản lý tập đoàn thấy được hiệu suất này hơn là để các kết quả điều hành liên bộ phận của tôi chìm nghỉm trong lợi nhuận gia tăng của bộ phận nào đó. Đó là trường hợp giữ cho thông tin luôn được rõ ràng.
Tuy nhiên, đối với tôi, đó không phải là vấn đề về lợi nhuận liên quan đến các bộ phận của tôi bởi với tư cách một thành viên của Ủy ban Điều hành, tôi là một giám đốc và phải suy xét mọi vấn đề từ khía cạnh tập đoàn. Điều quan
trọng là không ai biết mỗi bộ phận đóng góp bao nhiêu – ít hay nhiều – vào lợi nhuận chung của tập đoàn. Và vì thế, do không ai biết hoặc có thể chứng minh được rằng hiệu quả ở đâu hay không hiệu quả ở chỗ nào, nên không có nền tảng khách quan nào đối với danh mục đầu tư mới. Đó là một trong những khó khăn đối với chương trình mở rộng quy mô vào thời điểm đó. Các bộ phận ắt phải cạnh tranh để có được vốn đầu tư, nhưng thật thiếu hợp lý khi các giám đốc bộ phận của tập đoàn lại không biết nên đầu tư tiền vào đâu để mang về lợi nhuận. Khi không có mục tiêu, thì việc không đạt đến được sự đồng thuận
trong các giám đốc bộ phận là điều đương nhiên. Hơn thế nữa, một vài người trong số họ không có tầm nhìn xa trông rộng và lợi dụng vị trí của mình trong Ủy ban Điều hành chủ yếu để trục lợi từ các bộ phận của họ.
Tôi đã đưa ra câu hỏi về các mối quan hệ liên bộ phận tới Durant trước khi bước chân vào GM và tôi cũng có quan điểm khá rõ ràng về điều đó đủ để được