Ngoài Mỹ và Canada, thế giới tự do nắm giữ hơn 7 triệu rưỡi xe hơi và xe tải vào năm 1962 và hơn 8 triệu xe vào năm 1963. General Motors có một vị trí đáng kể trong thị trường nước ngoài này, tổng cộng 855.000 xe trong năm 1962 và ước tính có khoảng 1,1 triệu xe vào năm 1963. Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài của chúng tôi là một tổ chức quốc tế lớn với tài sản trị giá hơn 1,3 tỷ đô-la và khoảng 135.000 nhân viên. Bộ phận này chịu trách nhiệm cho các hoạt động sản xuất, lắp ráp, hoặc lưu kho ở 22 quốc gia nước ngoài, hoạt động xuất khẩu các sản phẩm của chúng tôi từ Hoa Kỳ và Canada, phân phối và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm của General Motors ở mọi quốc gia trong thế giới tự do, ngoài Hoa Kỳ và Canada – khoảng 150 quốc gia. Doanh thu năm 1963 của bộ phận này ước tính lên tới 2,3 tỷ đô-la.
Nhìn lại sự phát triển nhanh chóng của bộ phận này trong suốt bốn thập kỷ qua, người ta có thể xem sự tiến bộ của chúng tôi ở nước ngoài như một phần mở rộng tự nhiên và không thể tránh khỏi của sự tiến bộ của chúng tôi tại Mỹ.
Trong thực tế, không có gì chắc chắn về điều đó. Tôi đã xem xét một số văn bản xử lý việc hình thành một chính sách ở nước ngoài trong General Motors trong những năm qua. Các tài liệu đã làm sống lại trong tâm trí tôi một lịch sử lâu dài và phức tạp của các chính sách đó và chúng cũng đã nhắc nhở tôi về những quyết định khó khăn mà sự tiến bộ của chúng tôi dựa trên đó. Bởi thị trường nước ngoài không chỉ đơn thuần là phần mở rộng của thị trường Hoa Kỳ. Trong quá trình thành lập Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài, chúng tôi có nghĩa vụ, gần như ngay từ đầu, đối đầu với một số câu hỏi cơ bản lớn: Chúng tôi phải
quyết định việc có nên hay không có một thị trường nước ngoài cho các dòng xe của Mỹ và nếu có thì mở rộng đến mức nào – và nếu vậy thì xe hơi của Mỹ có cung cấp các triển vọng tăng trưởng tốt nhất hay không. Chúng tôi phải xác định xem mình muốn trở thành nhà xuất khẩu hay nhà sản xuất nước ngoài.
Khi việc phải tham gia vào hoạt động sản xuất ở nước ngoài trở nên rõ ràng, thì câu hỏi tiếp theo là liệu chúng tôi sẽ xây dựng công ty riêng hay mua và phát triển những công ty hiện có. Chúng tôi phải đưa ra một số cách sống chung với các quy định và nhiệm vụ hạn chế cùng một dạng thức tổ chức đặc biệt có thể phù hợp ở nước ngoài. Tất cả các vấn đề đã được xem xét đầy đủ trong tập đoàn vào những năm 1920 khi các chính sách cơ bản đã được thiết lập.
Ngày nay, General Motors đã tham gia vào thị trường nước ngoài theo hai
cách: như một nhà xuất khẩu xe hơi và xe tải của Mỹ, kiêm nhà sản xuất ở nước ngoài các dòng xe nước ngoài nhỏ hơn. Ví dụ vào năm 1962, khoảng 59.000 xe ô tô và xe tải được xuất khẩu từ Hoa Kỳ và Canada ở dạng SUP, hay gói nguyên kiện. Điều này có nghĩa rằng các xe đã được lắp ráp hoàn chỉnh được xuất khẩu và có thể sẵn sàng sử dụng ngay với một vài điều chỉnh nhỏ. 46.000 xe khác đã được chuyển ra nước ngoài ở dạng CKD hay còn gọi là Nhập linh kiện về lắp ráp và chúng sẽ được lắp ráp lại với nhau tại một trong 10 nhà máy lắp ráp ở nước ngoài của GM. (Thông thường, việc vận chuyển linh kiện không bao gồm một số bộ phận – ghế và lốp xe – có thể được cung cấp tại địa phương.) Nhìn chung, hơn 105.000 xe ô tô và xe tải của General Motors được xuất khẩu từ Hoa Kỳ và Canada; đây đều là những mẫu và mô hình có sẵn tại Hoa Kỳ và chúng đại diện cho tất cả các bộ phận ô tô của tập đoàn.
Ngoài ra, trong năm 1962, có khoảng 750.000 xe được thiết kế và sản xuất ở nước ngoài và ước tính khoảng 1 triệu xe vào năm 1963. Con số này đã phản ánh sự ra đời của một chiếc xe nhỏ mới bởi Opel. Ba công ty con sản xuất xe ở nước ngoài của General Motors là Adam Opel A.G. ở Đức, Vauxhall Motors, Ltd. ở Anh và General Motors Holden’s Pty. Ltd tại Úc. Mỗi công ty này sản xuất một lượng xe tương đối nhỏ (theo tiêu chuẩn Mỹ), một loại xuất hiện gần như ở khắp mọi nơi trong các thị trường nước ngoài. Ba công ty này hoàn toàn thuộc quyền sở hữu của General Motors và cả ba đều có doanh nghiệp xuất khẩu xe riêng và chuyển xe của họ sang các nước khác trên thế giới. Trong những năm gần đây, các nhà máy sản xuất đã được thành lập ở Brazil, nơi
19.000 xe tải và xe thương mại được sản xuất vào năm 1962 và ở Argentina, nơi sản xuất động cơ hoàn chỉnh và các tấm dập mới được bắt đầu gần đây.
Hoạt động kinh doanh ở nước ngoài của tập đoàn phần lớn xoay quanh cơ sở sản xuất ở nước ngoài của chúng tôi. Năm 1962, khoảng 88% tổng lượng xe của General Motors được bán ở nước ngoài đều được sản xuất ở nước ngoài. Tỷ lệ này đang gia tăng và có khả năng tăng trong những năm tiếp theo, bởi các chương trình mở rộng lớn gần đây đã được hoàn thành bởi các nhà sản xuất ở nước ngoài của chúng tôi. Tỷ lệ xuất khẩu của tập đoàn từ Hoa Kỳ và Canada không lớn hơn trong những năm 1930 và thực sự nhỏ hơn vào cuối những năm 1920. (Năm 1928, năm xuất khẩu cao điểm, tập đoàn nhập gần 290.000 xe ở nước ngoài từ Hoa Kỳ và Canada.)
Tiềm năng dường như vô hạn. Trong các khu vực rộng lớn của thế giới, ô tô đang ở thời hoàng kim. Phần lớn các khu vực đều có đường tốt. Ngay cả những quốc gia công nghiệp của Tây Âu tụt hậu xa so với Mỹ trong việc sử dụng xe có
động cơ; các nước trong thị trường chung châu Âu thì cứ 9 người có 1 người có xe ô tô, so với tỷ lệ 3 người có 1 người có ô tô tại Mỹ. General Motors hiện đang bán số lượng xe ở nước ngoài nhiều như tại Mỹ vào cuối năm 1926.
Trong quá trình tìm đến sự phát triển về một chính sách dành cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài, chúng tôi đã sớm có nhận thức sâu sắc về
những vấn đề là hệ quả của chủ nghĩa dân tộc kinh tế ở nước ngoài. Từ những ngày đầu của ngành công nghiệp ô tô, các quốc gia thiếu đô-la ở nước ngoài áp đặt mức thuế cao và hạn ngạch nghiêm trọng khi nhập khẩu xe ô tô Mỹ (và các sản phẩm khác của Mỹ). Chủ nghĩa dân tộc này đã khiến nhiều quốc gia tập trung sản xuất tại đất nước mình, thậm chí, khi thị trường tại nước nhà quá nhỏ để duy trì một ngành công nghiệp ô tô tích hợp, hiệu quả.
Năm 1920, toàn bộ thị trường nước ngoài đạt doanh số khoảng 420.000 xe ô tô và xe tải. Khoảng một nửa trong số này được bán tại bốn quốc gia công nghiệp của Tây Âu: Anh, Pháp, Đức và Ý. Thị trường Tây Âu này có những người giàu nhất, nhưng nó cũng khó thâm nhập nhất; bởi bốn quốc gia này là nhóm sản xuất khoảng 3/4 số xe mà thị trường cần và họ đã được xác định để loại trừ cạnh tranh của Mỹ hiệu quả. Nửa còn lại của thị trường nước ngoài bao gồm các quốc gia tương đối kém phát triển nằm rải rác trên toàn cầu. Trong
“thị trường thứ hai” này, các nhà sản xuất Mỹ nói chung có quyền truy cập miễn phí.
Mặc dù chúng tôi xử lý mỗi quốc gia như một đề xuất riêng biệt, một mô hình các loại bắt đầu xuất hiện trong các hoạt động ở nước ngoài của chúng tôi trong những năm 1920. Chúng tôi dần dần nhận thức được rằng hai loại tình huống tiếp thị chiếm ưu thế ở nước ngoài. Tình huống đầu tiên phần lớn thuộc Tây Âu. Bề ngoài, hoạt động xuất khẩu của chúng tôi đến khu vực này phát triển rất mạnh. Nhưng rõ ràng, về lâu dài, hệ thống xuất khẩu và phân phối ở châu Âu của chúng tôi bị đe dọa bởi chủ nghĩa dân tộc kinh tế. Chúng tôi tiếp tục tập trung vào hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở đây tốt nhất có thể và chúng tôi hỗ trợ cho vị trí này bằng cách xây dựng các nhà máy lắp ráp ở một số nước châu Âu. Các nhà máy lắp ráp đã giúp chúng tôi gắn bó chặt chẽ hơn với các nền kinh tế địa phương bằng cách sử dụng hệ thống quản lý và lao động địa phương. Hơn nữa, khi chúng tôi đã có kinh nghiệm về các điều kiện địa phương, chúng tôi tăng cường sử dụng các nguồn lực địa phương cho các chi tiết như lốp xe, kính, ghế, v.v… Nói cách khác, chúng tôi có thể vận chuyển xe chưa được lắp ráp từ Hoa Kỳ mà không có các chi tiết này và đặt làm chúng tại địa phương nếu tình hình kinh tế hợp lý. Việc làm này có lợi thế hơn so với
hoạt động xuất khẩu xe ô tô hoàn chỉnh, với mức thanh toán thuế thấp hơn.
(Ngày nay, ô tô General Motors của Mỹ được lắp ráp tại Bỉ, Đan Mạch và Thụy Sĩ.) Chúng tôi ngày càng có niềm tin lớn rằng tương lai của chúng tôi ở châu Âu nằm trong việc sản xuất những chiếc xe ở đó. Việc sản xuất ở châu Âu đã được tuyên bố một cách mạnh mẽ và cương quyết bởi James D. Mooney, người đứng đầu công ty xuất khẩu của chúng tôi. Tuy nhiên, Ủy ban điều hành của tập đoàn, mà tôi là chủ tịch, vẫn nghi ngờ về sự khôn ngoan của việc trở thành nhà sản xuất ở nước ngoài cho đến gần cuối những năm 1920.
Một kiểu tình huống marketing khác chiếm ưu thế trong các khu vực rộng lớn ngoài châu Âu – khu vực không được công nghiệp hóa nhiều. Không có các hoạt động sản xuất khả thi tại các khu vực này trong nhiều năm. Theo đó,
những nỗ lực của chúng tôi ở đó chủ yếu là xuất khẩu, với các lô hàng SUP lẫn CKD. Hoạt động lắp ráp của chúng tôi ở ngoài châu Âu hiện nay là tại Cộng hòa Nam Phi, Peru, Mexico, Venezuela, Úc, New Zealand và Uruguay.
Mặc dù doanh số bán hàng của chúng tôi ở nước ngoài đã tăng hơn 8 lần kể từ năm 1925, nhưng tôi nghĩ thật công bằng khi nói rằng đặc điểm về các hoạt động và chiến lược tiếp thị cơ bản ở nước ngoài của chúng tôi đã được hình thành trong những năm 1920.
Suy nghĩ đầu tiên của chúng tôi về việc đảm bảo một cơ sở sản xuất châu Âu cĩ liờn quan đến Cơng ty Citroởn tại Phỏp. Cỏc đàm phỏn để mua lại một nửa cổ phần của Citroởn mất vài tuần trong suốt mựa hố và đầu mựa thu năm 1919.
Trong năm đó, như đã đề cập trước đây, Durant đã gửi một nhóm các giám đốc điều hành của General Motors ở nước ngoài để thực hiện một nghiên cứu về ngành công nghiệp ô tô châu Âu và chính nhóm này, bao gồm Haskell với vị trí chủ tịch, Kettering, Mott, Chrysler, Champion và tôi đã trực tiếp đàm phán.
Andre Citroởn là một doanh nhõn năng nổ và giàu trớ tưởng tượng và ơng rất quan tâm đến việc bán công ty của mình. Vào những ngày gần kết thúc chuyến đi đến Pháp, chúng tôi vẫn ngờ vực về lựa chọn mua công ty này. Tôi nhớ vào đêm trước khi chúng tôi định về nước, chúng tôi ngồi cho đến sáng sớm trong một căn phòng tại khách sạn Crillon, lập luận thật dài về vấn đề này. Nói
chung, chúng tôi chuẩn bị cho việc mua lại, nhưng có một số khó khăn nhất định. Thứ nhất, chính phủ Pháp không thích ý tưởng về việc người Mỹ tiếp quản một doanh nghiệp đã góp phần quan trọng vào nỗ lực chiến tranh. Thứ hai, các cơ sở sản xuất không hấp dẫn đối với chúng tôi và rõ ràng là nếu chúng tơi đưa Citroởn vào hoạt động sau mua lại, thỡ mức đầu tư hoạt động sẽ vượt xa chi phí ban đầu theo yêu cầu. Hơn nữa, ban quản lý công ty lúc đó không hoàn
toàn phù hợp. Tối hôm đó, có lúc, chúng tôi đã thảo luận một đề nghị rằng hoặc Chrysler hoặc tôi sẽ tới Pháp để điều hành công ty. Cá nhân tôi không quan tâm đến lời đề nghị này và tôi cho rằng, nói chung, ban quản lý của
chúng tôi tại Mỹ cũng không đủ mạnh để cung cấp những nhà điều hành hàng đầu để điều hành Citroởn.
Đôi khi tôi tự hỏi lịch sử của ngành công nghiệp sẽ có gì đổi khác nếu Chrysler hoặc tơi đến điều hành hoạt động Citroởn. Nhưng một vài giờ trước khi trở về, chỳng tơi đó quyết định khơng mua Citroởn. Cơng ty này sau đĩ được mua lại bởi Công ty Michelin, vốn rất thành công sau đó. General Motors không bao giờ thành lập một công ty sản xuất ô tô tại Pháp, bằng cách nào đó, thời gian và hoàn cảnh đã không bao giờ phù hợp. Tuy nhiên, chúng tôi có một hoạt động Frigidaire lớn ở Pháp và chúng tôi là một nhà sản xuất rất quan
trọng ở đó về bugi và một số phụ tùng khác cho ngành công nghiệp ô tô.
Nỗ lực tiếp theo của chúng tôi để bảo đảm một vị trí sản xuất ở nước ngoài đã được thực hiện ở Anh. Tương lai của ngành xe hơi Mỹ trong thị trường Anh có vẻ kém trong đầu những năm 1920. Thứ được gọi là nhiệm vụ McKenna đã nêu ra một hàng rào thuế quan rất lớn đối với tất cả các xe nước ngoài. Ngoài ra, lệ phí giấy phép xe hơi được đánh giá trên đơn vị mã lực. Cách thức xác định mã lực ưu tiên lớn cho một động cơ tốc độ cao, khoảng chạy pit-tông dài và đường kính xi lanh nhỏ và không ưu tiên động cơ Mỹ, với đường kính xi lanh gần bằng khoảng chạy pit-tông. Và bởi các chi phí bảo hiểm thường liên quan đến lệ phí giấy phép, nên chủ sở hữu của một chiếc xe Mỹ bị phạt gấp đôi. Nhìn chung, các khoản phí, bảo hiểm và chi phí nhà để xe đánh lên một chiếc xe du lịch Chevrolet ở Anh vào năm 1925 lên tới một bảng Anh một tuần (khoảng 250 đô-la một năm) – tất cả những khoản này đều trước chi phí vận hành bình thường. Ngược lại, chủ sở hữu của một chiếc Austin của Anh có các khoản phí cố định vào khoảng 11 shilling/tuần (khoảng 138 đô-la/năm) và chi phí đầu tiên của nó cũng thấp hơn.
Trong khi việc xuất khẩu xe hơi Mỹ đến Anh bị hạn chế bởi những trường hợp này, các nhà sản xuất người Anh phải đối mặt với một số khó khăn của riêng mình. Vào giữa những năm 1920, một số lượng lớn các nhà sản xuất Anh đã tham gia vào ngành công nghiệp ô tô, nhưng tổng khối lượng của họ chỉ vào khoảng 160.000 xe ô tô và xe tải, chia thành một lượng lớn các thiết kế và mức giá. Do đó, các nhà sản xuất người Anh thiếu rất nhiều tính kinh tế kết hợp với kỹ thuật sản xuất hàng loạt của Mỹ và giá cả của chúng thường xuyên thấp. Lúc đó, để đạt được cơ sở sản xuất, chúng tôi đã phải suy nghĩ về triển vọng dài hạn;
không có hy vọng tăng trưởng lớn ngay lập tức.
Những nỗ lực đầu tiên của chúng tôi đã hướng đến việc mua lại Công ty
Austin. Nó sản xuất được gần 12.000 xe vào năm 1924, mà ở Anh vào thời điểm đó là mức sản xuất khá lớn. Ông Mooney, lúc đó là phó tổng giám đốc phụ
trách General Motors Export Companies (nay là Bộ phận Kinh doanh Nước ngoài), đã thảo luận về triển vọng mua Austin với tôi và với những người khác trong tập đoàn nhiều lần trong giai đoạn 1924-1925. Chúng tôi thấy rằng
Austin đã tìm cách đảm bảo khối lượng và lợi nhuận ngay cả khi các nhiệm vụ McKenna đã tạm dừng các chính sách bảo vệ. (Chúng đã được gỡ bỏ vào ngày 1 tháng 8 năm 1924, sau đó lại được thiết lập vào ngày 1 tháng 7 năm 1925.)
Mooney đã kiểm tra các tài sản của Austin vào mùa xuân năm 1925 và viết một báo cáo đề xuất rằng chúng tôi nên mua chúng.
Tôi đã đưa ra câu trả lời này:
Cuộc họp của Ủy ban Tài chính ngày 18 tháng 6 sẽ chấp nhận bất kỳ đề nghị nào của Ủy ban Điều hành. Giả sử Ủy ban nhất trí đồng ý hoàn toàn việc mua lại và có mức giá thoả đáng, chúng tôi quyết định để anh làm vậy. Ở đây, chúng tôi không thể thông qua bất kỳ đánh giá nào về tài sản được mua hoặc số tiền đề nghị thanh toán. Khi thỏa thuận thực sự được thực hiện, tôi sẽ thực hiện thông báo phù hợp. Mọi điều kiện liên quan đều thỏa đáng.
Tuy nhiên, thỏa thuận này không bao giờ được trọn vẹn. Tôi sẽ không đưa ra ở đây mọi trở ngại phát sinh trong quá trình đàm phán, ngoại trừ việc nói rằng sự bất đồng chính liên quan đến cách thức trong đó Austin định giá tài sản của mình. Vào ngày 11 tháng 9, Mooney đã gọi cho tôi thông báo rằng chúng tôi đã rút lại đề nghị.
Tôi nhớ, mình đã cảm thấy rất nhẹ nhõm khi nghe tin này. Bởi đối với tôi, Austin có những nhược điểm gần như tương đồng với những nhược điểm của Citroởn vốn khiến tơi đau đầu sỏu năm trước; nhà mỏy của nĩ lỳc đĩ ở trong tình trạng nghèo nàn và ban quản lý yếu kém. Và tôi vẫn ngờ vực về việc ban quản lý của chúng tôi có đủ mạnh để bù đắp cho những thiếu hụt của Austin;
thực sự, việc liên tục pha loãng sức mạnh của ban quản lý của chúng tôi khi mở rộng ra nước ngoài và tại Mỹ là một vấn đề nghiêm trọng trong những năm 1920.
Người đọc có thể tự hỏi tại sao, trong những trường hợp này, tôi từng ủy
quyền nhóm của chúng tôi ở Anh chốt thỏa thuận về Austin từ ban đầu. Câu trả