Vào mùa thu năm 1923, cả tập đoàn tràn ngập không khí rất phấn khởi trước tiềm năng rằng năm sản xuất được 4 triệu chiếc xe tải và xe cá nhân đầu tiên của ngành công nghiệp sắp bắt đầu với mong muốn lớn lao về việc bình ổn
được các vấn đề về tổ chức do động cơ được làm nguội bằng đồng mang lại. Trải nghiệm với động cơ này đã gây ảnh hưởng lớn đến GM. Cùng lúc đó, sức mạnh của nhu cầu sử dụng ô tô tăng mạnh giống như một động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Đó rõ ràng là thời gian chúng tôi cần hợp sức để đáp ứng được những thách thức của thế kỷ XX bùng nổ và tập hợp đồng nghĩa với phối hợp.
Vấn đề phối hợp là một trong những hoạt động phát triển các phương tiện thực tế liên quan đến các phòng ban quản lý khác nhau. Chúng tôi đã có
những nguyên tắc tổ chức được đưa vào “Nghiên cứu Tổ chức” trong năm 1919- 1920. Hiện tại, chúng tôi cần phải liên tục phối hợp nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức như phòng hành chính tổng hợp, đội ngũ nghiên cứu và các bộ phận chuyên môn khác. Các bộ phận tại GM là những đơn vị tự quản lý kết hợp các bộ phận kỹ thuật, sản xuất và bán hàng – hay các đơn vị tạo ra lợi nhuận.
Đội ngũ nhân viên trong tập đoàn làm việc trong mỗi phòng ban thường trao đổi chéo giữa các bộ phận. Ví dụ, các nhân viên về kỹ thuật có thể và đôi khi xử lý các vấn đề về kỹ thuật của bất cứ các bộ phận hoạt động độc lập nào. Mối liên kết giữa các nhân viên và sản phẩm rất quan trọng; chúng tôi đã phải trả giá đắt để biết được điều đó. Trải nghiệm với dòng xe có động cơ được làm nguội bằng đồng đã cho thấy ảnh hưởng nghiêm trọng của một trong những mối liên kết này nếu rơi vào xung đột.
Vấn đề lớn về phối hợp và phi tập trung bắt đầu xuất hiện ở ban giám đốc của tập đoàn và hiện là trách nhiệm của tôi. Những gì cần làm, tôi đã bắt tay vào làm trong giai đoạn đầu tiên của ban quản lý mới. Trong ghi chú của tôi về tình hình tập đoàn, mà tôi đã viết vào cuối năm 1921, tôi đã đưa ra câu hỏi về việc phi tập trung trong mối tương quan với nhóm điều hành cao cấp. Đầu tiên, tôi đã đưa ra một tuyên bố về nguyên tắc như sau:
Tôi đã tiếp cận vấn đề của tổ chức từ quan điểm của một người có niềm tin chắc chắn vào tổ chức phi tập trung. Sau 1 năm kinh nghiệm, tôi vẫn chắc chắn với niềm tin rằng một tổ chức phi tập trung là tổ chức duy nhất có thể phát triển tài năng cần thiết để xử lý được các vấn đề lớn của tập đoàn nhưng những vấn đề cụ thể, dù có phải là tổ chức phi tập trung hay không, đều phải được
nhận diện và tôi đánh giá cao những điều này hơn trước đây.
Tôi cho rằng, những câu hỏi quan trọng liên quan đến việc thanh lý khẩn cấp vào năm 1921 liên quan đến Ủy ban Điều hành, bộ phận cao nhất trong cấu trúc điều hành. Chúng gồm: vai trò của Ủy ban Điều hành như một nhóm
hoạch định chính sách, đại diện từ phía điều hành và nhu cầu quyền hạn của cá nhân chủ tịch. Tôi viết:
a. Ủy ban Điều hành nên để mắt nhiều hơn đến các nguyên tắc được đưa ra bởi tập đoàn, được phát triển và được thực hiện thông suốt hơn là cơ cấu tổ chức như hiện nay, ban quản lý theo nhóm.
Điều này cần một lời giải thích ngắn gọn dưới quan điểm về những gì tôi đã nhắc đến. Thế nhưng, hãy để tôi nói rằng, mặc dù tôi thường bị những người mà tôi không quen biết gây áp lực, nhưng với tư cách là thành viên ủy ban, tôi chưa bao giờ tin rằng một nhóm như thế có thể quản lý bất cứ thứ gì. Một
nhóm có thể đưa ra chính sách nhưng chỉ các cá nhân mới quản lý được chính sách. Lúc đó và cụ thể là liên quan đến động cơ được làm nguội bằng đồng, 4 trong số chúng tôi trong Ủy ban Điều hành, theo quan điểm của tôi, là đang cố gắng quản lý các bộ phận.
Quan điểm tiếp theo của tôi không hướng trực tiếp vào việc thiếu hụt kinh nghiệm về ngành ô tô mà là nhu cầu phối hợp ủy ban điều hành cao cấp và tổ chức.
b. Nhóm Điều hành trong Ủy ban Điều hành không đủ mạnh để đại diện.
Điều này nên được sửa chữa bằng việc gia tăng thành viên của Ủy ban Điều hành và tôi đã tiến cử Messrs. Mott, McLaughlin và Bassett là các thành viên bổ sung. Ủy ban Điều hành phải gặp mặt không chỉ thường xuyên hơn mà 2 tuần/lần và có lúc là một tháng 1 lần.
Lúc đó, tôi đã gợi ý rằng tổng giám đốc nên phân nhiều quyền hơn. Điều này không có gì ngạc nhiên như thoạt nhìn, bởi nó đi theo nguyên tắc rằng một cá nhân thay vì một nhóm là lựa chọn phù hợp cho vị trí quản lý. Thực tế,
những hoạt động điều hành chung đã tác động đến tôi vào thời điểm đó, khi tôi là phó giám đốc điều hành và chúng tôi đã bị loạn quyền. Tôi đã viết như sau:
c. Bất cứ ai chịu trách nhiệm về điều hành nên được trao quyền nhằm sử dụng trong những trường hợp khẩn cấp. Nếu tổng giám đốc của tập đoàn có thể hoàn toàn chịu trách nhiệm việc điều hành là tốt nhất. Nếu không, nên chỉ
định ai đó và bất cứ ai được chỉ định nên phát triển một tổ chức phù hợp để kết nối với các bên Điều hành cũng như Ủy ban Điều hành.
Lúc đó tôi đã đưa ra ví dụ về sự khác biệt giữa chính sách và quản lý. Chính sách định giá nói chung nên thuộc quyền quản lý của Ủy ban Điều hành. Rõ ràng, bởi chúng tôi đang nghiên cứu về các mức giá bộ phận nên chúng tôi không muốn Cadillac sản xuất một chiếc xe với mức giá của một chiếc
Chevrolet.
Và với câu hỏi về hành động của Ủy ban Điều hành liên quan đến đặc điểm và chất lượng sản phẩm, tôi viết như sau:
Ủy ban Điều hành hiếm khi là lựa chọn phù hợp cho việc phê duyệt các chi tiết về sản phẩm được thiết kế hoặc thậm chí là các đặc điểm cơ bản trừ khi đó là đặc điểm liên quan đến đến đầu vào những thị trường mới, hoặc tiềm năng làm suy yếu vị thế của các dòng sản phẩm đang mang lại lợi nhuận. Ủy ban Điều hành nên xét đến các câu hỏi từ quan điểm chính sách và theo hướng điều tiết chất lượng chung của sản phẩm thuộc các bộ phận tương ứng để có được đóng góp toàn diện về sản phẩm theo các mức giá và tránh được những sự can thiệp không cần thiết giữa các bộ phận. Một chính sách được thiết kế thận trọng nên cho thấy nó sẽ giúp mỗi bộ phận nắm rõ chất lượng nói chung của sản phẩm vốn cần được đạt tới và duy trì; mọi sự thay đổi lớn về thiết kế nên được trình lên Ủy ban Điều hành để phê duyệt dựa trên quan điểm này. Ủy ban Điều hành không nên tìm cách thông qua dựa trên các chi tiết về kỹ thuật mà phải dựa trên một cá nhân có năng lực nào đó trong tổ chức điều hành.
Nói chung, hoạt động của Ủy ban Điều hành nên được hướng dẫn cùng với các chính sách đã được thiết lập, được đặt ra rõ ràng với các điều khoản dễ hiểu để có thể cung cấp nền tảng về hoạt động điều hành đã được thông qua.
Tôi không thể nhớ du Pont đã trình bày những đề xuất này ra sao. Tôi nghĩ, hẳn là ông ấy sẽ đồng ý bởi ông ấy đã nỗ lực để biến chúng thành hiện thực.
Vào năm 1922, ông ấy chọn vào Ủy ban Điều hành Mott và Fred J. Fisher, cả hai đều có kinh nghiệm về điều hành. Và sau đó vào năm 1924, khi tôi là chủ tịch công ty, ông ấy đã bổ sung Bassett, Brown, Pratt, Charles T. Fisher và Lawrence P. Fisher, 10 người tất thảy, với 7 người có kinh nghiệm về điều hành, 2 người có kinh nghiệm về tài chính và du Pont. Vì thế Ủy ban Điều
hành đã có được sự đồng nhất với tổ chức điều hành mà với chức danh này hay chức danh khác, nó đã duy trì kể từ đó. Cuối cùng, Ủy ban Điều hành đã tự hạn chế nó trước các vấn đề về chính sách và đã nhường quyền quản lý cho tổng
giám đốc.
Giờ đây đến câu hỏi về mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên, các cấp bậc và các nhân viên hành chính. Tôi sẽ mô tả ở đây các bước mà khi sau khi hoàn thành sẽ giúp định hình nên tổ chức.
Hai bước đầu tiên, một trong lĩnh vực thanh toán, một trong lĩnh vực quảng cáo đã giúp chỉ đường dẫn đến hình dạng thực tế của tổ chức. Việc thành lập nên Ủy ban Thanh toán Tổng hợp là một nhiệm vụ tôi đảm nhiệm vào năm 1922. Có hai điều về Ủy ban này rất đáng cân nhắc. Một là giá trị của nó hay sự thiếu giá trị trong chính quyền lợi của chúng; hai là giá trị thứ yếu như là một bài học tương xứng phù hợp hơn đối với câu chuyện ở đây.
Việc mua bán tập trung không phải là ý tưởng xuất phát từ chúng tôi. Trong giai đoạn này, nó được coi là một nền kinh tế công nghiệp quan trọng và trong một số trường hợp, tôi tin là vậy. Tôi đã có kinh nghiệm về quy mô lớn ở Hyatt như một nhà cung cấp cho Ford. Thế nhưng việc mua bán tập trung trong đó một phòng mua bán duy nhất thực hiện các hợp đồng liên quan đến nhiều hơn một bộ phận của doanh nghiệp, là một quan điểm được đơn giản hóa quá mức mà chúng tôi phát hiện ra. Vấn đề đối với GM, như tôi thấy trong năm 1922, đó là có được lợi thế về khối lượng bằng cách mua qua hợp đồng tổng hợp các phụ tùng như lốp, thép, đồ tĩnh, rìa, pin, acetylen, vật liệu mài mòn, v.v… và cùng lúc cho phép các bộ phận kiểm soát vấn đề của chính họ. Trong một bản tóm tắt sơ bộ, tôi đã tranh luận rằng việc phối hợp hoạt động mua bán sẽ tiết kiệm cho tổ chức khoảng từ 5 đến 10 triệu đô-la mỗi năm; việc đó cũng sẽ dễ dàng kiểm soát – đặc biệt là có thể giảm – hàng tồn kho; trong trường hợp khẩn cấp, một bộ phận có thể nhập vật liệu từ bộ phận khác và rằng các chuyên gia mua bán của tập đoàn có thể tận dụng được lợi thế của những dao động về giá. Tuy nhiên, tôi thừa nhận, những khó khăn đặc thù nảy sinh khi một người xem xét một đặc điểm mang tính kỹ thuật của sản phẩm của toàn tập đoàn và nhận ra rằng chúng tôi đang đối mặt với rất nhiều kiểu tính cách và những quan điểm hình thành trong nhiều năm khi tiếp xúc với các sản phẩm cụ thể khi so sánh với sản phẩm khác. Nói cách khác, đó là một khúc mắc liên quan đến việc thừa nhận những hạn chế tự nhiên của việc phi tập trung vốn gắn liền với công nghệ của sản phẩm và tư duy của nhà quản lý. Yếu tố sau chiếm một phần không đáng kể trong việc hình thành nên quan điểm này khi lần đầu tiên đề xuất có một phòng mua bán làm công việc phối hợp. Họ đã đưa ra tranh cãi về kinh nghiệm lâu dài của họ, sự đa dạng về các yêu cầu và việc đánh mất trách nhiệm của bộ phận trong một khu vực mà có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện
các chương trình về xe.
Để đáp ứng được các mục tiêu này, tôi đã đưa ra ý tưởng về Ủy ban Mua bán Tổng hợp, với mỗi bộ phận có một thành viên tham gia vào ủy ban này. Các bộ phận đưa ra đề xuất khi biết được rằng họ sẽ được đại diện và tham gia vào việc quyết định chính sách và lịch trình cho việc mua bán, xác định các chi tiết và lập hợp đồng và rằng các quyết định của họ trong ủy ban sẽ là quyết định cuối cùng. Vì thế, ủy ban đã sắp xếp để các đại diện của bộ phận có cơ hội đưa ra bản cân đối giữa nhu cầu đặc biệt của họ và quyền lợi chung. Một phòng mua bán của tập đoàn phải quản lý thay vì chỉ định ra các quyết định của ủy ban; mối quan hệ của ủy ban với phòng ban đó là “giữa người quản lý và đại diện.” Ủy ban Mua bán duy trì hoạt động được trong 10 năm và làm việc khá tốt trong khoảng thời gian đó. Thế nhưng, nó cũng có rất nhiều hạn chế về giá trị:
Đầu tiên là số lượng của bất cứ sản phẩm cần thiết nào của mỗi bộ phận quá lớn để có thể xác minh được việc nhà cung cấp đang đưa ra mức giá thấp nhất có thể cho bộ phận đó.
Thứ hai đó là câu hỏi về quản lý. Ví dụ, nếu tổ chức chuẩn bị sẵn hợp đồng cho mọi bộ phận, thi thoảng sẽ xảy ra hiện tượng một nhà cung cấp không nhận được hợp đồng sẽ đến một trong các bộ phận và chào giá thấp hơn, dù anh ta đã tham gia vào đề nghị ban đầu. Điều đó gây nên sự không hài lòng và thiếu thoải mái.
Thứ ba, rất nhiều các phụ tùng và phụ kiện được mua bán không có định mức chung. Chúng là các chi tiết đặc biệt có thể lắp ráp vào bất cứ chi tiết kỹ thuật cụ thể nào.
Vì thế tôi nghĩ rằng Ủy ban Mua bán Tổng hợp bản thân nó không thể được biểu dương như là một thành công tuyệt đối. Tuy nhiên, nó khiến chúng tôi nỗ lực hơn trong việc tiêu chuẩn hóa các chi tiết nhất có thể. Điều này và bản mô tả về sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa là những vấn đề rất quan trọng. Thành công lâu dài và thực sự của Ủy ban Mua bán Tổng hợp nằm ở trong khu vực tiêu chuẩn hóa các loại vật liệu.
Ngoài ra, ủy ban này cũng cung cấp bài học đầu tiên về sự phối hợp. Đó
cũng là trải nghiệm đầu tiên của chúng tôi trong hoạt động liên phòng ban, kết hợp các dòng sản phẩm (ở cấp độ bộ phận), nhân viên (bộ phận mua bán tổng hợp,) và các nhân viên quản lý (tôi là chủ tịch đầu tiên của Ủy ban). Hai năm sau đó, khi tổng kết về hoạt động của nó, tôi viết:
Tôi tin, Ủy ban Mua bán Tổng hợp đã thể hiện đường hướng và cho thấy rằng những người chịu trách nhiệm đối với mỗi hoạt động chức năng có thể làm việc chung với nhau vì lợi ích của chính họ và của các cổ đông cùng lúc và một dự án phối hợp như thế tốt hơn nhiều xét từ mọi góc độ hơn là cố gắng tiêm nhiễm nó vào các hoạt động từ hành động trung tâm nào đó.
Bước cụ thể tiếp theo về sự phối hợp liên quan đến hoạt động quảng cáo. Tôi đã thực hiện một vài nghiên cứu khách hàng vào năm 1922 và chúng tôi nhận thấy rằng mọi người dân Mỹ, ngoại trừ người dân ở phố Wall và Broad, đều không biết gì về GM. Vì thế tôi nghĩ rằng chúng tôi nên đại chúng hóa công ty mẹ. Barton, Durstine và Osborn hiện là BBDO đã trình lên tôi một kế hoạch được phê duyệt bởi Ủy ban Tài chính và các giám đốc điều hành cấp cao của chúng tôi. Nhưng việc này có liên quan đến các vấn đề về tổ chức, nên tôi đã đề nghị bộ phận nhân sự và các nhà điều hành khác ở Detroit đưa ra quan điểm của họ về việc có nên ưu tiên cho một chương trình như thế này. Mọi người đều đồng ý rằng kế hoạch rất đáng lưu tâm và Bruce Barton được trao toàn quyền thực hiện chiến dịch. Sau đó, chúng tôi đã thành lập Ủy ban Quảng cáo Tổ
chức, gồm các quản lý bộ phận và các nhân viên văn phòng để hỗ trợ Barton và
“gây ảnh hưởng đến sự phối hợp cần thiết liên quan đến các giai đoạn khác trong quá trình đại chúng hóa tập đoàn.” Tôi đã đề ra quy tắc rằng nếu như bất cứ chuyên mục quảng cáo nào liên quan đến một bộ phận cụ thể nào, nó phải có được sự phê duyệt của bộ phận đó. Đó là một bài học nhỏ về mối quan hệ liên bộ phận.
Tuy nhiên, một bước tiến rất lớn về phối hợp đã xuất hiện theo sau trải
nghiệm về động cơ được làm nguội bằng đồng. Khi vấn đề này được đưa ra thảo luận giữa các bên liên quan, nó làm nảy sinh mâu thuẫn – cụ thể là giữa các kỹ sư nghiên cứu và các kỹ sư bộ phận – cần phải làm gì đó để hàn gắn các vết thương và để giải quyết xung đột nền tảng giữa các bên đang tìm kiếm những khái niệm mới và những người có trách nhiệm sản xuất xe. Đầu tiên, thứ cần thiết là một nơi để mang những người này lại gần nhau trong những tình
huống thân mật để có thể trao đổi thông tin và hóa giải mọi sự khác biệt. Trong đầu tôi nảy ra ý tưởng về một cuộc họp mặt với sự hiện diện của các giám đốc điều hành, những người cuối cùng phê duyệt các quyết định lớn về những chương trình trong tương lai.
Thay vì cố gắng vẽ ra bức tranh toàn cảnh bằng trí nhớ, trong đó người ta có thể cho rằng tôi sẽ lái nó theo hướng logic hơn, tôi sẽ trích dẫn ở đây phần lớn một đề nghị – mà theo tôi là một tuyên bố quan trọng về toàn bộ vấn đề tổng