Khi tôi viết chương này, đã hơn 17 năm kể từ khi cuộc đình công kéo dài liên quan đến các vấn đề quốc gia tại General Motors diễn ra. Những người trong cuộc như chúng tôi vẫn nhớ bầu không khí bạo lực và khủng hoảng diễn ra ở khắp nơi vào giữa những năm 1930, hoặc những khó khăn liên miên của cuộc đình công lớn sau chiến tranh giai đoạn 1945-1946, ký ức về 17 năm qua dường như vẫn nhức nhối. Và chúng tôi đã vượt qua thời kỳ này mà không từ bỏ bất cứ trách nhiệm cơ bản nào về quản lý. Mọi người thường cho rằng chúng tôi có được sự yên ổn về nhân lực chỉ bằng cách thúc đẩy một hợp đồng kích thích lạm phát. Đây là một vấn đề quá phức tạp để có thể thảo luận ở đây, nhưng tôi muốn nói rằng tôi không tin điều đó.
Trước khi đưa ra các mối quan hệ của chúng tôi với các tổ chức lao động, tôi nghĩ nên nhắc nhở người đọc rằng phần lớn các chính sách nhân sự của chúng tôi tồn tại độc lập với những thương lượng mang tính tập thể. General Motors vào đầu năm 1963 có 635.000 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó có khoảng 160.000 nhân viên được hưởng lương. Rất hiếm các nhân viên được trả lương được đại diện bởi các tổ chức lao động. Ngoài ra, khoảng 350.000 thành viên công đoàn của chúng tôi nhận được một số lượng lớn lợi ích mà không được đề cập đến trong hợp đồng và trong một số trường hợp, được cung cấp bởi tập đoàn trước khi các tổ chức lao động công nghiệp hiện đại xuất hiện. Các cơ sở vật chất tái tạo nhà máy, việc xử lý các đề xuất của nhân viên, việc sắp xếp đào tạo nhân viên, quy định của chúng tôi về sử dụng lao động khuyết tật đều nằm ngoài phạm vi của hợp đồng. Trở lại những năm 1920, General Motors đã cung cấp rất nhiều quyền lợi cho nhân viên. Một số là dưới hình thức các cơ sở vật chất – ví dụ, dịch vụ y tế hạng nhất của chúng tôi, nhà ăn khang trang, phòng thay đồ, phòng tắm và bãi đậu xe cho nhân viên của chúng tôi.
Chúng tôi có một chương trình bảo hiểm nhân thọ nhóm dành cho mọi
nhân viên vào đầu năm 1926. Chúng tôi đã có một kế hoạch tiết kiệm và đầu tư, được thành lập bởi John J. Raskob vào năm 1919. Năm 1929, có 185.000 nhân viên trong kế hoạch, tương đương với 93% tổng số nhân viên của chúng tôi;
mức tiết kiệm của họ trong kế hoạch lên đến 90 triệu đô-la. Khi các ngân hàng đóng cửa vào năm 1933, chúng tôi dự đoán rằng các nhân viên của chúng tôi sẽ rút tiền tiết kiệm của họ từ kế hoạch. Thay vào đó, họ đã cương quyết nhất trí rằng chúng tôi nên tiếp tục giữ tiền, qua đó đặt niềm tin vào sự ổn định của tập
đoàn. Kế hoạch đã ngừng hoạt động vào cuối năm 1935 sau khi Đạo luật An sinh Xã hội và Luật Chứng khoán được ban hành vào năm 1933.
General Motors ngày nay đã có Chương trình mua Cổ phần Tiết kiệm cho nhân viên làm công ăn lương ở Mỹ và Canada. Theo chương trình này, nhân viên có thể đặt đến 10% thu nhập của họ vào một quỹ đặc biệt. Tập đoàn sẽ đầu tư 1 đô-la trên mỗi 2 đô-la được nạp vào bởi các nhân viên hưởng lương của chúng tôi. Một nửa số tiền tiết kiệm của nhân viên được đầu tư vào trái phiếu chính phủ, một nửa khác còn lại vào cổ phiếu thường của General Motors.
Khoản đóng góp của tập đoàn được đầu tư hoàn toàn vào cổ phiếu thường của General Motors. Tất cả lãi và cổ tức được tái đầu tư cho những người tham gia, những người đã tạo nên hơn 85% số lao động làm công ăn lương đủ điều kiện của chúng tôi. Kế hoạch này được cung cấp cho các nhân viên theo giờ trong năm 1955 trong các cuộc đàm phán hợp đồng, nhưng đã bị từ chối ủng hộ Kế hoạch Lợi ích Thất nghiệp Bổ sung và sẽ được thảo luận sau.
Chương trình mua Cổ phiếu Tiết kiệm chỉ là một trong những lợi ích rìa có sẵn cho người lao động làm công ăn lương. Phần lớn đều nhận được phụ cấp chi phí sinh hoạt, như các nhân viên làm theo giờ. Và những công nhân làm công ăn lương được hưởng lợi bởi một chương trình bảo hiểm nhân thọ nhóm, bảo hiểm chi phí-y tế, bảo hiểm sức khỏe và tai nạn, một chương trình hưu trí và các quy định để tách lương. Trong ngắn hạn, họ nhận được một chương
trình toàn diện về lợi ích. Nhân viên làm theo giờ cũng nhận được lợi ích ở các lĩnh vực này.
Phòng Nhân sự của chúng tôi có trách nhiệm rất lớn về quyền lợi nhân viên.
Phòng Nhân sự cũng được giao giám sát chung về tuyển dụng, thuê mướn và đào tạo nhân viên, ví dụ, chương trình đào tạo đốc công của chúng tôi là một trong số các chương trình chúng tôi rất tự hào. Chúng tôi luôn nỗ lực để giữ cho tinh thần của các quản đốc luôn ở mức cao nhất. Năm 1934, các quản đốc được áp mức lương cơ bản và vào năm 1941, chúng tôi đã thông qua quy tắc rằng lương của họ phải cao hơn so với thu nhập của nhóm nhân viên dưới quyền họ được trả lương cao nhất là 25%. Ngoài ra, các đốc công, người đã tạo nên cấp đầu tiên trong hệ thống giám sát, đã nhận được các khoản phụ cấp làm thêm giờ kể từ những ngày đầu của Chiến tranh Thế giới II – dù Luật Lương và Giờ làm Liên bang không yêu cầu thanh toán làm thêm giờ giám sát. Nhưng có lẽ lý do quan trọng nhất cho tinh thần cao của các đốc công có lẽ là sự hỗ trợ vững chắc, mà chúng tôi đã dành cho họ về các vấn đề tiêu chuẩn làm việc và kỷ luật. Họ biết rằng họ được coi là các thành viên của ban quản lý.
Như các thực tế nói trên cho thấy, Phòng Nhân sự của chúng tôi có trách nhiệm rất lớn ngoài các cuộc đàm phán được công bố công khai với Liên đoàn Công nhân ô tô tại Mỹ. Mặc dù quản trị nhân sự từ đầu đã trở thành một trách nhiệm thường xuyên ở cấp đội ngũ nhân viên tập đoàn vào năm 1931, nhưng tất cả các chương trình nhân sự của chúng tôi đã không tập trung vào một bộ phận cho đến năm 1937. Kể từ đó, Phòng Nhân sự đã phục vụ tập đoàn theo 2 cách: như một đội ngũ chuyên gia có chuyên môn mà tập đoàn có thể tham vấn ý kiến và như một nhóm các nhà điều hành được giao phó trách nhiệm trong đàm phán công đoàn và trong quản lý các quy định của hợp đồng. Theo cách này, đội ngũ nhân viên không tham gia vào việc giải quyết khiếu nại của nhân viên theo các thủ tục khiếu nại bốn bước của chúng tôi; nó giải quyết khi các trường hợp khiếu nại đến bước thứ tư, hay hòa giải. Từ năm 1948 đến năm 1962, trung bình có khoảng 76.000 vụ khiếu nại một năm đã được giải quyết theo thủ tục này. Khoảng 60% các trường hợp này được giải quyết ở giai đoạn đầu tiên, trong đó các cuộc đàm phán được xử lý hầu hết bởi các quản đốc và thành viên công đoàn. Thêm 30% được giải quyết ở giai đoạn thứ hai, trong các cuộc đàm phán giữa Ủy ban cửa hàng của công đoàn và ủy ban quản lý nói
chung bao gồm các thành viên của đội ngũ nhân sự riêng của nhà máy. Thêm 10% trường hợp đi đến giai đoạn thứ ba và đã được giải quyết bởi một hội đồng 4 người, bao gồm 2 người đến từ các văn phòng khu vực của công đoàn và 2 đại diện của ban quản lý địa phương quản lý hoặc bộ phận. Trung bình chỉ 63
trường hợp – ít hơn 1/10 của 1% tổng số – đã đi đến giai đoạn thứ tư, được giải quyết bởi một trọng tài công bằng.
Trách nhiệm của Phòng Nhân sự, rõ ràng là những người rất quan trọng, đặc biệt là khi họ liên quan đến các giao dịch của chúng tôi với các công đoàn.
Bởi trong những giao dịch này, luôn tiềm tàng khả năng thiệt hại lớn cho tập đoàn – và tổn hại nghiêm trọng đến các nhân viên. Một mặt, chúng tôi phải né tránh các cuộc đình công lớn nhỏ dù ở bất cứ đâu. Một mặt, chúng tôi không được đối chọi lại với các nhu cầu kinh tế không hợp lý hoặc đầu hàng trách
nhiệm cơ bản về quản lý. Tránh cả hai mối nguy hiểm này không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Nhưng trong một thập kỷ rưỡi qua, chúng tôi đã thực hiện việc đó thành công.
Trong giai đoạn đầu sau chiến tranh, các triển vọng của chúng tôi về các quan hệ lao động khả thi dường như còn rất xa. Vào cuối của cuộc đình công năm 1945-1946, Công nhân Ô tô Thống nhất là một trong hai hoặc ba công đoàn lớn nhất tại Mỹ, với số thành viên lên đến gần 1 triệu người. Rất nhiều trong số những người phát ngôn của họ thù địch với các doanh nghiệp tư
nhân. UAW đã bị bao vây bởi các cuộc xung đột giữa các phe phái, cả trong nội bộ lẫn các công đoàn khác. Kết quả chính của các cuộc xung đột này, như
chúng tôi được biết, là xu hướng mọi bên cạnh tranh với những bên khác trong một chương trình “chiến đấu” chống lại tập đoàn.
Tồi tệ hơn, UAW đã có thể tranh thủ sự hỗ trợ của chính phủ trong bất cứ cuộc khủng hoảng lớn nào. Thái độ của chính phủ đã trở lại các cuộc đình công năm 1937, khi chúng tôi đưa ra quan điểm rằng chúng tôi sẽ không đàm phán với công đoàn trong khi các đại lý của nó nắm giữ tài sản của chúng tôi. Các cuộc đình công ngồi rõ ràng là bất hợp pháp – một bản án đã được xác nhận bởi Tòa án Tối cao sau đó. Tuy nhiên, Tổng thống Franklin D. Roosevelt, Bộ trưởng Lao động Frances Perkins và Thống đốc bang Michigan, Frank
Murphy, đã thường xuyên gây áp lực đến tập đoàn và cá nhân tôi, để đàm phán với người biểu tình, những người đã tịch thu tài sản của chúng tôi, cho đến khi cuối cùng chúng tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải làm vậy. Một lần nữa trong giai đoạn 1945-1946, trong cuộc đình công 119 ngày, Tổng thống Truman chính thức ủng hộ sự khẳng định gây tranh cãi của công đoàn rằng “khả năng chi trả”
của chúng tôi ảnh hưởng đến quy mô tăng lương. Chúng tôi đã phản đối đề xuất không lành mạnh này thành công, nhưng chúng tôi thấy rõ rằng tuyên bố của Tổng thống đã tăng cường hơn nữa vị trí cộng đồng của công đoàn và do đó kéo dài cuộc đình công.
Có một lý do khác để lo ngại về triển vọng lao động của chúng tôi trong giai đoạn đầu sau chiến tranh đó là khi lạm phát mạnh mẽ diễn ra. Năm 1946, kiểm soát giá được đưa ra và trong 9 tháng, giá tiêu dùng tăng 17%. Trong giai đoạn 1947-1948, họ tăng thêm 10%. Khuynh hướng tự nhiên của các đoàn thể trong giai đoạn lạm phát là để mặc cả tăng lương, đủ cao để cho phép mức tăng giá trong tương lai; và khi dự đoán các mức giá tăng cao này, lợi ích tiền lương có xu hướng đẩy nó tăng cao hơn nữa. Chu kỳ hàng năm về tiền lương và giá cả tăng sau chiến tranh là một ví dụ hoàn hảo của vòng xoáy lạm phát này. Kể từ khi Công nhân Ô tô Thống nhất coi chính nó như người chỉ huy lực lượng lao động, General Motors đã phải đối mặt với khả năng rằng, khi có nhu cầu, nó sẽ là một mục tiêu dễ thấy trong mỗi vòng nhu cầu lạm phát mới.
Những hiểu biết của chúng tôi về các mối quan hệ lao động sau chiến tranh đã không hề giảm đi bởi thực tế rằng chúng tôi đã trải qua năm 1947 mà không có bất cứ một cuộc đình công lớn nào. Trong suốt các cuộc đàm phán của năm đó, trên thực tế, những gì xảy ra đã chỉ ra những vấn đề mà chúng tôi phải đối mặt. Vào giữa tháng 4, trong khi chúng tôi vẫn đang trong các cuộc đàm phán,
chúng tôi bắt đầu nghe thấy các báo cáo rằng UAW dự định đưa mọi thành viên trong khu vực Detroit nghỉ việc để tham dự một cuộc biểu tình công đoàn bảo trợ chống lại dự luật Taft-Hartley, mà lúc đó đang được xem xét tại Quốc hội.
Cuộc biểu tình, được tổ chức tại trung tâm thành phố Detroit, đương nhiên đó là việc của công đoàn, nhưng việc đình công có liên hệ trực tiếp với chúng tôi.
Chúng tôi đã chỉ ra cho các nhà đàm phán của công đoàn 3 lần rằng việc nghỉ việc để tham dự các cuộc biểu tình là vi phạm rõ ràng Mục Đình công và Ngừng làm việc trong hợp đồng của chúng tôi và rằng các nhân viên nghỉ làm sẽ bị kỷ luật. ( Sau các cuộc biểu tình ngồi vào năm 1937, chúng tôi đã nhấn mạnh rằng các hợp đồng tương lai sẽ đưa ra hình phạt cho việc nghỉ làm bị cấm trong các điều khoản của hợp đồng.) Trong bài trả lời, các thành viên công đoàn đã ôn tồn nói với chúng tôi rằng việc nghỉ việc đã được ủy quyền bởi Ủy ban Điều hành Quốc tế, nhưng quan điểm của chúng tôi về tình huống sẽ được chuyển đến hội đồng quản trị.
Vào 2 giờ chiều ngày 24 tháng 4 năm 1947, ngày ký hợp đồng mới, cuộc đình công bắt đầu. Nó chỉ thành công một phần, khi 19.000 nhân viên làm theo giờ, trong 7 nhà máy ở Detroit của tập đoàn, đã không ra ngoài. Nhưng 13.000 đã tham gia và trong quá trình biểu tình, họ đã có nhiều hành vi đe dọa hoặc gần như bạo lực. Chúng tôi biết rằng đây là sự trở lại của UAW đối với xu hướng thời kỳ đầu về việc vi phạm hợp đồng theo ý thích. Theo đó, chúng tôi đã phản hồi chắc chắn như từng làm trong quá khứ. Chúng tôi sa thải 15 nhân viên, kỷ luật dài hạn 25 người khác, cho những hành động công khai bất
thường. 40 nhân viên bao gồm bốn người đứng đầu các công đoàn địa phương, 6 người đứng đầu các Ủy ban cửa hàng và 22 thành viên cửa hàng và quận.
Ngoài ra, 401 nhân viên phải chịu nghỉ việc trong một thời gian ngắn.
Tất nhiên, công đoàn có quyền kháng cáo tất cả những hành động lên trọng tài thường trực. Tuy nhiên, họ đã chọn đàm phán với tập đoàn và cuối cùng đã thừa nhận rằng họ đã vi phạm thỏa thuận. Một bản ghi nhớ chính thức về Hiểu biết, được ký ngày 8 tháng 5, bao gồm một tuyên bố rõ ràng của công đoàn mọi hành động nghỉ làm đều là các vi phạm. Đổi lại, tập đoàn giảm 15 vụ sa thải nhân viên dài hạn và sửa đổi các hình phạt ban đầu theo những cách khác nhau.
Trong nhiều năm sau đó, quan hệ lao động của chúng tôi đã thay đổi đáng kể theo chiều hướng tốt hơn.
Các công cụ chính của sự thay đổi trong quan hệ lao động của chúng tôi là thoả thuận thương lượng tập thể vào năm 1948, các tính năng chính mới được
giữ lại trong các thỏa thuận tiếp theo. Kể từ khi các tính năng này chứng minh là rất quan trọng trong hoạt động của General Motors, tôi sẽ dành phần lớn chương này để thảo luận về chúng và nền tảng của chúng.
Thỏa thuận năm 1948 đã đưa hai đổi mới chính vào các giao dịch của chúng tôi với các nhân viên làm theo giờ. Thứ nhất, nó loại bỏ các cuộc đàm phán kinh tế hàng năm với công đoàn và giới thiệu ý tưởng về các hợp đồng dài hạn.
Thỏa thuận diễn ra trong 2 năm. Vào năm 1950, nó được theo sau bởi một hợp đồng 5 năm và sau đó là hợp đồng 3 năm liên tiếp. Những khoảng thời gian dài hơn mang lại cho tập đoàn sự đảm bảo cho việc đáp ứng các kế hoạch sản xuất dài hạn và cũng có nghĩa là khoản tiết kiệm quan trọng đối với chúng tôi về giờ làm của các quản lý, bởi các cuộc đàm phán lao động luôn ngốn một lượng lớn thời gian của các quan chức cao nhất trong tập đoàn. Hợp đồng dài hạn cũng giải phóng các nhân viên của chúng tôi khỏi mối quan tâm hàng năm của họ về các triển vọng của cuộc đình công và cho phép họ lập kế hoạch công việc với sự tự tin lớn hơn.
Đổi mới khác của hợp đồng năm 1948 có thể được gọi là công thức lương của General Motors. Công thức này có hai tính năng: “điều khoản thang cuốn,”
trong đó cung cấp phụ cấp lương cho nhân viên dựa trên những thay đổi về chi phí sinh hoạt và tính năng còn lại là “nhân tố thay đổi hàng năm,” đảm bảo cho các nhân viên về một khoản cổ phần thường xuyên trong lợi ích của hiệu suất gia tăng do tiến bộ công nghệ. Toàn bộ công thức đại diện cho một nỗ lực giới thiệu yếu tố về nguyên do và khả năng dự đoán chương trình lương của chúng tôi; đặc biệt là nó nhằm mục đích chấm dứt ít nhất một phần các cuộc cạnh tranh sức mạnh, trong đó tiền lương của chúng tôi thường được thiết lập trong quá khứ.
Tìm kiếm một chương trình tiền lương hợp lý như thế này đã thực sự bắt đầu vào những năm 1930. Trong năm 1935, chúng tôi trở nên quan tâm đến khả năng gắn lương với những thay đổi trong chi phí sinh hoạt. Ban đầu, chúng tôi xét đến các chỉ số chi phí sinh hoạt địa phương được đưa ra bởi Cục Thống kê Lao động, chứ không phải là chỉ số quốc gia của cục. Năm 1935, cục công bố báo cáo bán niên về những thay đổi trong chi phí sinh hoạt ở 32 thành phố.
Trong đó, General Motors đã có các nhà máy tại 12 thành phố, bao gồm
Detroit. Tuy nhiên, có rất nhiều thành phố khác có các nhà máy của General Motors mà cục không báo cáo. Khó khăn thực tế này là một lý do khiến chúng tôi không theo đuổi vấn đề này vào thời điểm đó. Một lý do khác là sự ổn định tương đối của giá tiêu dùng trong năm 1935 và trên thực tế, đến tận năm 1940.