Việc bảo vệ Hoa Kỳ trước mọi âm mưu xâm lược là một vấn đề lâu dài và mỗi năm trôi qua, nó phát triển ngày càng khó dự tính mà vào lúc đó, chúng tôi sẽ không phải duy trì nền tảng quân sự rộng lớn của chúng tôi. Đối với General Motors và hàng trăm các tập đoàn khác, hoạt động quốc phòng dường như một trong những sự kiện không thể tránh khỏi trong hoạt động hiện đại của tập đoàn. Từ năm 1959 đến năm 1962, doanh thu từ quốc phòng của General Motors đạt khoảng từ 350 đến 500 triệu đô-la mỗi năm, chiếm khoảng 3%
doanh số bán hàng – quan trọng, nhưng không lớn và không thể so sánh với những gì General Motors đã làm trong suốt thời chiến. Lịch sử của công tác quốc phòng của chúng tôi có nhiều phần – mỗi phần đều không liên quan đến phần trước nó.
Công tác này liên quan đến 4 giai đoạn riêng biệt. Đầu tiên là Thế chiến I, trong suốt thời gian đó, chúng tôi là một trong những nhà sản xuất quan trọng về động cơ máy bay cho quân đội. Tổng doanh số quân sự của chúng tôi trong giai đoạn này chỉ đạt 35 triệu đô-la, một số tiền không đáng kể nếu tính đến các tiêu chuẩn quân sự hiện đại. Không có nỗ lực nghiêm túc nào đã được thực hiện để "huy động" tập đoàn trong chiến tranh; chúng tôi vẫn tiếp tục sản xuất xe ô tô và nó có thể coi công tác quân sự của chúng tôi như một hoạt động phụ tạm thời. Khi Thế chiến thứ I kết thúc, các hoạt động quân sự của chúng tôi cũng vậy. Trong hơn một thập kỷ, chúng tôi hầu như không có các công tác quốc phòng và chắc chắn không nhận thức được rằng một ngày nào đó, chúng tôi sẽ là nhà sản xuất tư nhân lớn nhất thế giới về "phần cứng" quân sự.
Sự khác biệt bất ngờ này xuất hiện trong suốt giai đoạn 2 – thời kỳ trước và trong suốt Thế chiến II. Trong giai đoạn này chúng tôi đã sản xuất ra số lượng hàng hóa quân sự đáng kinh ngạc, 12 tỷ đô-la. Hầu hết lượng sản phẩm này tập trung trong một vài năm, trong thời gian chúng tôi được huy động toàn lực vào chiến tranh. Từ tháng 2 năm 1942 đến tháng 9 năm 1945, chúng tôi đã không tạo ra bất cứ chiếc xe chở khách nào tại Hoa Kỳ. Kinh nghiệm trước đó của chúng tôi trong Chiến tranh Thế giới lần I phần lớn không liên quan đến các vấn đề mà chúng tôi phải đối mặt trong Chiến tranh Thế giới lần II và trên thực tế, tôi có được một vài bài học kinh nghiệm trong cuộc chiến tranh đầu tiên mà chúng tôi có thể áp dụng vào cuộc chiến lần hai này. Ví dụ, một trong số đó liên quan đến sự kiểm soát cứng nhắc hàng tồn kho và các cam kết phù hợp với
những thỏa thuận hợp đồng rõ ràng.
Giai đoạn thứ ba, 1950-1953, trải dài trong suốt cuộc Chiến tranh Triều Tiên. Một lần nữa, chúng tôi phải đối mặt với tình hình mới. Đến cuối Thế chiến II, hầu như tất cả các hoạt động kinh doanh quân sự của chúng tôi đã chấm dứt và chúng tôi trông chờ một thời gian có thể tập trung toàn lực vào sản xuất ô tô và các sản phẩm thương mại khác. Tuy nhiên, chúng tôi đưa ra ý tưởng tiếp tục phối hợp chặt chẽ với các lực lượng vũ trang và thực tế vẫn tiếp tục sản xuất một số mặt hàng quân sự. Công việc này được tập trung chủ yếu tại Allison, trong đó, ngoài động cơ máy bay, chúng tôi bắt đầu phát triển và sản xuất các bộ truyền động cho các loại phương tiện đặt đường ray chiến thuật của quân đội. Vì vậy, trong tháng 6 năm 1950, khi cuộc khủng hoảng của Hàn
Quốc mang đến những yêu cầu mới cho sản xuất quốc phòng, Allison đã
chuyển giao số lượng đáng kể các động cơ phản lực cho máy bay chiến đấu và đang sản xuất các bộ truyền động. Ngoài ra, một số đơn vị cũng tập trung vào các nhiệm vụ phát triển và kỹ thuật đặc biệt. Thời gian này, chúng tôi phải đối mặt với "sự huy động cục bộ": chính phủ đã tái áp đặt quyền kiểm soát về tiền lương và giá cả và nó hạn chế việc sử dụng một số vật liệu (ví dụ như cao su và đồng), nhưng chúng tôi cũng được phép tiếp tục các hoạt động kinh doanh
thương mại. Hóa ra, các sản phẩm quân sự của chúng tôi chiếm không quá 19%
hoạt động kinh doanh của chúng tôi trong chiến tranh Triều Tiên. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn giữ cảnh giác với khả năng có thể huy động toàn lực và chúng tôi phải lên kế hoạch cho phù hợp.
Giai đoạn thứ tư, là giai đoạn hiện tại, khá giống như tất cả các thời kỳ trước và nó vẫn cần một đánh giá khác về phần chúng tôi. Có điều, công nghệ quân sự đã trở nên quá tân tiến để có thể yêu cầu các chế độ mới cho hoạt động sản xuất và các loại nghiên cứu mới. Trong khi đó, khái niệm về tổng huy động đã trở thành gần như lỗi thời. Chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ không bao giờ được cơ cấu hoàn toàn cho chiến tranh. Người ta thừa nhận rằng nếu có một cuộc chiến tranh lớn, nó sẽ kết thúc trong một thời gian tương đối ngắn.
Tôi nghĩ, trải nghiệm của chúng tôi với sự huy động toàn lực trong Chiến tranh Thế giới II vẫn rất đáng quan tâm. Rất ít người nhận ra được quy mô nhiệm vụ đối với chúng tôi sau đó, hoặc đường hướng chúng tôi sẽ thực hiện chúng.
Rõ ràng, General Motors đã đưa ra một sản phẩm khác biệt trong một cuộc chiến tranh. Về khía cạnh này chúng tôi không giống như các nhà thầu quân sự khác, vốn chuyển đổi sang sản xuất cho chiến tranh liên quan đến những
thay đổi tương đối nhỏ. Ví dụ, các nhà sản xuất quần áo có thể sản xuất đồng phục cho lực lượng vũ trang; các nhà xây dựng có thể dựng doanh trại hoặc nhà ở cho công nhân quốc phòng; các nhà sản xuất khung máy bay sản xuất nhiều máy bay ném bom và ít máy bay chở khách hơn. Nhưng chỉ một phần nhỏ các sản phẩm của General Motors có ứng dụng trong thời chiến. Khi được huy động trong Thế chiến II, chúng tôi đã buộc phải chuyển đổi số lượng lớn các hoạt động của chúng tôi, để học hỏi nhanh chóng và dưới áp lực lớn cách sản xuất xe tăng, súng máy, cánh quạt tàu bay và nhiều loại thiết bị khác mà chúng tôi chưa từng có kinh nghiệm. Chúng tôi đã phải tái trang bị nhiều nhà máy lớn và đào tạo lại hàng trăm hàng ngàn công nhân. Ví dụ, trong số 12 tỷ đô-la thiết bị quân sự của General Motors trong Thế chiến II, thì có hơn 8 tỷ đô-la thuộc về các sản phẩm hoàn toàn mới đối với chúng tôi. Chúng tôi có thể làm điều này bởi chúng tôi là tổ chức phi tập trung: mỗi bộ phận tìm kiếm các hợp đồng của riêng mình, sự thay đổi mô hình hàng năm đã mang lại cho họ cách thức và sự linh hoạt.
Cũng theo một cách khác, có lẽ là một cách cơ bản hơn, hoạt động kinh doanh của chúng tôi đã bị biến đổi bởi chiến tranh. Khi được huy động cho chiến tranh, chúng tôi đã hoạt động theo các quy tắc mới về kinh tế và các mặt khác. General Motors trong chiến tranh đã trở thành một tổ chức hoàn toàn khác so với một trong những doanh nghiệp bán xe ô tô trong thời bình. Ngay cả các cán bộ trong tổ chức cũng khác nhau. Hơn 113.000 nhân viên rời công ty để gia nhập các lực lượng vũ trang trong Thế chiến II và một số giám đốc điều hành cao cấp nhất của chúng tôi cũng phục vụ như các nhà quản lý tại Washington, điển hình là Knudsen, một trong những giám đốc phụ trách sản xuất cho chiến tranh. Thay đổi về đặc điểm của General Motors đã diễn ra khá đột ngột ở phần lớn tổ chức; hầu hết những thay đổi này tập trung trong một vài tháng trong năm 1942.
Nhiệm vụ chúng tôi trong năm đó, nói ngắn gọn, là chuyển đổi công ty ô tô lớn nhất thế giới thành nhà sản xuất lớn nhất thế giới về vật liệu cho chiến tranh. Quy mô của công tác này trở nên rõ ràng ngay lập tức sau vụ Trân Châu Cảng. Trong tháng 1 năm 1942, chúng tôi đã nhận được đơn đặt hàng 2 tỷ đô- la hàng hóa quân sự – con số đó tương đương với tổng các đơn đặt hàng mà chúng tôi có được trong toàn bộ chương trình quốc phòng tính đến thời điểm đó. Trong thời gian còn lại của năm 1942, chính phủ đã đặt hơn 4 tỷ đô-la đơn hàng quân sự với General Motors. Vì vậy vào cuối năm đó, chúng tôi đã nhận được các đơn đặt hàng quân sự với tổng giá trị hơn 8 tỷ đô-la – một con số rất lớn ngay cả đối với một công ty như General Motors, có tổng sản lượng trước
chiến tranh trong năm 1941, là 2,4 tỷ đô-la. Nói cách khác, chúng tôi đã không chỉ làm thay đổi đặc tính của sản phẩm mà còn tăng tổng sản lượng đáng kể của chúng tôi.
May mắn thay, chúng tôi đã thực hiện một số kế hoạch trước đó cho phép chúng tôi đảm nhận vấn đề rộng lớn này một cách hệ thống. Tháng 6 năm 1940, Ủy ban Chính sách của chúng tôi, trong đó tôi là chủ tịch, đã bắt đầu nghiên cứu các vấn đề có thể phát sinh tại General Motors nếu công ty được chuyển đổi sang sản xuất chiến tranh trên quy mô lớn và trong thời gian đó, ủy ban đã thực hiện một số quyết định về chính sách cơ bản. Một trong những quyết định liên quan đến quy mô hoạt động thời chiến của chúng tôi. Chúng tôi kết luận rằng, bởi lúc đó General Motors chiếm khoảng 10% các cơ sở trên toàn nước Mỹ trong việc sản xuất những sản phẩm kim loại, vì vậy tập đoàn nên tập trung sản xuất với tỷ lệ tương đương vũ khí trong thời chiến. Khi nhìn lại, thật khó để có thể nói liệu chúng tôi đã đạt được mục tiêu này hay chưa. Nhưng nhìn chung, chính phủ Hoa Kỳ đã dành khoảng 150 tỷ đô-la vào việc sản xuất vũ khí quân sự trong Thế chiến II. Doanh số vật liệu chiến tranh của General Motors đạt 12 tỷ đô-la, chỉ chiếm 8% tổng doanh số. Tuy nhiên, tôi tin rằng, chi phí của chúng tôi thấp hơn so với chi phí của các nhà thầu chiến tranh trung bình dành cho các sản phẩm tương tự.
Một quyết định cơ bản khác được đưa ra bởi Ủy ban Chính sách liên quan đến mô hình tổ chức của chúng tôi trong thời chiến. Ba thành viên của Ủy ban Chính sách – Wilson, tổng giám đốc của công ty, Bradley và Hunt, hai phó tổng giám đốc điều hành – đã tạo nên một "bộ ba" để xử lý mọi chính sách hoạt động. Sau đó vào năm 1942, chúng tôi đã chính thức thành lập Ủy ban Quản lý chiến tranh để chịu trách nhiệm về mọi hoạt động chiến tranh. Ủy ban có 12 thành viên, sau đó tăng lên 14 người, trong đó có bộ ba, những người còn lại là các thành viên điều hành cấp cao của nó.
Đồng thời, chúng tôi kết luận rằng chính sách tổ chức cơ bản của chúng tôi – chính sách "trách nhiệm phi tập trung với quyền kiểm soát phối hợp" – nên giữ vững trong chiến tranh như trong hòa bình, do tính linh hoạt quan trọng ở thời bình cũng như thời chiến. Quyết định này có nghĩa là trong chiến tranh, trách nhiệm chính về hợp đồng, giá cả và sản xuất nằm ở từng bộ phận riêng lẻ của công ty. Quyết định này cũng có nghĩa rằng hệ thống hội nhập doanh
nghiệp của chúng tôi, mà theo đó các bộ phận khác nhau làm hợp đồng phụ với nhau, cần được bảo vệ. Hệ thống hợp đồng phụ nội bộ này rất hiệu quả trong điều kiện chiến tranh, mặc dù nó đòi hỏi một nỗ lực rất lớn về sự phối
hợp. Ví dụ, xe tăng M-24, mà Cadillac bắt đầu sản xuất vào năm 1944, đã được 17 đơn vị khác cung cấp bộ phận.
Chúng tôi cũng quyết định tiếp tục phụ thuộc vào phần lớn các nhà thầu phụ bên ngoài. Chúng tôi đã có quan hệ kinh doanh với 13.500 nhà cung cấp trong thời bình. Trong chiến tranh, con số này tăng lên đều đặn và ở đỉnh điểm sản xuất của chúng tôi trong thời chiến, năm 1944, chúng tôi đã sử dụng khoảng 19.000 nhà thầu phụ.
Một quyết định chính sách khác, được thiết kế để tăng hiệu quả của nỗ lực sản xuất của chúng tôi, cần đến việc chuyển giao nhà máy và thiết bị trong tập đoàn và vượt ra ngoài. Trong những năm chiến tranh, gần như 5.000 máy thuộc General Motors và gần 2.000 thuộc Chính phủ, đã được chuyển giao từ bộ phận này sang bộ phận khác. Chúng tôi cho một số công ty thuê các nhà máy của chúng tôi vì mục đích sử dụng tốt hơn và chúng tôi lần lượt lấy lại quyền sử dụng các nhà máy này trong các giai đoạn khác nhau. (Vào đầu năm 1945, 18 trong số 120 nhà máy chúng tôi tại Hoa Kỳ đã được chính phủ cho thuê và 6 nhà máy khác được thuê từ những tổ chức khác.)
Tôi nên đề cập đến một quyết định rất quan trọng khác đã được đưa ra trong năm 1940. Chúng tôi quyết định rằng General Motors nên tìm cách thực hiện các nhiệm vụ sản xuất phức tạp và khó khăn nhất.
Như tôi đã chỉ ra, hầu hết các sản phẩm quân sự mà chúng tôi chế tạo ra đều mới mẻ đối với chúng tôi. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ không chỉ đơn thuần là một trong những sản xuất; các ngành khoa học quân sự lúc đó phát triển rất nhanh chóng, nên chúng tôi cũng buộc phải thiết kế và thiết kế lại, phần lớn các thiết bị chúng tôi sản xuất. Vào cuối cuộc chiến, chúng tôi chuẩn bị một danh sách tất cả các sản phẩm quân sự của General Motors đã không còn giữ được thiết kế gốc. Sự thay đổi dựa trên đơn đặt hàng ban đầu nhận được trong suốt năm
1944 như sau:
20% là các sản phẩm chiến tranh được thiết kế bởi General Motors trong việc hợp tác với các lực lượng vũ trang. Những sản phẩm này bao gồm các loại xe tăng hạng nhẹ, trung bình và hạng nặng, tàu khu trục xe tăng, xe bọc thép, động cơ máy bay và cánh quạt, v.v…
35% được thiết kế bởi những người khác nhưng kết hợp một số thiết kế lớn hoặc những cải tiến về kỹ thuật sản phẩm của General Motors. Chúng bao gồm súng máy Browning, các máy bay chiến đấu Wildcat, máy bay phóng ngư lôi và
ném bom Avenger.
17% là các sản phẩm trong thời bình của General Motors mà chúng tôi có thể thiết kế lại để sử dụng trong quân đội, ví dụ, xe tải, động cơ diesel và các thiết bị điện.
13% là các sản phẩm thời bình của General Motors mà có thể được đưa vào sử dụng mà không có thay đổi lớn nào về thiết kế lớn, ví dụ như các loại xe tải thương mại, các động cơ diesel và xăng nhất định, vòng bi và bugi.
15% là các sản phẩm quân sự được thiết kế bởi những người khác và sản xuất bởi General Motors mà không có thay đổi lớn về thiết kế, ví dụ, động cơ máy bay Pratt & Whitney, các phụ tùng nhỏ B-29 và B-25 và đạn dược.
Bảng sau đây minh họa sự đa dạng rất lớn về các sản lượng quân sự của
chúng tôi. Nó cũng cho thấy chúng tôi có một vấn đề lớn, đó là "sự pha trộn sản phẩm" trong suốt thời chiến tranh thay đổi liên tục. Một phần, sự thay đổi là do tốc độ lỗi thời nhanh chóng của tất cả các vũ khí. Năm 1944, Bộ Chiến tranh báo cáo rằng họ "bây giờ không còn sử dụng một vũ khí duy nhất giống về hình thức hoặc thiết kế như trước trận Trân Châu Cảng nữa." Một phần, sự thay đổi ổn định về sản lượng của chúng tôi được gây ra bởi các yêu cầu thay đổi chiến thuật của các lực lượng chiến đấu của chúng tôi. Lập kế hoạch sản xuất trong những điều kiện này là một vấn đề dựng tóc gáy. Ví dụ, trong tháng 1 năm 1945, Bộ phận Sản phẩm Delco của chúng tôi, sản xuất các thanh chống càng máy bay cho dòng B-24, được cho biết 95 bộ thanh chống đã được sản xuất vào tháng Tư. Trong giai đoạn tháng 2-4, mục tiêu tháng đã bất ngờ tăng lên 285 bộ. Trong tháng 3-4, mục tiêu đã được cắt giảm xuống 60 bộ. Vào ngày 1 tháng 4, mục tiêu đã được nâng lên một lần nữa 120 bộ. Sản xuất thực tế trong tháng 4 là 85 bộ – một con số gần xấp xỉ mục tiêu cuối cùng, xét đến các vấn đề mà Bộ phận sản phẩm Delco phải đối mặt.
Bất chấp những khó khăn này, những ghi chép về việc đáp ứng tiến độ giao hàng theo hợp đồng nói chung rất hiệu quả. Để cho phép các cán bộ cao cấp trong tập đoàn liên tục kiểm tra ghi chép này, chúng tôi đưa ra hai loại báo cáo tiến độ sản xuất, được gửi đến chúng tôi thường xuyên bởi mỗi bộ phận. Báo cáo tiến độ đầu tiên, được chuẩn bị hàng tháng, có thông tin như sau: tổng sản lượng đến nay trên tất cả các hợp đồng chiến tranh lớn, tổng sản lượng dự đoán trên các hợp đồng cho mỗi trong bốn tháng tiếp theo; sản lượng dự kiến vào cuối bốn tháng, so với các yêu cầu trong hợp đồng; ngày chấm dứt từng hợp đồng; các yêu cầu hợp đồng cao điểm; công suất cao nhất của các cơ sở hiện