CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI
3.2. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ THÀNH
3.2.1. Tăng hiệu quả khai thác khách hàng bằng các sản phẩm bán kèm
Một trong những hạn chế phổ biến gây khó khăn cho DNNVV khi sử dụng dịch vụ tại các ngân hàng là giá trị giao dịch của doanh nghiệp nhỏ và thiếu đa dạng nên sẽ đem lại ít nguồn lợi cho các ngân hàng khi phục vụ. Khi hiệu quả khai thác khách hàng thấp, ngân hàng sẽ chỉ cung cấp các dịch vụ phổ thông, ít phức tạp để giảm tối đa chi phí hoạt động khi phục vụ khách hàng. Hệ quả là các DNNVV khó có thể tiếp cận các dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu của họ.
Để giải quyết vấn đề này, TCB Hà Thành cần chủ động, sáng tạo trong việc giới thiệu các sản phẩm tới doanh nghiệp. Các chuyên viên KHDN cần tính toán một cách phù hợp để tạo ra các nhóm sản phẩm có thể đem đến thu nhập tốt cho ngân hàng. Việc kết hợp một sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu cao với một sản phẩm khách hàng chưa có nhu cầu cấp bách nhưng là sản phẩm phù hợp và cần thiết sẽ giúp tăng hiệu quả khai thác khách hàng của ngân hàng và từ đó cải thiến chính chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Các chuyên viên KHDN sẽ ở mức sẵn sàng cao khi phải bỏ nhiều thời gian và công sức cho khách hàng hơn khi các khách hàng DNNVV giờ đây đem lại cho ngân hàng nhiều lợi nhuận hơn.
3.2.2. Nâng cao năng lực đội ngũ tư vấn tài chính và thẩm định tín dụng
Có thể nói yếu tố con người có vai trò vô cùng quan trọng đối với bất cứ hoạt động kinh doanh nào của nền kinh tế nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng.
Do đó, đào tạo đội ngũ chuyên viên KHDN trong hệ thống ngân hàng là ưu tiên
hàng đầu. Đối với TCB Hà Thành thì công tác này càng cấp thiết hơn bởi lẽ chi nhánh đang trong giai đoạn phát triển nhanh cả về quy mô khách hàng và số lượng sản phẩm sử dụng trong khi đội ngũ cán bộ của Chi nhánh còn tương đối trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm và am hiểu cũng như còn nhiều hạn chế trong khả năng đánh giá, phân tích khách hàng. Đối với các khách hàng có quy mô nhỏ việc cấp tín dụng thiếu tài sản bảo đảm đòi hỏi các chuyên viên phải có am hiểu sâu về doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, việc đào tạo nhân sự sẽ giúp cải thiện khả năng cấp tín dụng cho DNNVV tại chi nhánh.
Bên cạnh đó, việc Chi nhánh tập trung nâng cao trình độ nhân lực của các chuyên viên KHDN sẽ góp phần giải quyết một số hạn chế về khả năng tư vấn các sản phẩm thanh toán và tài chính mới, có độ phức tạp cao mà các DNNVV chưa thể dễ dàng tiếp cận. Trong thời đại ngày nay, một chuyên viên KHDN không chỉ phải giỏi nghiệp vụ tín dụng và còn cần phải có kiến thức rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau như: các lĩnh vực đầu tư hay ngành nghề kinh tế đang là xu hướng… Về điểm này thì đội ngũ chuyên viên KHDN của Chi nhánh Hà Thành vẫn còn nhiều những hạn chế do mô hình trước kia ngân hàng chỉ tập trung vào phát triển tín dụng trong một số ngành nghề trọng tâm.
TCB Hà Thành cũng cần có chính sách khuyến khích nhân tài bằng nhiều chế độ đãi ngộ khác nhau. Ngoài ra, TCB Hà Thành cũng nên có kế hoạch tổ chức luân chuyển cán bộ trong nội bộ để lựa chọn được những chuyên viên có năng lực hàng đầu, nắm vững nhiều nghiệp vụ và có kinh nghiệm phong phú.
3.2.3. Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy vận hành tại TCB Hà Thành
Mô hình tổ chức hiện tại đang tồn tại vấn đề ở khâu vận hành đối với các khách hàng DNNVV khi đội ngũ vận hành hiện không có sự tách biệt giữa những chuyên viên phục vụ các khách hàng lớn và các chuyên viên phục vụ DNNVV.
Khách hàng DNNVV có đặc điểm thường sẽ phát sinh các nghiệp vụ đơn giản với quy mô nhỏ, giá trị đem lại cho ngân hàng không lớn bằng các doanh nghiệp lớn.
Điều này dẫn tới xu hướng ưu tiên phục vụ các khách hàng lớn thay vì các DNNVV và gây ra các trải nghiệm không tốt cho khách hàng.
Cần có sự sắp xếp từ góc độ quản lý của ban lãnh đạo để phân tách đội ngũ vận hành thành các chuyên viên chuyên trách, chỉ phục vụ các doanh nghiệp theo từng nhóm kinh doanh hoặc từng phân khúc kinh doanh. Khi đó, các chuyên viên sẽ có danh mục khách hàng cần hỗ trợ có sự tương đồng về quy mô. Điều này giúp đội ngũ chuyên viên giảm được áp lực khi phải phục vụ các khách hàng lớn và nhờ đó sẽ tạo được các trải nghiệm dịch vụ ngân hàng tốt hơn so với mô hình hiện nay.
Hơn nữa, mô hình phân chia chuyên viên như trên sẽ giúp danh mục các khách hàng cần phục vụ của mỗi chuyên viên có tính đồng nhất cao hơn, tạo sự chuyên môn hóa trong việc xử lý các giao dịch tín dụng, giúp cải thiện thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng.
3.2.4. Phát triển khách hàng theo hệ sinh thái của các đối tác chiến lược
Để khắc phục các rào cản về rủi ro tín dụng khi tài trợ cho DNNVV, chi nhánh Hà Thành cần phát triển hệ khách hàng theo hệ sinh thái của các doanh nghiệp lớn, có uy tín và tiềm lực tài chính tốt. Từ đó, các DNNVV sẽ dễ dàng được tài trợ vốn hơn nhờ sự am hiểu của ngân hàng về hệ sinh thái cũng như khả năng phối hợp ba bên giúp tạo cơ chế kiểm soát rủi ro tín dụng tốt hơn. Phát triển khách hàng DNNVV theo hệ sinh thái giúp ngân hàng có thể đánh giá và kiểm soát khả năng trả nợ tốt hơn, từ đó có thể tài trợ vốn nhiều hơn với ít tài sản bảo đảm hơn.
Các hệ sinh thái chi nhánh có thể khai thác bao gồm các doanh nghiệp lớn đang được khối Khách hàng doanh nghiệp lớn – Hội sở chính tài trợ như Vingroup, Sungroup, Viettel, Coteccons group,…. và các doanh nghiệp đầu ngành đang được các chi nhánh tài trợ. Cơ chế tài trợ đối với DNNVV trong hệ sinh thái có thể thực hiện theo các sản phẩm tín dụng của Khối Khách hàng doanh nghiệp hoặc trong các đánh giá riêng của Chi nhánh căn cứ trên báo cáo am hiểu của Hội sở về khách hàng. Ở góc độ chi nhánh, việc mở rộng am hiểu theo tập ngành có thể được xây dựng bằng việc phát triển tín dụng với các doanh nghiệp đầu ngành và khai thác hệ sinh thái của doanh nghiệp đó. Các am hiểu có thể giúp giảm thời gian và tăng hiệu quả đánh giá khách hàng trong tập ngành cũng như giúp ngân hàng có nhiều luồng thông tin hơn để đánh giá năng lực và tiềm lực của DNNVV. Bên cạnh đó, chi
nhánh cũng có thể mở rộng cho vay với DNNVV nhờ việc cấp hạn mức tín dụng cho doanh nghiệp lớn dưới hình thức bao thanh toán người bán căn cứ trên uy tín và cam kết của người mua. Bằng cách này, rủi ro tín dụng của DNNVV sẽ giảm đi đáng kể khi việc thanh toán từ người mua được bảo đảm bằng cơ chế tín dụng đã cấp cho người mua của chính ngân hàng. Đây là những cơ sở quan trọng để chi nhánh có thể cấp tín dụng với điều kiện dễ dàng hơn cho DNNVV.
3.2.5. Tập trung đẩy mạnh các giải pháp bán chéo giữa hai mảng doanh nghiệp và cá nhân
Chi nhánh Hà Thành là một trong những chi nhánh đứng đầu hệ thống về quy mô khách hàng và thu nhập tạo ra hàng năm do đã có nền tảng khách hàng rất tiềm năng. Tuy nhiên, việc kết hợp bán chéo giữa các phòng ban thuộc chi nhánh và các phòng giao dịch và giữa các phòng ban của chi nhánh với nhau vẫn chưa thường xuyên. Nhiều khách hàng cá nhân hiện là chủ doanh nghiệp chưa được các chuyên viên KHDN chăm sóc trong khi các chủ doanh nghiệp cũng chưa được các chuyên viên khách hàng cá nhân hỗ trợ kịp thời. Việc kết hợp các phòng ban để tăng cường bán chéo sản phẩm không những giúp mở rộng nhanh chóng tập khách hàng của tất cả các mảng kinh doanh mà còn tăng tính gắn kết giữa doanh nghiệp và ngân hàng khi các nhu cầu cá nhân của chủ doanh nghiệp được phục vụ chuyên nghiệp và triệt để bởi các chuyên viên khách hàng cá nhân trong khi các doanh nghiệp thuộc sở hữu bởi các khách hàng ưu tiên của mảng cá nhân lại được phục vụ bởi cả chuyên viên KHDN.
Như đặc điểm đã phân tích ở chương 1, DNNVV thường không có bộ phận quản trị tài chính chuyên nghiệp mà phụ thuộc nhiều vào chủ doanh nghiệp. Do đó, phân khúc khách hàng DNNVV cũng chính là phân khúc khách hàng có ít sự bóc tách rõ ràng về các vấn đề tài chính của doanh nghiệp với cá nhân chủ doanh nghiệp. Việc chăm sóc khách hàng ở cả hai mảng giúp ngân hàng có cái nhìn tổng thể về tình hình tài chính khách hàng, từ đó, tăng khả năng am hiểu khách hàng và tăng hiệu quả khai thác khách hàng. Hơn nữa, việc am hiểu khách hàng thông qua hoạt động bán chéo còn giúp các chuyên viên KHDN tiết kiệm thời gian thẩm định
khách hàng và kiểm soát sau, gián tiếp giảm chi phí vận hành và cải thiện hiệu quả kinh doanh.
3.2.6. Tăng cường thiết lập cơ chế đa kênh để tiếp nhận, xử lý và hỗ trợ nhu cầu của khách hàng
Bên cạnh các giải pháp hỗ trợ trực tiếp khách hàng tại quầy, DNNVV cũng cần nhận được sự hỗ trợ tích cực hơn qua các kênh hỗ trợ từ xa. Thật vậy, nếu xét về quy mô thì DNNVV sẽ có quy mô nhỏ hơn từ vài lần tới vài chục lần so với các doanh nghiệp lớn nhưng số lượng phát sinh và số lượng sản phẩm, nghiệp vụ họ sử dụng đôi khi lại tương đương các doanh nghiệp lớn. Điều này dẫn tới hệ quả là các chuyên viên KHDN sẽ gặp vô vàn khó khăn khi phải chăm sóc một danh mục khách hàng lớn qua kênh trực tiếp như gặp mặt gọi điện. Thực tế này đòi hỏi các DNNVV phải được chuyên viên KHDN hướng dẫn để tiếp cận các kênh hỗ trợ thay thế từ xa để giải quyết các nhu cầu hay vướng mắc hàng ngày khi giao dịch. TCB hiện đã triển khai kênh tổng đài hỗ trợ 24/7 dành riêng cho các KHDN. Cùng với đó, hệ thống website ngân hàng cũng đã được bổ sung nhiều hướng dẫn nghiệp vụ và tài liệu sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các tính năng sản phẩm mới hoặc khắc phục các lỗi hay gặp. Các tính năng hỗ trợ này được thiết kế dưới dạng văn bản lẫn các dữ liệu hình ảnh, video hướng dẫn giúp khách hàng dễ dàng thực hiện theo.
Các giải pháp trên nền tảng công nghệ đang giúp cải thiện năng suất của đội ngũ chuyên viên KHDN. Tăng tỷ trọng các khách hàng giao dịch trên kênh ngân hàng điện tử sẽ giúp giảm áp lực giao dịch tại quầy, cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng cũng như giảm được số lượng hồ sơ chứng từ phát sinh cần lưu trữ tại cả doanh nghiệp và ngân hàng trong giao dịch.