CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀM PHÁN VÀ ĐÀM PHÁN ỨNG TUYỂN VIỆC LÀM
1.1 Khái niệm đàm phán và năng lực đàm phán
1.1 Định nghĩa về đàm phán
Mỗi người, trong suốt cuộc đời của mình, trung bình mỗi ngày tham gia khoảng 3-5 cuộc đàm phán ngoài xã hội. Do đó, đàm phán là công việc hàng ngày của con người và người ta thực hiện nó liên tục ngày qua ngày. Cho đến nay, đàm phán đã được các học giả trong và ngoài nước cố gắng định nghĩa:
- Đàm phán là một quá trình tương tác tiềm ẩn cơ hội mà hai hoặc nhiều bên, với một số xung đột rõ ràng, tìm cách làm tốt hơn thông qua hành động được quyết định chung so với cách họ có thể làm (Lax & Sebenius, 1986; trích dẫn bởi Prat, 2014)
- Đàm phán là một phương tiện căn bản để một người đạt được điều họ mong muốn từ người khác. Nó là một quá trình trao đổi qua lại giữa hai bên nhằm đạt được một thỏa thuận chung khi giữa các bên có một số lợi ích chung và một số lợi ích đối kháng nhau (Fisher & Ury, 1991 trong cuốn sách “Getting to Yes - Negotiating an agreement without giving in”)
- Đàm phán là một quá trình ra quyết định cần thiết giữa các cá nhân khi họ không thể tự đạt được mục tiêu của mình một cách đơn phương (Thompson, 2012 trong cuốn sách “The mind and heart of the negotiator”)
- “Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó hai hay nhiều bên tiến hành, thương lượng, thảo luận về các mối quan tâm chung, và những quan điểm còn bất đồng để đi đến một thỏa thuận thống nhất” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2006 trong cuốn sách “Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh”)
Có thể thấy, các định nghĩa về đàm phán đều nhấn mạnh tới việc đàm phán là một quy trình diễn ra giữa hai hay nhiều bên đang có một số bất động về lợi ích, nhằm đạt được “thỏa thuận chung”, “quyết định cần thiết”, hay “thỏa thuận thống nhất”. Điều này hàm ý rằng, vào thời điểm cuối cuộc đàm phán, các bên sẽ đạt được kết quả hài lòng về phía mình, hay nói cách khác, một thỏa thuận “đôi bên cùng có lợi” hay “win-win”
13
đã được tạo lập (McCarthy & Hay, 2015). Thỏa thuận này được hiểu rằng mỗi bên tham gia đã đàm phán đã hợp tác với nhau trong những lợi ích chung, và cạnh tranh với nhau trong những lợi ích đối kháng để đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Bởi thế, các cuộc đàm phán thường được cho là có “động cơ hỗn hợp” (Donohue, 1981; trích dẫn bởi Prat, 2014).
Tính hai mặt của các cuộc đàm phán, bao gồm cả khía cạnh kỹ thuật và xã hội cũng như các khía cạnh hợp tác và cạnh tranh, làm cho giao tiếp đóng một vai trò nổi bật. Giao tiếp là cần thiết để trao đổi thông tin, sau đó sẽ cho phép cả hai tạo ra giá trị chung và cũng để khẳng định giá trị cho bản thân. Để tối đa hóa lợi ích của một người, trước tiên các bên phải tăng lợi ích chung của một cuộc đàm phán thông qua giao tiếp, vì giao tiếp sẽ giúp xác định những đánh đổi và khả năng tương thích có thể có trong một số vấn đề có tầm quan trọng hoặc ưu tiên tương đối khác nhau đối với các bên (Walton & McKersie, 1965; Lax & Sebenius, 1986; trích dẫn bởi Prat, 2014). Thật vậy, các vấn đề đàm phán là rất quan trọng để tăng lợi ích chung. Các vấn đề được định nghĩa là “các câu hỏi mở và tranh luận, các sự kiện, các vấn đề hoặc các phát triển sắp tới khác mở ra cho các cuộc thảo luận hoặc tranh chấp và việc nhận thức có thể ảnh hưởng đáng kể đến khả năng của một tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu của mình” (Bendahan cùng cộng sự, 2005; Ansoff, 1980; trích dẫn bởi Prat, 2014). Trong một cuộc đàm phán, các vấn đề đề cập đến tất cả các biến số, khía cạnh và điều kiện được đàm phán, nghĩa là những vấn đề mà các bên thảo luận trong quá trình đàm phán, đi kèm một số lợi ích có mâu thuẫn rõ ràng (Walton & McKersie, 1965; trích dẫn bởi Prat, 2014). Theo tiến trình đàm phán, các vấn đề có thể được điều chỉnh lại có tính đến lợi ích cơ bản của một bên, để tạo ra giá trị thương lượng, thay vì chỉ tập trung vào các lập trường liên quan đến vấn đề đó (Lax & Sebenius, 1986; trích dẫn bởi Prat, 2014). Trong các cuộc đàm phán phân chia lợi ích, nơi chỉ có một vấn đề cần thương lượng, ví dụ, giá của một hàng hóa, thì những gì một bên giành được tương đương với những gì bên kia thua thiệt.
Ngược lại, nếu một cuộc đàm phán có nhiều hơn một vấn đề, thì có thể khai thác sự khác biệt về sở thích, niềm tin và năng lực giữa các bên, và bằng cách này, một kết quả tốt hơn có thể đạt được cho cả hai bên (Thompson, 2009; Raiffa, 1982; trích dẫn bởi Prat, 2014).
Theo Opresnik (2013), các cuộc đàm phán về cơ bản thường liên quan tới một trong ba lĩnh vực sau đây:
14
Thứ nhất, Giải quyết xung đột: giải quyết tranh chấp, giải quyết các vấn đề và bất đồng
Thứ hai, Xây dựng mối quan hệ: thiết lập, củng cố và bảo vệ các mối quan hệ Thứ ba, Tạo lập giao dịch: trong việc tiến hành kinh doanh và các dự án, bán hàng hoặc bất kỳ hình thức giao dịch nào khác
Phạm vi đàm phán cũng đa dạng, bao gồm từ những cuộc thương lượng một – một đến những cuộc đàm phán đa bên, đa quốc gia vô cùng phức tạp. Trong thế giới kinh doanh, đàm phán có thể diễn ra trên nhiều cấp độ: giữa các phòng ban, đơn vị kinh doanh, giữa các công ty, và thậm chí giữa các ngành nghề(Thompson, 2012). Rất nhiều quan điểm đã được đưa ra bởi các học giả để làm rõ các khía cạnh khác nhau của đàm phán, bao gồm lý thuyết và nghiên cứu về kinh tế, tâm lý học, khoa học chính trị, truyền thông, luật, xã hội học và nhân chủng học. Kết quả đàm phán cũng có thể được giải thích đồng thời từ nhiều khía cạnh khác nhau (Hochbegg & Kressel, 1996; Oliver, Balakrishnan, & Barry, 1994; Olekalns, Smith, & Walsh, 1996; Weiss, 1997). Bởi vì mọi người có thể đàm phán về rất nhiều thứ khác nhau, nên hiểu được các quy trình cơ bản của đàm phán là điều cần thiết đối với bất kỳ ai làm việc với người khác. Đôi khi một người thất bại trong đàm phán bởi vì người đó không nhận ra rằng họ đang ở trong một tình huống thương lượng. Bằng cách chọn các phương án khác ngoài đàm phán, họ có thể mất đi cơ hội tìm kiếm được cơ hội tốt và không đạt được mục tiêu ban đầu của mình, hoặc họ có thể không quản lý vấn đề một cách suôn sẻ như họ mong muốn. Mọi người cũng có thể nhận ra nhu cầu thương lượng nhưng thực hiện kém vì họ hiểu sai quy trình và không có kỹ năng thương lượng tốt (Weingart, Hyder, & Prietula, 1996).
Có thể nói, đàm phán vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, vì một mặt, chúng đòi hỏi phải phân tích vấn đề một cách có hệ thống để giải quyết một cách hiệu quả, mặt khác, các kỹ năng giữa các cá nhân và sự khôn ngoan ngầm trong các mối quan hệ cũng cần được vận dụng một cách khéo léo nhằm đạt được thỏa thuận (Raiffa, 1982) trong bối cảnh không chắc chắn (Olekalns và Smith, 2000).
Các đặc điểm cơ bản của đàm phán bao gồm (a) các bên liên quan, (b) lợi ích tương ứng của họ, (c) quá trình thương lượng và (d) các kết quả thu được từ quá trình này (Thompson & Hastie, 1990; trích dẫn bởi Lewicki cùng cộng sự, 2003).
15
Bên tham gia đàm phán đề cập đến một người hoặc một nhóm người có chung lợi ích hành động theo sở thích của họ. Đàm phán có thể là một giao dịch giữa hai bên (một bên) hoặc nhiều hơn (nhiều bên). Các bên đàm phán với nhau bởi vì họ nghĩ rằng họ có thể sử dụng một số hình thức ảnh hưởng để đạt được một thỏa thuận tốt hơn sau đàm phán, hơn là dễ dàng nhận lấy những gì bên kia sẽ tự nguyện nhường cho họ. Đàm phán phần lớn là một quá trình tự nguyện, là một chiến lược được theo đuổi bởi sự lựa chọn. Hiếm khi người ta bị bắt buộc phải thương lượng. Các bên tham gia vào một cuộc đàm phán nhằm tìm kiếm một thỏa thuận hơn là để chiến đấu công khai. Đàm phán xảy ra khi không có hệ thống (không có bộ quy tắc hoặc thủ tục cố định hoặc được thiết lập) để giải quyết xung đột hoặc khi các bên muốn làm việc bên ngoài hệ thống để có thể tìm ra các giải pháp sáng tạo của riêng mình (Lewicki cùng cộng sự, 2003).
Lợi ích của các bên liên quan đến sở thích của họ về cách phân chia các nguồn lực khan hiếm. Trong tình huống lợi ích của các bên hoàn toàn không tương thích, một bên thu được tài nguyên đồng nghĩa với việc giảm tài nguyên của bên kia. Loại giao dịch này còn được gọi là đàm phán có tổng lợi ích cố định hoặc đàm phán phân chia lợi ích (Walton & McKersie, 1965; trích dẫn bởi Masduki, 2015). Một ví dụ về đàm phán phân chia lợi ích sẽ là hai bên thương lượng về giá cả của một căn nhà, theo đó người bán muốn có nhiều tiền hơn và người mua đang cố gắng đạt được mức giá thấp nhất có thể. Tuy nhiên, có những tình huống, lợi ích của các bên không hoàn toàn xung đột hoặc hoàn toàn tương thích. Điều này còn được gọi là đàm phán có tổng lợi ích biến đổi hoặc đàm phán tích hợp lợi ích (Walton & McKersie, 1965; trích dẫn bởi Masduki, 2015).
Hầu hết các tình huống đàm phán đều có tính chất tích hợp vì mọi người có thể khác nhau về mức độ ưu tiên, rủi ro mà họ sẵn sàng chấp nhận và giá trị mà họ đặt ra đối với các nguồn lực (Thompson, 1990a; trích dẫn bởi Masduki, 2015). Những khác biệt như vậy mang lại cho các nhà đàm phán cơ hội để thực hiện những đánh đổi nhằm nâng cao giá trị của dàn xếp cho các bên khác nhau (Raifa, 1982; trích dẫn bởi Masduki, 2015).
Quá trình đàm phán bao gồm việc đề xuất các đề nghị, đưa ra các phản đối và cố gắng khiến bên kia nhượng bộ một số vấn đề, nếu không muốn nói là tất cả các vấn đề.
Điều này liên quan đến việc trao đổi thông tin giữa các nhà đàm phán và sử dụng các chiến thuật thương lượng cụ thể, chẳng hạn như đưa ra các yêu cầu cực đoan hoặc tìm ra các cơ sở chung để thỏa hiệp (Masduki, 2015). Khi đàm phán, người ta mong đợi sự cho và nhận. Mỗi bên đều hy vọng rằng đối tác sẽ sửa đổi hoặc nhượng bộ phần nào đối
16
với những yêu cầu của họ. Mặc dù ban đầu các bên có thể tranh luận gay gắt về những gì họ đòi hỏi, nhưng mỗi bên đều thúc đẩy bên kia nhượng bộ, thông thường cả hai bên sẽ sửa đổi lập trường của mình và sẽ hướng về bên kia. Tuy nhiên, trong các cuộc đàm phán thực sự sáng tạo, có thể không cần tới sự nhượng bộ, thay vào đó, các bên có thể sáng tạo ra một giải pháp đáp ứng các mục tiêu của tất cả các bên (Lewicki cùng cộng sự, 2003)
Đặc điểm cuối cùng liên quan tới kết quả cuối cùng của cuộc đàm phán. Có năm loại thước đo chính để đánh giá kết quả đàm phán (Agndal, 2007; trích dẫn bởi Masduki, 2015).
- Kết quả khách quan: kết quả này chỉ quan tâm đến việc liệu các cuộc đàm phán có đạt được thỏa thuận hay bế tắc, chứ không quan tâm đến các chi tiết của thỏa thuận thực tế. Loại kết quả này thường đi đôi với các thước đo kết quả khác.
- Kết quả kinh tế: kết quả này cố gắng tìm ra mối liên hệ giữa các đặc điểm hoặc hành vi và lợi ích mà mỗi nhà đàm phán yêu cầu. Ví dụ, giới tính có đóng một vai trò nào đó trong việc đảm bảo mức lương khởi điểm cao hơn, hay những ứng viên sử dụng các chiến thuật cạnh tranh có nhận được mức lương tốt hơn những người sử dụng phong cách hợp tác không?
- Kết quả chủ quan: phản ảnh mức độ hài lòng của các nhà đàm phán đối với quá trình hoặc kết quả của cuộc đàm phán. Ví dụ, các nhà đàm phán cảm thấy hạnh phúc (hoặc không hài lòng) như thế nào về mức lương thương lượng của họ sau khi họ biết những gì mà các ứng viên công việc khác nhận được?
- Hiệu quả đàm phán: được đánh giá qua các tiêu chí như thời gian đàm phán và số lần lặp lại các lời đề nghị và nhượng bộ. Ví dụ: các nhà đàm phán có kinh nghiệm hơn có đạt được thỏa thuận sớm hơn so với những người mới không? Các nhà đàm phán có kinh nghiệm có đạt được thỏa thuận thông qua ít nhượng bộ hơn so với các nhà đàm phán mới vào nghề không?
- Loại hình đàm phán: loại hình được áp dụng trong quá trình đàm phán đôi khi cũng được coi như một kết quả. Ví dụ, cuộc đàm phán đã diễn ra theo cách phân chia lợi ích (phân phối nguồn lực giữa các bên tham gia) hay tích hợp lợi ích (các bên đàm phán đã tìm ra cách để tạo ra giá trị chung hoặc tăng số lượng nguồn lực được chia sẻ).
17
1.1.2 Năng lực đàm phán
Đối với bất kỳ hành vi nào, bao gồm cả đàm phán, một chủ thể có một số mức độ tự tin nhất định vào khả năng của mình để thực hiện nhiệm vụ đó, được gọi là sự tự tin vào năng lực bản thân, hay Self-efficacy (Bandura, 1999). Nhiều tài liệu nghiên cứu nhận định sự tự tin vào năng lực bản thân như một yếu tố dự báo đáng tin cậy về hành vi và hiệu suất trong một loạt các hoạt động độc lập, với hiệu suất tốt hơn được thấy ở những người có mức độ tự tin cao hơn (Stajkovic & Luthans, 1998; trích dẫn bởi Sullivan cùng cộng sự, 2006). Những người tự tin vào khả năng của mình đối với một nhiệm vụ cụ thể thường được dự đoán sẽ đạt được một kết quả thành công, do họ tập trung suy nghĩ về cách họ có thể thành công và kiên trì đối mặt với khó khăn (Bandura & Cervone, 1983, 1986; Cervone & Peake, 1986; trích dẫn bởi Sullivan cùng cộng sự, 2006). Điều ngược lại cũng chính xác đối với những người có mức độ tự tin thấp vào bản thân đối với một nhiệm vụ cụ thể, họ có khả năng lường trước thất bại, tập trung suy nghĩ vào các bất trắc tiềm ẩn, và phản ứng với thách thức bằng cách thu hẹp nỗ lực hoặc từ bỏ hoàn toàn.
Mức độ Tự tin vào năng lực bản thân cao cũng giúp các nhà đàm phán tránh khỏi những tác động tiêu cực của việc đi đến bế tắc có thể ảnh hưởng đến hành vi trong tương lai như ít sẵn sàng hợp tác, mất niềm tin vào quá trình đàm phán và dự định chia sẻ ít thông tin hơn (O'Connor & Arnold, 2001).
Khi nghiên cứu sự tự tin năng lực đàm phán, Sullivan cùng cộng sự (2006) kết luận rằng sự tự tin của bản thân vào năng lực đàm phán có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vì của các nhà đàm phán. Sự tự tin này trong từng chiến lược đàm phán tích hợp hoặc phân chia lợi ích lại có những ảnh hưởng khác nhau tới nhà đàm phán và kết quả đàm phán.
Các tác giả cho rằng sự tự tin vào năng lực đàm phán là một cấu trúc năng động, có thể thay đổi để đáp ứng với những thành công và thất bại của nhiệm vụ đàm phán. Cách thức mà kinh nghiệm đàm phán ảnh hưởng đến người thương lượng theo thời gian có thể thay đổi do tác động của nó lên ý thức của người thương lượng về hiệu quả trong từng chiến lược đàm phán. Khi đi sâu vào đàm phán việc làm, các nghiên cứu của Feiler và Powell (2013); McCarthy và Goffin (2004) đã chỉ ra rằng những ứng viên lo lắng trong khi đàm phán ứng tuyển công việc nhận được xếp hạng thấp hơn đáng kể về hiệu suất phỏng vấn và ít có khả năng được tuyển dụng hơn. Khi các ứng viên lo lắng hoặc bồn chồn trước và trong khi đàm phán ứng tuyển việc làm, họ sẽ nảy sinh là tâm lý sợ hãi cuộc đàm phán và trải qua những suy nghĩ tiêu cực, điều sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả