CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀM PHÁN VÀ ĐÀM PHÁN ỨNG TUYỂN VIỆC LÀM
1.3 Đàm phán ứng tuyển việc làm
Đàm phán ứng tuyển viêc làm là một trong những thành tố quan trọng của hoạt động đàm phán. Đàm phán ứng tuyển việc làm xuất hiện có thể xuất hiện trong tất cả các ngành nghề và lĩnh vực. Wray (2002) đã thực hiện nghiên cứu về đàm phán ứng tuyển việc làm trong lĩnh vực y tá, hay đàm phán ứng tuyển việc làm trong lĩnh vực khoa học là chủ đề nghiên cứu của Eberle (2013). Tương tự, việc tuyển dụng kỹ sư hóa chất cũng cần đến kỹ năng đàm phán ứng tuyển (Karlson, 2001). Mặc dù thường xuyên được sử dụng ở tất cả các lĩnh vực, nhưng đàm phán ứng tuyển việc làm lại không phải chủ đề được các nhà khoa học quan tâm (Chapman cùng cộng sự, 2017). Các tài liệu chủ yếu về đàm phán ứng tuyển việc làm mới chỉ dừng lại ở các hướng dẫn thực hành và thiếu hụt đi các nghiên cứu học thuật. Theo thống kê của Buelens cùng cộng sự (2008), 88%
trong số 76 nghiên cứu học thuật về đàm phán ứng tuyển việc làm và đàm phán tiền lương lấy các dẫn chứng và trích dẫn từ các trường hợp đàm phán cụ thể trong đời sống.
Bên cạnh đó, đàm phán ứng tuyển việc làm và đàm phán tiền lương thường là đối tượng nghiên cứu chung. Rất ít nghiên cứu học thuật tách rời hai loại hình đàm phán này. Trong số ít đó, Dunn (2010) đã liệt kê định nghĩa ứng tuyển việc làm là “việc đạt được vị trí mới thông qua thương lượng với bên hỗ trợ vị trí này”. Trước khi bắt đầu đàm phán, ứng viên phải cân nhắc 4 yếu tố bao gồm: cấp độ nghề nghiệp của ứng viên (mới ra trường, đã đi làm, hoặc đang đứng đầu một đơn vị), môi trường luyện tập, tổ chức tuyển dụng, và nhu cầu cuộc sống (Guetter cùng cộng sự, 2020). Guetter cùng cộng sự (2020) cho rằng để có được cuộc đàm phán ứng tuyển thành công, các ứng viên sẽ phải cân nhắc về một số yếu tố dưới đây. Những yếu tó này có thể được áp dụng để tham chiếu trong đa dạng các ngành nghề, mà không khới hạn một ngành nghề nào.
- Xác định được đang đàm phán về gì trong quá trình ứng tuyển - Nhận thức được mức lương tiêu chuẩn trong môi trường ứng tuyển - Xác định được mục tiêu nghề nghiệp của bản thân
- Hiểu được giá trị mà tổ chức mang lại
Đối với những ứng viên đang ở vị trí lãnh đạo, cần cung cấp được giá trị của bản thân và cung cấp được bằng chứng để chứng tỏ giá trị của bản thân trong vị trí ứng tuyển.
27
Để cụ thể hóa quá trình đàm phán, Dunn (2010) liệt kê ra các bước để ứng viên có thể xây dựng được chiến lược đàm phán ứng tuyển:
Thứ nhất, Chuẩn bị: Đây là bước đầu tiên trong quá trình đàm phán ứng tuyển.
Dunn (2010) cho rằng bước chuẩn bị thành công là việc ứng viên xác định được ước muốn và giá trị của bản thân. Thông qua việc nhận biết và sắp xếp thứ tự ưu tiên của bản thân, ứng viên sẽ xác định được môi trường làm việc phù hợp, mức lương mong muốn và các nhu cầu cá nhân khác. Bên cạnh đó, ứng viên cũng phải xác định được khả năng đóng góp của bản thân dựa vào chuyên ngành học, kiến thức và kỹ năng để tìm kiếm được môi trường làm việc phù hợp. Việc chuẩn bị này phù hợp với 4 tiêu chí được đề xuất bởi Guetter và cộng sự (2020).
Thứ hai, Đánh giá đề nghị của doanh nghiệp: Đề nghị của nhà tuyển dụng sẽ bao gồm không chỉ tiền lương mà còn cả các chế độ đãi ngộ khác mà ứng viên có thể được nhận sau khi ký hợp đồng. Trước khi ký hợp đồng, ứng viên phải đọc kỹ các điều khoản đãi ngộ. Tất cả các đàm phán bằng lời nói đều không có giá trị bằng các đề nghị được thể hiện bằng văn bản. Do đó, nếu hợp đồng mâu thuẫn với các thỏa thuận trên bàn đàm phán, ứng viên cần phải thể hiện nhu cầu được giải quyết mâu thuẫn trước khi thỏa hiệp để ký hợp đồng.
Do đàm phán ứng tuyển việc làm gắn chặt với đàm phán lương thưởng, do đó, Malhotra (2014) đề xuất 15 nguyên tắc được áp dụng chung cho đàm phán ứng tuyển việc làm và lương thưởng như sau:
- Nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc được yêu thích: Malhotra (2014) cho rằng tất cả những hành động khiến người tuyển dụng có thái độ tiêu cực với ứng viên đều khiến cho cơ hội nhận được đề nghị tốt hơn bị giảm đi. Hành động mang lại thái độ tích cực không đơn thuần chỉ là tỏ ra lịch sự trên bàn đàm phán, mà là việc điều khiển sự căng thẳng trên bàn đàm phán. Ví dụ, sự căng thẳng sẽ đến từ việc mong muốn mức đãi ngộ cao hơn nhà tuyển dụng đang đề nghị. Ứng viên phải tỏ rõ sự mong muốn này xuất phát từ sự xứng đáng chứ không phải lòng tham. Tương tự, việc chỉ ra các thiếu sót lớn và bỏ qua các thiếu sót không đáng kể trong đề nghị của nhà tuyển dụng cũng là một hành động mang lại cảm xúc tích cực cho nhà tuyển dụng. Malhotra (2014) cho rằng việc tiếp cận những tình huống có thể gây ra tiêu cực liên quan trực tiếp đến hành động đàm phán ở cuộc sống thông thường của ứng viên. Do đó, việc đánh giá
28
phản ứng của người đối diện trong những cuộc đàm phán thông thường sẽ giúp cho ứng viên quản lý sự căng thẳng trên bàn đàm phán ứng tuyển tốt hơn. Lý thuyết này phù hợp với bước Chuẩn bị trước đàm phán của Dunn (2010).
- Thể hiện rõ mong muốn được làm việc cho tổ chức tuyển dụng: Điều này sẽ tiết kiệm thời gian cho cả người tuyển dụng và ứng viên do mong muốn làm việc mạnh mẽ sẽ giúp cho hai bên có cách xử lý khúc mắc trên bàn đàm phán hiệu quả hơn.
- Tìm hiểu về người tuyển dụng: Theo Malhotra (2014), các tổ chức là pháp nhân tuyển dụng, nhưng đàm phán là con người. Do đó, việc tìm hiểu về người sẽ chịu trách nhiệm phỏng vấn cũng rất quan trọng. Bên cạnh đó, trên bàn đàm phán thường có những người với những vai trò khác nhau thực hiện phỏng vấn ứng viên. Những người đến từ bộ phận tuyển dụng có thể sẽ dè dặt trong việc đưa ra những đề nghị ưu đãi với một ứng viên cụ thể, nhưng người chịu trách nhiệm chính của doanh nghiệp, nếu ngồi trong bàn đàm phán, hoàn toàn có thể có quyền quyết định việc đưa ra ưu đãi vượt trội đối với những ứng viên cụ thể. Vì vậy, việc tìm hiểu người sẽ đưa ra các đề nghị với ứng viên là rất quan trọng.
- Hiểu rõ ràng buộc của người tuyển dụng: Murtoaro & Kujala (2007) cho rằng tất cả các cuộc đàm phán đều có không gian đàm phán (ZOPA). Phạm vi có thể thỏa thuận là tập hợp tất cả các vùng có thể thỏa mãn được Phương án thay thế tốt nhất nếu hai bên không đạt được thỏa thuận (BATNA). Như vậy, có thể thấy, dù có nhiều BATNA, thì đôi khi nhà tuyển dụng cũng không thể vượt ra khỏi ZOPA của mình để đưa ra đề nghị tốt hơn cho ứng viên. Do đó, khi tham gia cuộc đàm phán ứng tuyển việc làm, các ứng viên cũng phải chuẩn bị sẵn phạm vi ZOPA của mình để cuộc đàm phán có thể đi đến kết quả.
- Sẵn sàng cho những câu hỏi khó: Các dạng câu hỏi như “Liệt kê điểm yếu của bạn”, “Bạn có đề nghị nào khác không?”, hoặc “Bạn có thể đi làm ngay ngày mai chứ?”
được Malhotra (2014) phân loại là câu hỏi khó mà ứng viên không mong muốn phải trả lời. Lúc này, sự chuẩn bị đầy đủ được nhắc đến theo lý thuyết của Dunn (2010) là giải pháp cho ứng viên để đối phó với các câu trả lời như vậy. Về mặt thực hành, với sự phát triển của Internet, các ứng viên có thể tìm kiếm gợi ý cho các câu trả lời trên một cách dễ dàng. Tuy nhiên, Dunn (2010) cho rằng việc liên hệ câu trả lời với nhu cầu thực tế
29
của bản thân là điều vô cùng quan trọng trong việc trả lời các câu hỏi khi phỏng vấn việc làm.
- Tập trung vào mục đích của người hỏi, không phải câu hỏi: Malhotra (2014) cho rằng các câu hỏi không thể hiện hết mục đích của người hỏi. Điều này đồng nhất với nghiên cứu của Dunn (2010) khi cho rằng hợp đồng bằng văn bản sẽ có giá trị thể hiện mong muốn hai bên hơn là các thỏa thuận bằng lời nói. Do vậy, khi tiến hành đàm phán, ứng viên cần tập trung vào nhìn nhận ý định của người hỏi thay vì chỉ trả lời câu hỏi. Điều này là kết quả của nguyên tắc tìm hiểu về người tuyển dụng được nhắc đến bên trên của Malhotra (2014).
- Xem xét toàn bộ thỏa thuận: Đàm phán ứng tuyển việc làm và đàm phán tiền lương thường không được phân định rạch ròi bởi ứng viên. Do đó, khi bước vào cuộc đàm phán, ứng viên cần rà soát lại toàn bộ vấn đề cần thương lượng. Đây là kết quả của việc chuẩn bị được đề xuất bởi Dunn (2010).
- Đàm phán đồng thời nhiều vấn đề thay vì các đề xuất đơn vấn đề: Do đàm phán ứng tuyển việc làm sẽ rộng hơn so với đàm phán tiền lương, ứng viên cần quan tâm đến không chỉ tiền lương mà còn có trách nhiệm, vị trí làm việc, và môi trường làm việc. Do thời gian cuộc đàm phán thường diễn ra ngắn, nên các ứng viên cần phải phân bổ thời gian đàm phán của mình sao cho hợp lý.
- Tránh đàm phán sa đà: BATNA là một công cụ hữu hiệu để các ứng viên tránh rơi vào bẫy đàm phán. Do đàm phán ứng tuyển việc làm là tổng hợp của nhiều cuộc đàm phán nhỏ về nhiều vấn đề lợi ích khác nhau, nên ứng viên thường bị sa đà vào việc đưa ra tất cả các mặc cả thay vì chấp nhận một số điều khoản phù hợp với ZOPA của mình.
- Cân nhắc về thời gian đưa ra đề nghị: Các ứng viên mới tốt nghiệp thường mong muốn nhận được ít nhất một lời đề nghị của nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, điều này cũng gây áp lực cho ứng viên khi các đề nghị được gửi đi trong thời gian ngắn thường cũng muốn nhận được phản hồi của ứng viên trong thời gian ngắn. Áp lực thời gian này sẽ khiến cho ứng viên không có khả năng suy xét các đề nghị khác. Vì vậy, Malhotra (2014) cho rằng giải pháp tốt nhất để có thể kéo dài thời gian là trì hoãn các đề nghị sang các vòng phỏng vấn sau, do các nhà tuyển dụng thường tuyển nhiều đợt nhỏ trong một lần tuyển dụng lớn.
30
- Tránh những đề nghị mang tính chất tối hậu thư dưới bất kỳ hình thức nào:
Miller (2014) định nghĩa về việc đưa ra tối hậu thư để đạt được lợi ích trên bàn đàm phán là dạng đàm phán cạnh tranh (Comperative negotiation style). Đàm phán cạnh tranh được phân loại là đàm phán không hợp tác, vì sẽ chỉ một bên đạt được lợi ích sau cuộc đàm phán. Cách đàm phán này thể hiện quyền lực của người đưa ra tối hậu thư, và do người tuyển dụng không chỉ tuyển dụng một ứng viên, nên ứng viên khi đàm phán theo phong cách này thường không đạt được kết quả mong muốn.
- Cân nhắc về số lượng ứng viên trong đợt tuyển dụng: Luôn luôn nhớ rằng, ứng viên không phải là người duy nhất tham gia đợt tuyển dụng. Đây là quy tắc được Malhotra (2014) đưa ra để bổ sung lý giải cho nguyên tắc tránh đề nghị hoặc bỏ qua những đề nghị mang tính chất tối hậu thư dưới bất kỳ hình thức nào.
- Duy trì đàm phán: Malhotra (2014) cho rằng những lợi ích không đạt được của cuộc đàm phán ngày hôm nay thì sẽ có thể đạt được vào những cuộc đàm phán sau, khi mà lợi ích và ràng buộc của hai bên đã thay đổi. Lúc này, các lợi ích chưa đạt được có thể được thỏa thuận lại với ZOPA khác so với lần đàm phán ban đầu.
- Duy trì quan điểm: Mặc dù có thể đối ngược với nguyên tắc Duy trì đàm phán, nhưng theo Malhotra (2014) thì đây là nguyên tắc quan trọng nhất trong 15 nguyên tắc đàm phán ứng tuyển việc làm và tiền lương. Malhotra (2014) lý giải rằng ứng viên sẽ chỉ thắng trên bàn đàm phán ứng tuyển việc làm nếu như xác định được mục tiêu sau đàm phán của mình. Nguyên tắc này phù hợp với yếu tố 4 yếu tố được đề xuất bởi Guetter và cộng sự (2020), và các nội dung chuẩn bị của Dunn (2010).
Thông qua các nghiên cứu về đàm phán ứng tuyển việc làm, có thể nhận thấy rằng đàm phán ứng tuyển việc làm không phải là chủ đề thường được các nhà nghiên cứu khai thác. Các nghiên cứu về đàm phán ứng tuyển việc làm thường được triển khai theo một ngành nghề cụ thể hoặc nghiên cứu song song đàm phán ứng tuyển việc làm với đàm phán tiền lương. Theo các lý thuyết được xây dựng về đàm phán việc làm, ứng viên đàm phán cần tuân thủ 15 nguyên tắc được đề xuất bởi Malhotra (2014), 4 yếu tố được nghiên cứu bởi Guetter và cộng sự (2020), và hai bước tiến tới đàm phán thành công của Dunn (2010).
31