Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty xăng dầu Phú Thọ
2.2.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực ở Công ty xăng dầu Phú Thọ
2.2.6.1. Một số thành tựu đạt được của công tác quản trị nhân lực ở Công ty xăng dầu Phú Thọ.
Trong những năm gần đây, Công tác quản trị nhân lực được Công ty xăng dầu Phú Thọ quan tâm trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của mình nên đã đạt được một số thành tựu nhất định. Cụ thể như:
Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và các chức danh rõ ràng.
Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng.
Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một cách hợp lý.
Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản trị nhân lực của Công ty.
Thường xuyên có các chương trình đào tạo phát triển nhân viên. Đồng thời gắn liền lợi ích của người lao động với việc học tập nâng cao trình độ của họ.
Hệ thống trả lương của Công ty đã gắn với kết quả công việc của người lao động, có tác dụng tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc thông qua việc giao đơn giá tiền lương cho một số đơn vị trực tiếp sản xuất như khối các Cửa hàng bán lẻ xăng dầu, Trạm Kinh doanh sản phẩm hoá dầu và vật tư tổng hợp, Lái xe citéc chở xăng dầu.
Có các chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động cả về mặt vật chất và tinhthần. Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đã tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. Thiết lập được môi trường làm việc với kỷ luật làm việc rõ ràng tạo cho nhân viên tác phong làm việc công nghiệp, nhanh, chính xác, hiệu quả và phát huy được các năng lực của mình. Thực hiện các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động và nghỉ ngơi, trợ cấp nhằm đảm bảo quyền lợi và lợi ích cho người lao động. Tuy nhiên bên cạnh đó công tác quản trị nhân lực của Công ty xăng dầu Phú Thọ vẫn còn có những hạn chế.
2.2.6.2 Một số hạn chế trong công tác quản trị nhân lực ở Công ty xăng dầu Phú Thọ
Công ty chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. Vì vậy, Công ty chưa có các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho các vị trí trong Công ty cho nên gây ảnh hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản trị nhân lực như:
+ Công tác tuyển chọn gặp phải khó khăn đó là các tiêu chuẩn tuyển chọn đặt ra không nhất quán và mang tính chất định tính không gắn liền và xuyên suốt trong hệ thống quản trị nhân lực.
+ Công tác đánh giá thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn là do không có các tiêu chí đánh giá rõ nét đối với việc thực hiện từng công việc cho nên công tác đánh giá nhiều lúc mang tính chủ quan.
+ Gây lãng phí trong công tác đào tạo phát triển do không xác định được các yêu cầu của các vị trí công việc cho nên việc đào tạo nhiều lúc mang tính phổ cập không chuyên sâu cụ thể từng chuyên môn, từng vị trí, từng nhân viên.
+ Chưa đánh giá được công việc dẫn đến việc phân bậc chưa sát đúng với công việc, không kích thích được sức lao động và sự sáng tạo của người lao động.
Công tác đãi ngộ đối với nhân viên đã được quan tâm nhưng thực hiện chưa nhiều và các hình thức chưa đa dạng.
Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài. Bố trí nhân lực có một số phòng ban, đơn vị còn chưa hợp lý, thời gian làm việc của nhân viên ở một số bộ phận còn chưa hợp lý một số CBCNV phải làm ngoài giờ nhiều hoặc phải làm thêm ca.
Vấn đề trả lương của Công ty còn một số vấn đề bất cập. Cụ thể là:
+ Quan điểm trả lương của Công ty vẫn được trả theo cá nhân, việc trả lương vẫn gắn theo thâm niên công tác của người lao động, nhưng không có nghĩa là người có thâm niên lâu làm tốt hơn công việc. Với đặc thù của công nhân bán lẻ xăng dầu công việc thường đơn giản, thêm vào đó việc áp dụng các công nghệ máy móc vào trong sản xuất kinh doanh nên việc thao tác của người công nhân bán lẻ thường đơn giản hơn, một người công nhân mới được tuyển dụng vào làm việc thường chỉ sau khoảng từ 03 tháng đến 06 tháng là có thể thành thạo được hầu hết tất cả các công việc tại Cửa hàng.
+ Công ty chưa xây dựng kế hoạch tiền lương cho từng đơn vị mà mới chỉ xây dựng kế hoạch cho khối các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên cơ sở kế hoạch của Tổng Công ty giao.
+ Hệ thống trả lương vẫn chưa tạo được sự công bằng trong nội bộ Công ty và giữa Công ty với các tổ chức bên ngoài, chưa thực sự coi sức lao động là hàng hoá, tuân thủ theo quy luật của thị trường: Đối với những lao động có trình độ cao cần thu hút thì tiền lương trả cho người lao động thấp hơn so với thị trường, nhưng đối với những lao động dễ tuyển dụng, ít đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của Công ty thì lại trả cao hơn so với thị trường lao động.
Việc tính mức lương vòng 1 và vòng 2 hàng tháng để trả cho khối văn phòng Công ty bao gồm cán bộ nghiệp vụ các phòng ban, văn thư, lái xe, bảo vệ bằng mức tiền lương tối thiểu vòng 1 và vòng 2 bình quân của khối cửa hàng hàng tháng dẫn
đến việc tiền lương của khối văn phòng thường xuyên biến động là không phù hợp vì tính chất công việc tương đối ổn định. Hệ thống đánh giá thành tích, phân loại lao động hàng tháng chưa gắn trực tiếp với công việc của từng người lao động, từng nhóm công việc, từng đơn vị mà còn mang tính chung chung, nặng về đánh giá theo số lượng hàng bán ra trong tháng trong đó có những công việc ít liên quan, quyết định đến việc tăng sản lượng hoặc doanh thu hàng tháng của Công ty như bảo vệ, văn thư, lái xe con, và một số chức danh chuyên môn nghiêp vụ, lãnh đạo các phòng ban còn thiếu kỹ năng quản trị nhân lực, còn nể nang trong việc đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên do đóhàng tháng các phòng ban thường đánh giá theo cảm tính và luân phiên phân loại 1, 2, 3 dẫn đến việc đánh giá kết quả công việc ít có tác dụng.
2.2.6.3 Nguyên nhân của những thành công và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của Công ty xăng dầu Phú Thọ.
Công ty Xăng dầu Phú thọ là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh mặt hàng trọng yếu của xã hội nên Nhà nước vẫn còn can thiệp nhiều vào trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp để nhằm mục đích bình ổn thị trường (trừ mặt hàng Kinh doanh gas, dầu mỡ nhờn được phép kinh doanh theo thị trường) nên Công ty vẫn hoạt động trong sự bao cấp của Nhà nước. Chính vì vậy mà việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực diễn ra rất chậm. Công ty đã có ý thức vận dụng các lý thuyết về quản trị nhân lực vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên Công ty vận dụng các lý thuyết về quản trị nhân lực và hoạt động kinh doanh chưa đầy đủ, chưa linh hoạt và sáng tạo.
Đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự còn ít, hiện nay Công ty chỉ có 01 nhân viên chuyên trách làm công tác quản trị nhân sự, nên không thể đảm đương được tất cả các công việc của công tác quản trị nhân sự của Công ty.
Tóm lại, trong chương này luận văn đã tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng của Công ty xăng dầu Phú Thọ về mọi mặt trong đó nhấn mạnh đến thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân lực từ đó đưa ra những đánh giá nhận xét về công tác quản trị nhân lực của Công ty. Thông qua đó có thể đề xuất
những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty xăng dầu Phú Thọ .
Chương 3
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty xăng dầu phú thọ.