CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH VŨNG TÀU 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2020
3.3. H Ệ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN H ÀNG BÁN L Ẻ
3.3.1.1. Gi ải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập
Một là, Phát triển công nghệ thông tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL hiện đại cho khách hàng
Ngày nay, khi mà các NHTM trong nước đã thực sự tham gia vào “sân chơi quốc tế” với sự góp mặt của các NHNNg cùng với những bước tiến dài về công nghệ của họ đã giúp họ có ưu thế vượt trội về: Sự đa dạng của dịch vụ NHBL, chất lượng và tính tiện ích của sản phẩm. Thực tế đó đ ã giúp các NHTM trong nước nhận thức được vai trò của công nghệ đối với sự phát triển của ngân hàng nói chung và phát triển
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 107 Khoa Kinh tế & Quản lý
DVNH nói riêng nên các NHTM trong nước đã có những bước đầu tư thích đáng cho việc phát triển v ứng dụng công nghệ ngân hà àng hiện đại. Thực tế đã chứng minh, khi ứng dụng thành công các công nghệ tiên tiến sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập.
Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ NHBL cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để phục vụ cho công tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác định hiệu quả chi phí cho từng dòng sản phẩm. MB cần thực hiện rà soát, hoàn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động, tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đông Nam Á, tạo thế và lực giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Đồng thời tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chương trình, phần mềm để nâng cao các sản phẩm tiện ích của DVNH hiện có và làm cơ sở để phát triển sản phẩm mới.
Khách hàng sẽ chỉ tin cậy v ử dụng sản phẩm DVNH có tính an à s toàn và thuận tiện cao, do đó phát triển hệ thống công nghệ phải đi đôi với giải pháp an ninh, bảo mật, đảm bảo an toàn cho khách hàng đồng thời đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh thông tin để có giải pháp hoàn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy trình về an ninh thông tin, xây dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng chuẩn an toàn thông tin quốc tế để đảm bảo chất lượng SPDV khi cung cấp cho khách hàng.
Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính v ậy mà hoạt động đầu tư phát ì v triển, cập nhật đổi mới trang thiết ị v b à công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên. MB cần xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn cho đầu tư phát triển công nghệ trong tương lai để duy tr ợi thế cạnh tranh vì l à tránh bị tụt hậu về công nghệ.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 108 Khoa Kinh tế & Quản lý
Hai là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. V đặc thì ù của DVNH là dễ bắt chước nên nếu như trình độ công nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng n ồn nhân lực sẽ tạo ra gu s khác biự ệt về chất lượng ản phẩm dịch vụs giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NHBL, MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, trong điều kiện hội nhập hiện nay thì một trong những yêu cầu cấp thiết đối với MB là phải không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực quản trị điều hành MB cần phải:
- Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ, gia tăng khả năng phối kết hợp và thống nhất quyền hạn trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các đơn vị bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh. Phát triển, hoàn thiện mô hình quản lý, điều hành, giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, kinh doanh thẻ kết hợp phát ển mạng lưới và thương hiệu. tri
- Nâng cao chất lượng quản trị điều hành dịch vụ, tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng như tăng cường sự phối hợp giữa các ban này với các chi nhánh MB trong phát triển dịch vụ. Nghiên cứu xây dựng mô hình phân bổ thu nhập chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để – có thể so sánh hiệu quả của từng sản phẩm với nhau từ đó có biện pháp phát triển phù hợp.
- Tăng cường năng lực quản trị rủi ro, thiết lập và triển khai hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp, thông qua xác lập tính thống nhất về nhận thức trong quản trị kế hoạch chiến lược và gắn kết mối quan hệ với kế hoạch kinh doanh hàng năm. Xây dựng những quy trình cụ thể nhằm hình thành hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Tăng cường và nâng cao chất lượng công tác dự báo, nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác quản trị, điều hành nhằm phát triển dịch vụ NHBL.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 109 Khoa Kinh tế & Quản lý
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực MB thì công tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. V ậì v y MB cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập như sau:
- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị, xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút cán bộ giỏi.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán b ộ.
- Xây dựng và triển khai chính sách đào tạo đối với cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch các cấp. Tổ chức tốt quá trình đào tạo. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.
- Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao. Xây dựng và thực hiện quy chế chi trả thu nhập, đáp ứng được yêu cầu: thu hút, duy tr đội ngũ cán bộ giỏi, kích thích ì động viên cán bộ làm việc phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của MB.
- Hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất, hiệu quả công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực kịp thời và hiệu quả, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa người lao động v ử dụng lao động. à s
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh nghiệp MB, bảo đảm duy trì và phát huy sáu giá trị cốt lõi của MB trong
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 110 Khoa Kinh tế & Quản lý
toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên. Tạo môi trường làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng, sở trường của mình. Xây dựng chính sách lương thưởng theo nguyên tắc tiền lương gắn ới tr v ình độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thưởng, khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cần có chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể ữ gi chân và thu hút nhân tài.
MB cần phải nuôi dưỡng, rèn luyện và khuyến khích tinh thần đổi mới, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ, coi đây là yếu tố quyết định để vươn lên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh phát triển. Cạnh tranh phải được coi là nền tảng cơ bản, là môi trường sống, là động lực phát triển chủ yếu của MB trong nền kinh tế thị trường. Phát huy tính sáng tạo trong toàn thể cán bộ công nhân viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên đóng góp sáng kiến trong việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBB và NHBL và đóng góp ý tưởng để phát triển dịch vụ NHBL mới.
Ngoài ra, MB nên thường xuyên cập nhật kiến thức về dịch vụ NHBL đào tạo kỹ năng cho nhân viên. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng bán hàng. Đặc biệt, MB phải nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên trong việc phục vụ khách hàng.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý điều hành thông qua đào tạo bồi dưỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh tại các đơn vị thành viên ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính trong nước và quốc tế. Các cấp lãnh đạo cần được trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững, an toàn của ngân hàng. Để thực hiện, MB có thể mời chuyên gia, các tổ chức trong và ngoài nước uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng của MB. Bên cạnh đó, mạng lưới quan hệ đại lý với nhi ngân hàng lều ớn trên thế giới, MB có thể tổ chức cho cán bộ lãnh đạo tham quan học hỏi về mô hình tổ chức và kinh nghiệm của các NHTM lớn hoạt động hiệu quả trên thế giới. Ngoài ra, MB cần có kế hoạch đào tạo
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 111 Khoa Kinh tế & Quản lý
đội ngũ lãnh đạo kế cận, có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân cũng như thu hút cán bộ quản trị các cấp. MB cũng nên xây dựng đội ngũ chuyên gia chất lượng cao trong các lĩnh vực then chốt ngang tầm khu vực: Nghiên cứu áp dụng thí điểm thuê chuyên gia tài chính ngân hàng từ các định chế tài chính quốc tế có uy tín trên thế giới.
Thực hiện đào tạo, phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then chốt như phát triển dịch vụ NHBL của MB.
Ngoài ra, MB phải có đội ngũ chuyên viên giỏi về tổ chức nhân sự, biết cách sử dụng nguồn lực con người, tư vấn cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Ba là, Xây dựng và thực hiện một cách chuyên nghiệp có hệ thống công tác quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB
Hình ảnh của MB trong lòng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Không những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước hoạt động trên thị trường hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính hệ thống MB, mà còn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong đó, nhiều ngân hàng cạnh tranh đ ất nổi danh, tạo ấn tượng tốt nơi khách ã r hàng, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và không ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lòng khách hàng là tài sản vô giá của bất cứ ngân hàng nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL của khách hàng. Khi khách hàng đã có ấn tượng tốt, họ sẽ tin tưởng, gắn bó hơn với ngân hàng. Làm được điều này ngân hàng sẽ thuận lợi hơn trong việc duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và có cơ hội tốt hơn để tiếp tục phát triển các khách hàng tiềm năng mới. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới và trong khu vực, hệ thống ngân hàng trong và ngoài nước ngày càng không ngừng mở rộng hoạt động, môi trường kinh doanh ngân hàng trở nên có tính cạnh tranh mạnh mẽ. Chính v ậy, ì v MB cần đẩy mạnh công tác quảng bá các giá trị của MB, xây dựng chiến lược phát triển hình ảnh theo hướng bền vững, không
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 112 Khoa Kinh tế & Quản lý
ngừng nâng cao vị thế của MB trên thị trường. Những điều này vừa là trách nhiệm của toàn hệ thống MB, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng.
Với ần 19 năm phát triểng , MB ã khđ ẳng định một thương hiệu ngân hàng TMCP lớn ở Việt Nam. Trong những năm gần đây, với tinh thần chủ động, tiên phong trong thực thi các chính sách kinh tế vĩ mô, trong việc tổ chức các hoạt động xúc tiến đầu tư, an sinh xã hội, mở rộng hoạt động sang các nước láng giềng: Lào, Campuchia, thương hiệu MB càng khẳng định được vị thế trước cộng đồng, xã h Tuy nhiên, ội.
trong công tác truyền thông phát triển thương hiệu trong những năm tới MB cần hoàn thiện và tăng cường nhận diện thương hiệu MB trên toàn hệ thống, đảm bảo mục tiêu MB nằm trong tốp 3 ngân hàng TMCP có mức độ nhận diện thương hiệu cao nhất Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu này MB phải chú trọng một số hoạt động cụ thể như:
- Chuẩn hóa lại toàn bộ những giá trị cốt lõi của thương hiệu MB (tầm nhìn, sứ mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc. Đó cũng là nền tảng để phác họa với công chúng về một MB khác biệt với các ngân hàng, các định chế tài chính khác.
- Thực hiện truyền thông nhất quán để tạo sức mạnh cộng hưởng. Thường xuyên truyền thông tới công chúng trên phạm vi cả nước. Các nội dung truyền thông phải thiết thực gắn với lợi ích và mối quan tâm của khách hàng của cộng đồng.
Các hình thức truyền thông đa dạng, hấp dẫn. Thông điệp và hình ảnh truyền thông thống nhất trong toàn hệ thống. Đặc biệt truyền thông các sản phẩm dịch vụ NHBL của các đơn vị thành viên cần thống nhất với thương hiệu chung.
- Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ, triệt để. Trước mắt tập trung vào một số cấu phần bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên, biển logo, đồng phục…
- Áp dụng cơ chế cung cấp và chuyển tải thông tin một cách thông suốt từ chi nhánh về hội sở chính và ngược lại; từ MB ra ngo i và ngược lại; đảm bảo hạn à
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 113 Khoa Kinh tế & Quản lý
chế thấp nhất những thông tin xấu ảnh hưởng tiêu cực đến úy tín, vị thế của MB.
- Phối hợp với các địa phương thực hiện có hiệu quả công tác an sinh xã hội, vì cộng đồng. Trên cơ sở đó, lựa chọn các địa phương tiêu biểu triển khai áp dụng các hình thức truyền thông hiệu quả.
- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ bằng các biện pháp: Đa dạng hóa hình thức, nội dung; lựa chọn chủ đề thiết thực, gần gủi với cuộc sống của mỗi người lao động MB; bản tin nội bộ phải thực sự hấp dẫn. Công tác truyền thông nội bộ phải được quan tâm và tiếp nối thông qua lãnh đạo các đơn vị thành viên để phát huy sức mạnh của mỗi người lao động. Hơn ai hết mỗi người lao động phải thấu hiểu những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh, sự khác biệt… của thương hiệu mà người đó đang phụng sự, để mỗi người lao động trở thành “sứ giả thương hiệu MB”.
- Đưa chiến lược quảng bá thương hiệu vào chiến lược kinh doanh. Có thể khẳng định rằng, cho đến nay, hệ thống MB đã có những tiến bộ nhất định về hoạt động quảng bá thương hiệu. Bên cạnh đó, MB cũng đang thực hiện đề án tiếp tục đổi mới, nâng cao sức cạnh tranh, hội nhập quốc tế, mở cửa thị trường dịch v ài chính theo cam kụ t ết quốc gia. Trong số các giải pháp quan trọng để thực hiện nội dung đó như: Giải quyết nợ xấu, làm trong sạch bảng cân đối tài chính, tăng vốn điều lệ, hiện đại hóa công nghệ, đổi mới quản trị điều hành, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ… th đổi mới vì à nâng cao chất lượng quảng bá thương hiệu là một trong các giải pháp quan trọng để duy trì hoạt động kinh doanh bền chắc của MB. Sử dụng những tiến bộ mới nhất về công nghệ thông tin để quảng bá thương hiệu. Đồng thời, mở rộng phạm vi quảng bá thương hiệu MB cả ở trong nước và ngoài nước.
- Gắn kết để cộng hưởng, gia tăng sức mạnh thương hiệu giữa thương hiệu MB với các thương hiệu nhánh (các công ty trực thuộc); giữa thương hiệu MB ở trong nước và trong khu vực Đông Nam Á và một số nước có hiện diện thương mại của MB.