Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh
1.4. Lựa chọn chiến lược
1.4.2. Xây dựng chiến lược
Muốn xõy dựng ủược chiến lược nhà quản trị phải thấy ủược tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.
Trước hết, quản trị chiến lược nhằm ủạt ủược những mục tiờu của tổ chức, quản trị chiến lược giỳp thấy rừ cỏc mục tiờu của tổ chức. Thụng qua ủú lôi kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm ủạt tới mục tiờu chung của toàn bộ phận tổ chức là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận phòng ban.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn với các nhân vật hữu quan. Các nhân vật hữu quan này có thể là khách hàng, nhà cung ứng, người lao ủộng, cũng như sự thành bại của tổ chức. Vỡ vậy, quan tõm và giải quyết hài hoà cá nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm cú sự quan tõm ủặc biệt của cỏc tổ chức hiện nay.
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm ủược nhắc ủến rất nhiều hiện nay. nghĩa vụ của cỏc nhà quản trị là phải ủảm bảo sự phát triển của tổ chức họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan ủiểm dài hạn, cú tầm nhỡn chiến lược cho sự phỏt triển của tổ chức họ. Những mục tiêu chiến lược là những cơ sở quan trọng cho các kế hoạch, và mục tiêu ngắn hạn. Thụng qua ủú cỏc mục tiờu và kế hoạch ngắn hạn ủể ủạt tới những mục tiờu chiến lược dài hạn. Trong ủiều kiện mụi trường kinh doanh thay ủổi nhanh, và bất ủịnh thỡ năng lực thớch ứng của tổ chức ủúng vai trũ rất quan trọng cho sự phát triển, và tồn tại của nó.
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tõm ủến hiệu suất và hiệu quả, quản trị nhằm ủưa tổ chức ủạt tới mục tiờu của nú với hiệu suất cao nhất.
* Các loại chiến lược phát triển:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường trờn thị trường khụng thay ủổi những yếu tố nào. Khi theo ủuổi chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải nổ lực khai thác những cơ hội sẵn có với
những sản phẩm thường sản xuất, hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gỡ hiện cú, ủang làm và tốt hơn. Một chiến lược tang trưởng tập trung chỉ ra rằng, những nhà chiến lược cấp cụng ty cú ý ủịnh ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản.
Trong những hoàn cảnh khác nhau, một chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ ủược thực hiện cấp cụng ty. Do ủú, nú thực hiện cấp ủơn vị kinh doanh, nhất là một thủ ủắc bờn ngoài cần tới gấp. Chiến lược này cú ưu ủiểm và khuyết ủiểm sau:
Ưu ủiểm:
- Có khả năng tập trung nguồn lực;
- Hoạt ủộng quản trị khụng phức tạp lắm;
- Khai thỏc ủược lợi thế kinh nghiệm.
Khuyết ủiểm:
- Khú tối ủa hoỏ lợi nhuận;
- Khó tiềm kiếm cơ hội.
Xâm nhập thị trường: liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại, bình thường bằng việc tiếp thị táo bạo hơn.
Cú thụng bỏo của giỏ trị cao cấp cho cỏc ủơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung về nội bộ, nhưng cũng có thể chỳ ý thị trường bờn ngoài. Doanh nghiệp cú thể tớnh ủến việc tỡm cỏch giữ ủược quyền kiểm soỏt lớn hơn của một hay nhiều hóng cạnh tranh. ðiều này gọi là “sáp nhập hàng ngang”. Nhưng doanh nghiệp chọn lưa chiến lược này phải cẩn thận khụng ủược vi phạm cỏc luật lệ quy ủịnh chống ủộc quyền
Phát triển thị trường: Công ty tìm cách phát triển thị trường mới dựa tên sản phẩm truyền thống của mình. ðiều kiện áp dụng:
- Thị trường hiện tại chưa có dấu hiệu bảo hoà hay xuất hiện rào cản cạnh tranh mới mà doanh nghiệp khụng vào ủược.
- Nếu thị trường mới chưa bảo hoà, áp lực cạnh tranh chưa cao.
- Nếu chỳng ta chuẩn bị ủược hệ thống phõn phối mới ủủ ủộ tin cậy và chi phớ chấp nhận ủược.
Phỏt triển sản phẩm: Cụng ty tỡm cỏch cải tiến hoặc ủưa ra sản phẩm mới tại thị trường truyền thống của mình
ðây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường nhiện tại cho sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này cú thể ủưa tới sự phỏt triển nội bộ, ủạt ủược nhờ những hợp ủồng nhượng quyền hay khụng qua một sự sỏt nhập với một doanh nghiệp khác. ðiều kiện áp dụng chiến lược này:
- Khi sản phẩm cũ có dấu hiệu bảo hoà.
- Khi doanh nghiệp hoạt ủộng trong một thị trường cú tốc ủộ phỏt triển cao.
- Khi doanh nghiệp hoạt ủộng trong một ngành cú tốc ủộ phỏt triển công nghệ rất cao.
- Khi ủối thủ cạnh tranh ủưa ra sản phẩm mới.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh.
Các chiến lược hội nhập: Là loại chiến lược tìm cách phá vỡ sự lệ thuộc ủầu vào và ủầu ra bằng cỏch tham gia vào cỏc hoạt ủộng phõn phối, tiờu thụ hoặc tham gia vào cỏc hoạt ủộng cung ứng nguyờn vật liệu.
Những chiến lược này thì thích ứng cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mà e ngại hoặc không thể khởi phát. Một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung, cú thể vỡ những thi trường ủó bảo hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội có sẵn phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mụ tiêu của hãng tăng cường vị trí của tổ chức trong kinh doanh cơ bản, và cho phộp một sự khai thỏc ủầy ủủ hơn tài năng kỹ thuật của hãng. Có hai loại chiến lược cấp công ty cho việc tăng trưởng hội nhập:
- Hội nhập phía sau: Tìm sự tăng trưởng bằng cách liên kết, hội nhập với cỏc nhà cung cấp, nhằm giành quyền chủ cung cấp cỏc yếu tố ủầu vào.
- Hội nhập phớa trước: Nhằm tỡm kiếm sự tăng trưởng bằng cỏch ủạt quyền sở hữu hay gia tăng kiểm soát những chức năng mạnh hay gần gũi hơn các thi trường sau cùng.
* Những chiến lược tăng trưởng ủa dạng: Là loại chiến lược ủầu tư phát triển nhiều lĩnh vực, nhiều sản phẩm và nhiều thi trường khác nhau.
Ưu ủiểm :
- Tối ủa hoỏ lợi nhuận;
- Khả năng khai thác cơ hội nhanh;
- Tạo ra tốc ủộ tăng trưởng rất nhanh về qui mụ và thị trường.
Khuyết ủiểm:
- Dễ bị xé lẻ nguồn tài nguyên;
- Trỡnh ủộ quản lý rất kộm;
- Dễ dẫn tới mõu thuẩn nội bộ và ủịa phương cục bộ.
Yêu cầu:
- Phải kiểm soỏt chặt chẽ quy mụ hoạt ủộng;
- Giữ ủược những lợi thế cạnh tranh và sức mạnh cạnh tranh trong những mặt hàng truyền thống của mình.
- Phải ủảm bảo quản lý ủược lĩnh vực ủa dạng hoỏ.
+ ða dạng hoỏ ủồng tõm: Dựa vào những dóy sản phẩm chủ yếu với một cụng nghệ nhất ủịnh người ta phỏt triển những dóy sản phẩm hoặc những sản phẩm xoay quanh sản phẩm chớnh ủú. Sự phỏt triển sản phẩm này ủồng thời với việc mở rộng thị trường khác nhau (thường mang cùng nhãn hiệu).
+ ða dạng hoỏ kột hợp: Là việc ủầu tư phỏt triển vào những lĩnh vực hoàn toàn mới,thẩm chí rất xa lạ với những sản phẩm truyền thống của mình.
+ ða dạng hoỏ hỗn hợp: Là sự kết hợp giữa hai chiến lược ủa dạng hoỏ
ủồng tõm và ủa dạng hoỏ hàng ngang. Chiến lược này ỏp dụng cho những doanh nghiệp có qui mô lớn.
* Các loại chiến lược suy thoái: Là chiến lược nhằm giảm bớt qui mô, giảm củng cố thị trường loại bỏ những sản phẩm khụng cú lợi ủể củng cố cạnh tranh của thương hiệu. Có 4 hình thức sau:
+ Sự chỉnh ủốn ủơn giản: Nhằm chỉnh ủốn sắp xếp lại nội bộ doanh nghiệp, thông qua việc cắt giảm, sa thải nhân viên.
+ Sự rút bớt vốn: Là chiến lược rút vốn dầu tư ở một sản phẩm hay thị trường, thường doanh nghiệp ủúng cửa hoặc ngưng hoạt ủộng. Cỏc dơn vị kinh doanh khụng hiệu quả của mỡnh ủể dạt ủược sự thay ủổi lõu dài trong khuụn khổ hoạt ủộng hoạt ủộng.
+ Thu hoạch: Doanh nghiệp tỡm mọi cỏch thu hỳt tối ủa lượng tiềm năng trong thời gian ngắn kể cả hậu quả lâu dài, thường doanh nghiệp có một chiến lược tương lai mờ mịt.
+ Thanh toỏn: ðõy là loại chiến lược ủược sử dụng khi doanh nghiệp khụng tồn tại nữa. Nú ủược thực hiện theo cỏc thủ tục của cỏc cơ quan thẩm quyền như: toà án, ngân hàng.
Bên cạnh những chiến lược trên, ta có thể sử dụng từng chiến lược riờng biệt hoặc sử dụng cựng lỳc tất cả bốn loại chiến lược nhằm ủảm bảo hoạt ủộng hiệu quả cao nhất.
Nếu doanh nghiệp ỏp dụng chiến lược suy giảm cần chủ ủộng những yếu cụ thể sau:
- Cắt giảm chi phí.
- Sắp xếp lại sản xuất kinh doanh.
- Loại bỏ thi trường hoặc sản phẩm - Rút lui.
- Phá sản.
Quy trình chọn lựa chiến lược:
Quy trình chọn lựa chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp cần tiến hành những bước sau:
- Xỏc ủịnh Sứ mệnh và cỏc mục tiờu chủ yếu:
Bước ủầu tiờn của quỏ trỡnh quản trị chiến lược là xỏc ủịnh sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh ủể xõy dựng cỏc chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hóng hàng khụng quốc gia cú thể là ủỏp ứng nhu cầu ủi lại tốc ủộ cao cho khỏch hàng với giỏ cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! cú thể là “liờn kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ ủiều gỡ”.
Cỏc mục tiờu chủ yếu xỏc ủịnh những gỡ mà tổ chức hy vọng ủỏp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết cỏc tổ chức theo ủuổi lợi nhuận, mục tiờu ủạt ủược năng lực vượt trội chiếm vị trớ hàng ủầu. Cỏc mục tiờu thứ nhỡ là cỏc mục tiờu mà cụng ty xột thấy cần thiết nếu họ muốn ủạt ủến năng lực vượt trội.
- Phân tích bên ngoài:
Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt ủộng bờn ngoài tổ chức. Mục tiờu của phõn tớch bờn ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là mụi trường mà trong ủú tổ chức vận hành, mụi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
Việc phõn tớch mụi trường ngành cần một sự ủỏnh giỏ cấu trỳc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các ủối thủ cạnh tranh chớnh, cũng như cỏc giai ủoạn phỏt triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi
trường ngành cũng cú nghĩa là ủỏnh giỏ tỏc ủộng của toàn cầu húa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà cụng ty ủang hoạt ủộng cú tạo ủiều kiện thuận lợi ủể giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xột việc dịch chuyển một bộ phận ủỏng kể hoạt ủộng của nú tới quốc gia cú khung cảnh thuận lợi cho việc ủạt lợi thế cạnh tranh. Việc phõn tớch môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, phỏp lý, quốc tế và cụng nghệ cú thể tỏc ủộng tới tổ chức.
- Phân tích bên trong:
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tỡm ra cỏc ủiểm mạnh, ủiểm yếu của tổ chức. Chỳng ta sẽ tỡm xem cỏch thức cụng ty ủạt ủến lợi thế cạnh tranh, và vai trũ của cỏc năng lực khỏc biệt (sức mạnh ủộc ủỏo của cụng ty), cỏc nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta cú thể rỳt ra là ủể tạo dựng và duy trỡ lợi thế cạnh tranh yờu cầu cụng ty phải ủạt ủược một cỏch vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trỏch nhiệm với khỏch hàng. Sức mạnh của cụng ty ủưa nú ủến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại cỏc ủiểm yếu lại cú thể ủưa ủến hiệu suất kộm hơn.
- Lựa chọn chiến lược:
Phần việc tiếp theo là xỏc ủịnh ra cỏc phương ỏn chiến lược ứng với cỏc ủiểm mạnh ủiểm, ủiểm yếu, cơ hội ủe dọa ủó xỏc ủịnh của cụng ty. Sự so sỏnh cỏc ủiểm mạnh, ủiểm yếu, cơ hội, ủe dọa thường ủược gọi là phõn tớch SWOT. Mục ủớch cơ bản của phõn tớch SWOT là nhận diện cỏc chiến lược mà nú ủịnh hướng, tạo sự phự hợp, hay tương xứng giữa cỏc nguồn lực và khả năng của cụng ty với nhu cầu của mụi trường trong ủú cụng ty ủang hoạt ủộng. Xa hơn nữa quỏ trỡnh này ủi vào việc nhận thức rừ bản chất vị
thế cạnh tranh trờn cơ sở phõn tớch ủể tỡm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Lựa chọn chiến lược. Tổ chức phải ủỏnh giỏ nhiều phương ỏn tương ứng với cỏc khả năng cú thể ủạt ủược mục tiờu chớnh. Cỏc phương ỏn chiến lược ủược tạo ra cú thể bao gồm ở cấp ủơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thớch hợp với sự thay ủổi nhanh chúng của mụi trường cạnh tranh toàn cầu như là một ủặc ủiểm của hầu hết cỏc ngành hiện ủại.
Chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh bao gồm chủ ủề cạnh tranh mà cụng ty lựa chọn ủể nhấn mạnh, cỏch thức mà nú tự ủịnh vị vào thị trường ủể ủạt ủược lợi thế cạnh tranh và cỏc chiến lược ủịnh vị khỏc nhau cú thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chớnh ở cấp cỏc ủơn vị kinh doanh, ủú là chiến lược dẫn ủạo về chi phớ; chiến lược tạo sự khỏc biệt và chiến lược tập trung vào cỏc khe hở thị trường.
Chỳng ta tiếp tục cũng sẽ xem xột mối quan hệ giữa chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh với cấu trỳc ngành. Sau ủú, việc nghiờn cứu sẽ tập trung vào cỏc lựa chọn chiến lược khỏc nhau tỏc ủộng ủến cỏc cụng ty trong những ủiều kiện ngành hoàn toàn khỏc nhau, như là lợi ớch hay bất lợi của việc thiết lập lợi thế của người dẫn ủầu trong một ngành mới hỡnh thành hay giai ủoạn mới phỏt triển.
+ Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của cụng ty nhằm ủạt ủược sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta cú ý xem xột vai trũ và cỏch thức mà cỏc chiến lược này hướng ủến hoàn thiện hiệu suất của cỏc hoạt ủộng trong phạm vi cụng ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.
+ Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc ủạt ủược một lợi thế cạnh tranh và cực ủại húa năng lực của một cụng ty ngày càng ủũi hỏi cụng ty phải mở rộng hoạt ủộng của nú ra bờn ngoài quốc gia mà nú ủang tồn tại. Một cỏch thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo ủuổi. Trong khi tỡm kiếm cỏch thức thõm nhập toàn cầu cụng ty sẽ xem xột lợi ớch và chi phớ của việc mở rộng hoạt ủộng trờn phạm vi toàn cầu, trờn cơ sở bốn chiến lược khỏc nhau, gồm: chiến lược ủa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các công ty cú thể chấp thuận ủể cạnh tranh trờn thị trường toàn cầu. Hơn nữa, cần chỳ ý ủến cỏc vấn ủề lợi ớch và chi phớ của cỏc liờn minh chiến lược giữa cỏc nhà cạnh tranh toàn cầu, cỏc cỏch thức nhập cuộc khỏc nhau ủể thõm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng ủến lựa chọn chiến lược toàn cầu của cụng ty.
Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: cỏc loại kinh doanh nào cú thể làm cực ủại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - ủú là quỏ trỡnh tớch hợp cỏc hoạt ủộng hoặc là ngược về phớa ủầu vào của quỏ trỡnh sản xuất chớnh hoặc là xuụi theo chiều phõn phối sử dụng cỏc ủầu ra của hoạt ủộng chớnh. Hơn nữa, cỏc cụng ty thành cụng trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững cú thể ủang phỏt sinh cỏc nguồn lực vượt quỏ nhu cầu ủầu tư của họ trong phạm vi ngành chớnh của mỡnh. Với cụng ty như vậy, việc cực ủại húa khả năng sinh lợi dài hạn ủũi hỏi ủa dạng húa vào cỏc lĩnh vực kinh doanh mới.
- Thực thi chiến lược:
Khi cụng ty ủó lựa chọn chiến lược ủể ủạt mục ủớch của nú, chiến