Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.3. Cơ sở thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho công chức
1.3.1.1 Ở Nhật Bản
Để khuyến khích người lao động làm việc, ở Nhật Bản thường quan tâm đến việc công nhận tư nhân, giá trị xã hội, ổn định công việc, lắng nghe và chú ý.
- Công nhận tư nhân: Mặc dù người Nhật không thích sự công nhận của công chúng, nhưng họ thích sự công nhận riêng tư. Vì vậy, cần tìm những cách để cho nhân viên biết rằng họ đang làm tốt công việc.
- Nhân viên Nhật Bản cũng quan tâm đến giá trị xã hội của công việc của họ. Họ cảm thấy có động lực hơn nếu họ tin rằng họ đang làm điều gì đó có ích cho xã hội. Vì vậy, cần để cho nhân viên nhận thức được nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ đó là thứ họ xem là có ý nghĩa và phù hợp với công việc của họ.
- Ổn định công việc: Người Nhật đặt giá trị cao vào sự ổn định trong công việc của họ. Vì thế, người Nhật cũng sẽ có xu hướng chú trọng nhiều vào khả năng việc làm của họ sẽ tiếp tục trong tương lai.
- Lắng nghe và chú ý: Người Nhật đã quen làm việc với những người quản lý rất thực tế và rất tham gia vào công việc của cấp dưới. Vì lẽ đó, cần dành nhiều hơn một lần với mỗi nhân viên để tìm hiểu về mối quan tâm của họ và khắc phục mọi vấn đề về sự không hài lòng.
1.3.1.2. Ở Thái Lan
Ở Thái Lan, để khuyến khích người lao động làm việc người quản lý chú trọng đến vấn đề đào tạo, giao tiếp, ngợi khen, đánh giá đúng.
- Đào tạo công việc: nhân viên cần được đào tạo để thực hiện công việc của họ đúng cách. Tuy nhiên, đào tạo nâng cao và cải thiện các kỹ năng hiện có mà nhân viên đã học được bằng kinh nghiệm. Khi nhân viên cảm thấy họ đang phát triển và tiến bộ, họ sẽ ít có khả năng rời khỏi nơi đang làm việc.
- Giao tiếp: Hãy lắng nghe nhân viên của mình. Thất bại trong việc giải quyết các mối quan tâm và các vấn đề của nhân viên là một cách chắc chắn để tạo ra một rào cản. Cần tiếp cận hơn và giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và được đánh giá cao.
- Ngợi khen: Khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc công việc.
- Đánh giá đúng: tạo ra các hình thức đánh giá khác nhau về mức độ hoàn thành để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên ở mức độ nào cùng với mức thưởng tương ứng để tạo cho họ động lực phấn đấu đạt mức hoàn thành cao hơn.
1.3.2. Kinh nghiệm của một số địa phương ở Việt Nam 1.3.2.1. Tỉnh Thanh Hóa
Để nâng cao động lực làm việc cho công chức, UBND huyện Đông Sơn, tỉnh Thanh Hóa đã thực hiện:
- Đồng lương phải xứng đáng với thành quả lao động của người hưởng lương,và cải cách tiền lương phải bắt đầu từ chất lượng công việc của CBCC: Nếu
hoàn thành nhiệm vụ sẽ hưởng lương như bình thường, nếu hiệu quả kém thì lương thấp hơn, không thực hiện thì chịu hình phạt.
- Đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí làm việc, hướng tới cung cấp cho những CBCC giữ một vị trí nhất định trong bộ máy những kiến thức và kỹ năng cụ thể, cần thiết để thực thi nhiệm vụ tại vị trí họ đảm nhiệm.
- Khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng người là động lực rất lớn không chỉ cho CBCC được thưởng lập lại hành vi đáng được tuyên dương mà còn kích thích động viên những thành viên khác noi theo nhằm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của CBCC.[3]
1.3.2.2. Tỉnh Thừa Thiên Huế
Để nâng cao động lực làm việc cho công chức, Thành phố Huế đã thực hiện:
- Tinh gọn đội ngũ CBCC để biên chế công chức thật gọn nhẹ.
- Xây dựng các chính sách phụ cấp, thưởng phù hợp ngoài các hình thức thưởng bằng vật chất thì bổ sung một số hình thức phi vật chất: Tuyên dương công chức trong các cuộc họp nội bộ; tặng bằng khen.
- Xây dựng một hệ thống yêu cầu, đòi hỏi của công việc cho mỗi vị trí công chức với các tiêu chí về tiêu chuẩn trình độ, năng lực; về khối lượng công việc, quy trình xử lý; quy trình tổng hợp, báo cáo kết quả công tác định kỳ.
- Khi xét tiêu chuẩn thăng chức thì cần phải lắng nghe ý kiến từ nhiều phía. Có thể sử dụng hình thức bỏ phiếu kín để đảm bảo sự khách quan và công bằng.[5]
1.3.2.3. Tỉnh Quảng Trị
Để nâng cao động lực làm việc cho công chức, Sở Kế hoạch – Đầu tư đã thực hiện:
- Xây dựng quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho có sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong cơ quan.
- Khi xét thăng chức cần lắng nghe ý kiến từ nhiều phía.
- Trong các cuộc họp của cơ quan hay đơn vị, cần công bố rộng rãi những người được khen thưởng để họ cảm thấy hãnh diện với công sức mình bỏ ra.[8]
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho huyện Trảng Bom
- Lương, thưởng và phúc lợi: Cần xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện được động lực làm việc của CBCC thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc; phụ cấp công vụ phải thực sự đúng với nguyên tắc hưởng theo năng lực, đặc biệt đối với cán bộ, công chức có tài năng và cống hiến nhiều và việc tăng lương phải phù hợp với điều kiện sống của xã hội.
- Đào tạo, thăng tiến: tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
- Đánh giá hiệu quả công việc: đánh giá hiệu quả công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động có thể biết được kết quả hiệu quả công việc của mình như thế nào, các cơ quan đơn vị dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả hiệu quả công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Chương 2