CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH LƯU XÁ
4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá
4.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao trí lực cho nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá
4.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao trí lực cho nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá.
* Giải pháp nâng cao công tác quy hoạch nguồn nhân lực
Công tác quy hoạch cán bộ, tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá cần được tổ chức thường xuyên hơn, phải xem xét, điều chỉnh từng năm và từng thời kỳ để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới; đồng thời thường xuyên theo dõi, đánh giá để bổ sung kịp thời những cán bộ có khả năng phát triển vào diện quy hoạch.
Mở rộng phạm vi, đối tượng để chọn nguồn cán bộ vào quy hoạch.
+ Các bước tiến hành quy hoạch
Bước 1: Rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá. Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh đã xác định ở trên, tình hình thực tế của đội ngũ và từng người cán bộ tiến hành rà soát, đánh giá từng về phẩm chất (chính trị, đạo đức, lối sống), tình độ được đào tạo, năng lực quản lý điều hành, tín nhiệm, sức khỏe, độ tuổi... Sau đó phân loại: những cán bộ tiếp tục tham gia cương vị cũ, cán bộ cần bố trí lại (điều chỉnh hoặc luân chuyển), cán bộ có khả năng xếp nguồn cấp trên...
Bước 2: Tổ chức giới thiệu nguồn đưa vào quy hoạch. Tổ chức hội nghị cán bộ quán triệt các nội dung, yêu cầu về quy hoạch cán bộ chủ chốt cơ quan quản lý nhà nýớc, lấy phiếu tín nhiệm giới thiệu nguồn đưa vào quy hoạch bằng phiếu kín.
Bước 3: Lãnh đạo thảo luận, bỏ phiếu lựa chọn nguồn đưa vào quy hoạch.
Trên cơ sở kết quả phiếu tín nhiệm giới thiệu nguồn theo từng chức danh cần quy hoạch, cơ quan tổ chức tổng hợp báo cáo.
Bước 4: Xây dựng các giải pháp thực hiện quy hoạch.
Sau khi quy hoạch được phê duyệt, danh sách quy hoạch được dùng làm cãn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển lao động có đủ điều kiện phát triển đúng yêu cầu quy hoạch đã đặt ra. Định kỳ kiểm tra, đánh giá công tác quy hoạch và có biện pháp thích hợp để nâng cao chất lượng công tác này. Tổ chức thực hiện quy hoạch cán bộ phải gắn với đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển nhân
sự theo quy hoạch. Sáu tháng và một năm cần đánh giá lại quá trình thực hiện quy hoạch để bổ sung hoặc đưa ra khỏi quy hoạch những người không còn đủ điều kiện.
* Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự
- Xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học thể hiện được tính thực tiễn và đặc thù của của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá. Đồng thời cần điều chỉnh phương pháp và quy trình thi tuyển theo hướng đặt hiệu quả lên đầu, giảm bớt các thủ tục hành chính trong thi tuyển. Phải đặt thứ tự ưu tiên cho từng loại tiêu chuẩn và áp dụng thống nhất các tiêu chí tuyển chọn thì mới đảm bảo được độ tin cậy và hiệu quả của công tác tuyển dụng. Dựa trên kết quả quy hoạch cán bộ để lựa chọn những người có tiềm năng và cho phép họ có chương trình tranh cử với những phương án riêng.
- Trong quá trình tuyển dụng, nên đưa thêm những những câu hỏi tình huống về công việc cụ thể trong ngân hàng với từng vị trí đó nhằm đánh giá trí lực và tâm lực nguồn ứng viên tốt hươn. Đồng thời cũng nên đưa ra những câu hỏi trắc nghiệm về đạo đức công việc. Những câu hỏi này sẽ giúp cho các chuyên viên tuyển dụng dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển.
- Chi nhánh nên tổ chức đợt khám sức khỏe cho ứng viên để kiểm tra một cách chính xác tình hình sức khỏe của họ chứ không nên căn cứ vào giấy khám sức khỏe mà các ứng viên dự tuyển nộp
* Giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách chính xác, hợp lý theo một trình tự nhất định trong việc xác định các yếu tố của quá trình đào tạo về:
+ Nhu cầu của các phòng, ban, bộ phận;
+ Nhu cầu công việc;
+ Nhu cầu của người lao động;
+ Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh;
+ Chủ trương, chính sách của Chi nhánh: Nguồn tài chính, các chính sách khuyến khích và hỗ trợ,…
Kế hoạch đào tạo: phải được xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện không làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong tương lai của Chi
nhánh. Chi phí đào tạo phải được tính toán cụ thể, hạn chế tối đa phát sinh những chi phí liên quan khi thực hiện. Đào tạo phải gắn liền với bố trí, sử dụng và thực hiện chính sách duy trì nuôi dưỡng nhân lực.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp: Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận, phòng, ban nào để đào tạo đúng đối tượng.
- Lựa chọn hình thức đào tạo cho phù hợp: Dựa vào mục tiêu, đường lối và đối tượng được cử đi đào tạo để lựa chọn hình thức đào tạo cho phù hợp. Các hình thức đào tạo bao gồm: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hay kỹ năng mềm.
- Xác định số lượng và cơ cấu nhân viên được cử đi đào tạo dựa vào tình hình của kế hoạch đào tạo và thực trạng về trình độ của người lao động để quyết định nên đào tạo với số lượng là bao nhiêu và cơ cấu ra sao.
- Xây dựng chương trình và nội dung đào tạo cho phù hợp với phương châm và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh để quá trình đào tạo mang lại hiệu quả tốt nhất, phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động sau quá trình được cử đi đào tạo.
- Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế cũng như các nghiệp vụ phát sinh tại Chi nhánh. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo cho đội ngũ cán bộ các kỹ năng cần thiết trong công việc như: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng giải quyết khiếu nại, phàn nàn, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, …
- Xác định thời gian đào tạo cụ thể để tránh tình trạng lãng phí về thời gian, về chi phí.
- Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Chương trình này nhằm mục đích đánh giá chất lượng NNL sau đào tạo, đội ngũ cán bộ sau khi được đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lượng, hiệu quả
công việc không? Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lượng nhân sự sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo.
Sau mỗi khóa đào tạo, Chi nhánh cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của cán bộ tham gia đào tạo về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được cán bộ chi nhánh cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo triển khai lần sau.
- Sử dụng cán bộ sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những cán bộ đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo, giúp người lao động nhận thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công việc, việc học là có ích.
* Giải pháp nâng cao công tác đánh giá lao động
- Đưa công tác nhận xét đánh giá cán bộ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá đi vào nền nếp, đảm bảo có chất lượng. Thực hiện nhận xét, đánh giá cán bộ kể cả nhân viên Chi nhánh hàng năm, kết thúc nhiệm kỳ và trước khi chuyển công tác, đảm bảo quy trình khách quan, công tâm, toàn diện. Đặc biệt phải thực hiện nghiêm chế độ tự phê bình và phê bình trong nhận xét đánh giá cán bộ, khắc phục tình trạng nể nang, né tránh.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác.
- Cần năng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo Chi nhánh.Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện công việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyện cần có thêm sự có mặt của đại diện công đoàn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại.
- Tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên. Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện nội quy, quy chế tại Chi nhánh,
theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.
- Sau khi thực hiện đánh giá cán bộ, chi nhánh cần tiến hành các biện pháp khen thưởng để cán bộ nhân viên Chi nhánh có động lực phấn đấu tự hoàn thiện chất lượng bản thân trong kỳ đánh giá tiếp theo.
* Giải pháp nâng cao công tác đãi ngộ lao động Đổi mới chính sách và cơ chế trả lương:
- Cơ chế phân phối lương linh hoạt, tùy thuộc vào đặc thù tổ chức lao động và tổ chức sản xuất kinh doanh của từng phòng, ban, bộ phận và đơn vị trực thuộc do các phòng, ban, bộ phận và đơn vị trực thuộc quyết định thông qua thỏa ước lao động hướng tới trả lương theo khối lượng và chất lượng công việc;
- Cách thức trả lương phải rõ ràng, minh bạch để người lao động ở các vị trí sẵn sàng chấp nhận sự khác biệt căn cứ vào mức cống hiến và hiệu quả công việc mà họ mang lại.
- Đối với các phụ cấp như phí xăng xe, phí điện thoại…ngân hàng đang hỗ trợ cho nhân viên theo mức cố định hàng tháng. Tuy nhiên, các khoản phí này của nhân viên ngân hàng lại thường xuyên thay đổi do nhu cầu công tác và do sự thay đổi của giá thị trường. Do vậy, ngân hàng cần thường xuyên điều chỉnh mức phụ cấp theo giá thị trường theo quý hoặc theo tháng để có được mức phụ cấp phù hợp cho người lao động.
- Thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng đối với một số công việc nhạy cảm dễ phát sinh tiêu cực, nhất là công việc trực tiếp tiếp nhận và giải quyết công việc của khách hàng để nâng cao trách nhiệm, ý thức phục vụ và hạn chế nhũng nhiễu, tiêu cực có thể phát sinh.
- Ngân hàng cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình, Ngân hàng nên thưởng thường xuyên hơn mặc dù số tiền có thể là không nhiều nhưng lại rất có tác dụng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
- Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Ngân hàng cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý. Việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức doanh thu/
nhân viên (mức độ hoàn thành công việc), chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm.
- Nâng cao mức tiền thưởng cho những nhân viên được khen thưởng. Thông
qua đó làm cho nhân viên thấy rõ được họ không những được biểu dương về mặt tinh thần thông qua những danh hiệu mà thông qua những gì họ đã cố gắng phấn đấu, cống hiến họ thấy được sự khích lệ về vật chất nhất là trong thời buổi kinh tế hiện nay.
- Ngân hàng nên đa dạng các hình thức khen thưởng, không nên chỉ dừng lại ở việc khen thưởng cá nhân, tập thể, tổ chức xã hội đồng khen thưởng mà chi nhánh có thể áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến, thưởng đảm bảo ngày làm việc, thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch, thưởng cho những cá nhân tạo được hình ảnh đẹp, tạo được uy tín và phong cách đẹp khi giao dịch với khách hàng.
- Thưởng phải gắn với sự đóng góp vào thành công chung của chi nhánh.
Không nên thưởng trung bình cho tất cả các nhân viên, tức là những nhân viên có đóng góp nhiều vào thành công của chi nhánh thì phải được hưởng số thiền thưởng cao hơn so với những người có ít đóng góp hơn, nếu không rất dễ gây ra tâm lý chán nản, không muốn phấn đấu. Với những người đóng góp ít sẽ ỉ lại vì họ không cần cố gắng vẫn được hưởng như những người khác.
-Chú trọng khen thưởng thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thông qua giá trị vật chất. Cán bộ, nhân viên được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực lao động để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi đó, những cán bộ khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong toàn Chi nhánh.
- Song hành với chế độ khen thưởng, cần có quy định rõ ràng về các mức phạt tương ứng với các hành vi sai phạm. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào tính chất, mức độ của hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác trong bộ phận và lợi ích của toàn cơ quan, đơn vị. Các quy định về kỷ luật lao động và xử lý vi phạm kỷ luật cần được công khai và làm rõ trong toàn cơ quan, đơn vị. Đồng thời đảm bảo mọi vi phạm cũng đều phải được xử lý nghiêm minh. Tuy nhiên, khi thi hành kỷ luật cần xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng, nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm có cơ hội sửa chữa sai lầm, khuyết điểm.
4.2.2. Giải pháp nâng cao tâm lực cho nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá.
* Giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng môi trường làm việc tích cực, khích lệ sáng tạo cho người lao động Để xây dựng được văn hoá đơn vị, cần phải trải qua một khoảng thời gian khá dài. Vì thế của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá thực sự định hướng vào khách hàng, trước hết, điều đó đòi hỏi sự cam kết và quyết tâm của lãnh đạo cấp cao nhất. của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá cần đặt ra cho mình những tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các giá trị, chuẩn mực hướng tới thoả mãn các nhu cầu, mong muốn và đem đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Văn hoá tổ chức sẽ được hình thành khi mọi chuẩn mực, quy tắc, giá trị đó trở thành ý thức, thái độ, thói quen của mọi người và được thể hiện bằng các hành động cụ thể.
Việc phát triển và duy trì văn hoá tập trung vào các mục tiêu định hướng khách hàng, đòi hỏi mọi người phải có ý thức và thái độ đúng đắn trước khách hàng của mình. Để có thể tạo ra biến đổi thật sự trong tư tưởng và thái độ hành vi của mọi người, của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá cũng cần tạo được những thay đổi cần thiết về môi trường làm việc, các phương thức đánh giá hiệu quả và các biện pháp khích lệ hoạt động của cán bộ. Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan trọng là sự trao đổi thông tin thường xuyên giữa lãnh đạo với cấp dưới. Cán bộ cần biết được những việc họ đang thực hiện đa tốt hay chưa, cần phát huy hay khắc phục ở điểm nào. Điều đó đòi hỏi hệ thống phản hồi của tổ chức phải ro ràng, cụ thể, kịp thời, tập trung vào hành vi thay vì những đặc điểm các nhân.
Cải thiện môi trường làm việc tạo động lực cho nguồn nhân lực, bao gồm điều kiện làm việc (tạo cảnh quan, môi trường làm việc tại cơ quan), xây dựng bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời và tạo điều kiện để CBVC giỏi có cơ hội thăng tiến là hết sức cần thiết, không chỉ với riêng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá. Với sứ mệnh, xây dựng Chi nhánh phát triển bền vững với chất lượng dịch vụ hàng đầu, của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lưu Xá luôn định hướng và huấn luyện