CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
2.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
Với mô hình phân phối hiện nay tại HTC Đà Nẵng, công ty đã thiết lập hệ thống kênh phân phối hỗn hợp nhằm phù hợp với đặc thù kinh doanh ngành viễn thông. Trong đó, các chủ thể tham gia vào mạng lưới kênh phân phối bao gồm:
- Cửa hàng công ty (kênh truyền thống): gồm hệ thống các cửa hàng do chính HTC Đà Nẵng xây dựng, đầu tư, thuê địa điểm và thường cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện có của HTC. Tính đến ngày 31/03/2019, số lƣợng là 10 cửa hàng trên 7 tỉnh miền Trung. Chi phí đầu tƣ cho hệ thống này khá lớn nên số lượng các cửa hàng thường bị hạn chế. Cửa hàng trưởng chính là các giám sát khu vực, trực tiếp quản lý đội ngũ NVBH chính thức của công ty tại mỗi khu vực đó. Đội ngũ này là lực lƣợng bán hàng bên ngoài của công ty, hưởng lương và mọi chế độ dành cho CBNV chính thức từ công ty.
- Bán hàng trực tiếp: gồm đội ngũ cộng tác viên cung cấp sim, thẻ cào trực tiếp đến khách hàng, diễn ra tại địa chỉ của khách hàng. Đội ngũ này được công ty thuê theo hợp đồng khoán công, trả lương theo ngày.
- Đại lý phân phối: gồm các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty, trong đó đơn vị này có thể đồng thời phân phối sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh nhƣ Mobifone, Vinaphone, Viettel. Các chủ thể này có đội ngũ bán hàng của họ, đối với HTC chính là lực lƣợng bán hàng của trung gian phân phối, không chịu sự quản lý trực tiếp của HTC.
- Nhà bán lẻ: Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối. Nhà bán lẻ là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ. Đặc điểm của hệ thống nhà bán lẻ là có mặt rộng khắp trên thị trường và không ký hợp đồng phân phối trực tiêp với công ty mà thường lấy hàng hoá qua các trung gian phân phối.
- Điểm bán hàng không truyền thống: Là các điểm bán hàng không thuộc các danh mục kể trên. Những điểm bán hàng này chỉ thường bán thẻ nạp tiền trả trước. Đây là các cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ thường là bán tạp hoá kết hợp với bán thẻ nạp tiền di động.
b. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Với mục tiêu của toàn đội ngũ bán hàng là tăng doanh số bán và tăng lợi nhuận tối đa mà Tổng công ty giao cho từng thời kỳ, phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm lập mục tiêu và chiến lƣợc bán hàng căn cứ trên chỉ tiêu được giao. Sau khi tổng kết doanh số bán năm trước, công ty sẽ tiến hành đề ra mục tiêu bán hàng năm tiếp theo. Mỗi bộ phận bán hàng đều có mục tiêu, đặc thù công việc cụ thể tùy theo mỗi vị trí, cấp bậc nhân viên nhằm vận hành theo quy trình một cách tốt nhất.
Xác định mục tiêu từng vị trí công việc thông qua bản mô tả công việc [chi tiết tại phụ lục 02, 03].
c. Cấu trúc lực lượng bán hàng
Cấu trúc tổ chức
Vì đặc thù sản phẩm dịch vụ của công ty đáp ứng cho rất nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau nên HTC Đà Nẵng áp dụng cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý. Nhƣ đã đề cập ở mục phạm vi nghiên cứu, HTC Đà Nẵng đang chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp 7 khu vực tỉnh thành trải dài theo duyên hải miền Trung từ Huế đến Lâm Đồng. Việc vận dụng hình thức cơ cấu tổ chức trên cho phép đơn vị phân bổ các kênh bán hàng sâu rộng và phủ đều thị trường. Cơ cấu tổ chức LLBH của công ty được thể hiện qua sơ đồ 2.2
Sơ đồ: Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Với cơ cấu tổ chức này, Công ty bố trí một Phó giám đốc miền phụ trách quản lý chung về mọi mặt nhƣ tài chính, bán hàng, nhân sự... Công ty có 10 cửa hàng chính thức trên 7 tỉnh thành đƣợc xác định theo tên khu vực thuộc
Phó Giám đốc Miền Trung
Giám đốc bán hàng
Giám sát cấp miền
Giám sát KV Huế Giám sát KV Đà
Nẵng … Giám sát KV
Lâm Đồng
Nhân viên kinh doanh
Nhân viên
kinh doanh … Nhân viên
kinh doanh
tỉnh/ thành tương ứng. Tất cả các khu vực này đều chịu sự quản lý của một Giám đốc bán hàng – chuyên trách điều hành và chịu trách nhiệm về chỉ tiêu bán hàng của toàn miền Trung. Dưới giám đốc bán hàng có Giám sát Miền và các Giám sát khu vực chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của tỉnh.
Dưới giám sát khu vực (tỉnh/thành) có các nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm về tuyến đường, cụm dân cư (phường/ xã/ quận/ huyện) hoặc khối khách hàng doanh nghiệp mà mình phụ trách.
Có thể thấy mỗi khu vực địa lý nhất định sẽ có các đối tƣợng khách hàng khác nhau, và sẽ đƣợc phục vụ bởi các NVBH khác nhau. Các NVBH là người trực tiếp chịu trách nhiệm quan hệ với khách hàng, không chỉ liên lạc qua điện thoại mà còn gặp mặt, trao đổi, hướng dẫn khách hàng và hỗ trợ đại lý, điểm bán thuộc tuyến đƣợc phân công..
Việc bán hàng theo lãnh thổ sẽ giúp cho công ty theo dõi đƣợc từng khu vực địa lý khác nhau, từng vùng lãnh thổ khác nhau, hiểu đƣợc tập quán, phong tục của từng vùng, phát hiện ra từng nhu cầu khác nhau của từng vùng địa lý cụ thể và tập trung cung ứng sản phẩm tương ứng nhu cầu của vùng đó.
Tránh tình trạng là hai hay nhiều đại diện bán hàng cùng tiếp xúc, bán cho cùng một loại khách hàng. Không những vậy, bán hàng theo lãnh thổ còn giúp cho đại diện bán hàng có mối quan hệ tốt hơn đối với các cá nhân địa phương, giảm đƣợc khoản chi phí đi lại giữa các nhân viên, và xác định đƣợc trách nhiệm của từng nhân viên kinh doanh.
Bảng 2.3: Phân bổ khu vực bán hàng của HTC Đà Nẵng tính đến ngày 01/01/2019
STT Khu vực
Số lƣợng GSKV
Số lƣợng NVBH
Số KV có điểm
bán
Số điểm bán lẻ trên 1 NVBH
1 Huế 1 9 16 40
2 Đà Nẵng 1 10 15 50
3 Tam Kỳ - Quảng Nam 1 10 14 38
4 Vĩnh Điện – Quảng Nam 1 8 15 30
5 Quảng Ngãi 1 13 27 80
6 Quy Nhơn – Bình Định
1 12 25 75
7 Hoài Nhơn – Bình Định 7 13 62
8 Ninh Thuận 1 14 38 85
9 Đà Lạt – Lâm Đồng 1 14 31 80
10 Bảo Lộc – Lâm Đồng 1 12 22 72
TỔNG 9 109
(Nguồn: Phòng kinh doanh ) Cách thức tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý là một cách đơn giản giúp công ty tiết kiệm chi phí quản lý, cán bộ Giám sát khu vực cũng dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn. Các cửa hàng phụ trách tiếp nhận khách hàng mua lẻ, đơn buôn từng khu vực rồi báo về phòng kinh doanh để xuất lô sim, thẻ hoặc bộ thuê bao trọn gói. Tuy nhiên, việc sử dụng mô hình này cũng tạo ra những nhƣợc điểm không nhỏ trong việc kiểm soát hoạt động của các cửa hàng. Vì mỗi cửa hàng ở khu vực địa lý khá xa trụ sở chi nhánh tại Đà Nẵng, đặc biệt ở Ninh Thuận, Lâm Đồng, Ban giám đốc không thể sát sao và nắm rõ tình hình từng cửa hàng. Đồng thời số nhân viên trong một cửa hàng tại Tam Kỳ, Vĩnh Điện, Huế khá lãng phí nguồn lực trong khi thị trường còn nhỏ, lƣợng khách hàng điểm bán có khả năng khai thác không nhiều.
Một vấn đề khác đang tồn tại lớn đối với mảng bán lẻ tại công ty hiện nay đó là tình trạng mâu thuẫn đa kênh giữa kênh truyền thống (cửa hàng của công ty) và kênh ngoài (các đại lý, điểm bán…), gây ảnh hưởng không nhỏ đến nhiều lực lƣợng bán tại khu vực. Cụ thể, NVBH của đại lý phân phối (không chịu sự quản lý trực tiếp của HTC) bán hàng cho khách không theo đúng khu vực, đúng kênh đƣợc phân chia và thậm chí chào giá thấp hơn niêm yết, chấp nhận chịu bù lỗ để nhằm bán nhanh, bán tháo sản phẩm. Điều này dẫn đến NVBH tại cửa hàng (thuộc công ty quản lý trực tiếp) bị lấn tuyến, lấn vùng dẫn đến bị mất điểm bán. Nhân viên tại khu vực này bán tràn sang khu vực của nhân viên khác dẫn đến chồng chéo khi phủ mặt hàng sim, thẻ cào.
Điều này phần lớn xảy ra tại các tỉnh Đà Nẵng, Quảng Nam, Ninh Thuận, Lâm Đồng. Lấy ví dụ cụ thể: tại cửa hàng HTC khu vực Đà Nẵng, các nhân viên khi đƣợc phân công bán tại tuyến quận Hải Châu cũng trùng khu vực với nhân viên bán hàng của cửa hàng Quốc Anh – cũng là đơn vị đại lý phân phối của công ty.
Vấn đề này xảy ra khi công ty thiết lập nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Phân phối đa kênh trở nên mâu thuẫn khi các thành viên trong kênh phân phối của công ty hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lƣợng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn. Những mâu thuẫn khi các nhân viên bán hàng của đại lý phân phối, ủy quyền cũng bán cùng khu vực với nhân viên trực tiếp của HTC, dẫn đến tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn. Vì thế đây cũng là vấn đề tồn tại nhiều bất cập cần cân nhắc để thiết kế và vận hàng có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh hỗn hợp nhƣ hiện nay tại Hanoi Telecom. Muốn LLBH làm tốt phải giải quyết đƣợc mâu thuẫn chồng chéo giữa các kênh.
Cơ cấu lực lượng bán theo giới tính
Tỷ lệ giới tính trong cấu phần LLBH của HTC Đà Nẵng qua các năm được thể hiện tại biểu đồ 2.3 bên dưới. Đại đa số sản phẩm của công ty Hanoi Telecom yêu cầu kỹ thuật chuyên môn cao, phải lắp đặt và sửa chữa nhiều nên công ty sử dụng lao động nam nhiều hơn. Bình quân trong những năm gần đây, nam chiếm 70% và nữ chiếm 30% trong tổng số lực lƣợng bán hàng của công ty.
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lực lƣợng bán hàng theo giới tính
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Cơ cấu lực lượng bán theo độ tuổi
Công ty Hanoi Telecom là một công ty lớn, kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ mà chủ yếu là sản phẩm, dịch vụ viễn thông internet nên nhân viên của công ty cần phải có sự năng động, sáng tạo, khả năng thích nghi cao với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Cũng bởi vậy mà số lƣợng lao động trẻ trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, trên 68% và tăng đều qua các năm, thể hiện qua biểu đồ 2.4. Bên cạnh đó, số lƣợng lao động trong độ tuổi trên 35 chiếm tỷ trọng 20% và có xu hướng tăng qua các năm. Đây cũng là một điểm mạnh về kinh nghiệm của người lao động, phản ứng nhanh với những tình huống bất ngờ, giải quyết sự việc một cách chín chắn, giúp làm việc đạt hiệu quả cao. Ban lãnh đạo của công ty độ tuổi trong khoảng từ 45 đến 60, số lƣợng này rất ít.
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lực lƣợng bán hàng theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Cơ cấu lực lượng bán theo trình độ
Do yêu cầu và tính chất của công việc cũng nhƣ sản phẩm nên công ty Hanoi Telecom không sử dụng nguồn lao động phổ thông, công ty chỉ tuyển dụng lao động có trình độ trung cấp trở lên. Với trình độ từ đại học trở lên chiếm trên 20%, chủ yếu là Ban lãnh đạo, nhân viên các phòng ban làm việc tại văn phòng trụ sở chi nhánh Đà Nẵng, các giám sát miền, khu vực. Lực lƣợng có trình độ cao đẳng chiếm trên 40%. Điều này cho thấy công ty đề cao chất lƣợng đầu vào lao động: một là có trình độ cao, có khả năng lĩnh hội và tiếp thu tốt, làm việc mang tính chuyên nghiệp cao nắm những vị trí quan trọng chủ chốt; hai là nhận thức lao động cao, phù hợp với yêu cầu, mức độ công việc đặc điểm công việc. Nhìn chung, trình độ chuyên môn của đội ngũ LLBH tăng dần từ thấp đến cao qua các năm, thể hiện qua biểu đồ 2.5.
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lực lƣợng bán hàng theo trình độ
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
d. Quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô LLBH mà HTC Đà Nẵng hiện có bao gồm 124 nhân viên, tính đến cuối quý I năm 2019. Mỗi thành phần trong LLBH phụ trách chức năng khác nhau nhƣ sau:
- Phó giám đốc Miền: Phụ trách chung toàn khu vực miền Trung.
- Giám đốc bán hàng: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty trong phạm vi miền đƣợc giao. Ra quyết định về giá bán, chính sách chỉ tiêu hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng thuộc vùng.
- Giám sát cấp miền: Chịu trách nhiệm điều phối, kiểm soát và nắm bắt toàn bộ thông tin từ các giám sát bán hàng khu vực. Thực hiện báo cáo, hỗ trợ công việc cho Giám đốc bán hàng.
- Giám sát bán hàng cấp khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc bán hàng trong một khu vực địa lý (tỉnh, thành phố) đƣợc giao. Báo cáo kinh doanh hằng ngày, tình hình tăng giảm nhân sự cho Giám sát cấp miền.
- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm đƣợc giao trong khu vực đƣợc giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức chỉ tiêu doanh số đƣợc giao.
Bảng 2.4: Thành phần, quy mô lực lượng bán tại HTC Đà Nẵng năm 2019
TT Vị trí Số lƣợng
1 Phó Giám đốc phụ trách Miền Trung 01
2 Giám đốc bán hàng cấp miền 01
3 Giám sát cấp miền 01
4 Giám sát khu vực 09
5 Nhân viên kinh doanh 109
Tổng số 121
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)