CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
3.1. NHẬN DIỆN CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức lực lƣợng bán hàng
a. Xác định nhu cầu về lực lượng bán hàng tại Công ty
Từ bảng doanh thu hoạt động kinh doanh của HTC Đà Nẵng, và kết quả doanh số bán hàng của từng nhân viên thường kỳ, có thể thấy bình quân mỗi nhân viên của từng khu vực đạt năng suất hiệu quả khác nhau, bình quân trên toàn công ty thì một nhân viên sẽ tạo ra khoảng 1.160 triệu đồng doanh thu.
Xét các phương pháp xác định quy mô LLBH đã đề cập ở mục 1.2.3 áp dụng cho kế hoạch năm 2020 HTC Đà Nẵng và số liệu do Phòng kinh doanh cung cấp, có thể phân tích nhƣ sau:
Theo phương pháp dựa trên khối lượng công việc, rất khó để tính toán chính xác các biến số như số khách hàng trong phân đoạn thị trường hay số lần tiếp xúc khách hàng mỗi năm. Lý do là mỗi NVBH đi tuyến khách hàng khác nhau, số lần tiếp xúc khách hàng giữa NVBH có chênh lệch lớn dẫn đến hiệu quả bán hàng cũng khác nhau và khó xác định được. Do vậy, với phương pháp này thủ tục tính toán khá phức tạp, mất thời gian và chƣa thực sự hiệu quả nếu không có nguồn dữ liệu tin cậy.
Theo phương pháp phân bổ, trong năm 2020 để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh nêu tại mục 3.1.2, nếu muốn doanh thu của công ty đạt đƣợc doanh số Q = 143 tỷ đồng, tăng 10% so với số liệu cùng kỳ năm 2018 (130 tỷ đồng).
Giả định doanh thu tối thiểu của 1 NVBH bằng bình quân doanh thu 1 NVBH năm 2018, tức q = 1,07 tỷ đồng thì công ty cần đến 133 NVBH. Nghĩa là số NVBH cần tăng thêm 12 người so với năm 2018.
Theo phương pháp ngân sách, căn cứ trên chi phí và kết quả bán hàng kỳ trước, dự kiến nếu doanh thu tăng 10%, tổng ngân sách bán hàng trực tiếp tăng tương ứng 15%. Năm 2018, HTC trích lập ngân sách bán hàng trực tiếp là 15 tỷ đồng, dự kiến năm 2020 tăng lên S = 17 tỷ đồng. Chi phí bình quân ước tính để duy trì 1 NVBH (bao gồm lương, thưởng, bảo hiểm y tế, phụ cấp, chế độ nghỉ mát, đồng phục và chi phí khác) là s = 140 triệu đồng/1 NVBH.
Vậy công ty cần có 126 NVBH, tức tăng 5 NVBH so với 2018.
Từ kết quả tính toán theo 3 phương pháp nêu trên, xem xét tính khả thi và phù hợp chiến lược tăng trưởng tập trung, cắt giảm chi phí không cần thiết, tác giả đề xuất áp dụng việc xác định quy mô LLBH theo phương pháp ngân sách là phù hợp nhất trong bối cảnh của HTC Đà Nẵng – tăng 2 đến 3 nhân sự cho mỗi năm 2019 và 2020. Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp này chính xác nhất, cần tính toán kỹ mức độ khả thi doanh số dự tính cũng nhƣ dự báo ngân sách để tính định biên nhân sự bán hàng bám sát thực tế, đảm bảo hiệu quả hoạt động.
b. Điều chỉnh phân bổ trong cấu trúc lực lượng bán hàng hợp lý
Với cấu trúc LLBH đƣợc phân bố theo lãnh thổ, khu vực địa lý nhƣ ở HTC Đà Nẵng, đây là một cấu trúc phù hợp với đặc thù kinh doanh viễn thông di động và phù hợp với công ty hiện nay. Trách nhiệm của NVBH đƣợc xác định rõ ràng theo từng khu vực, và mỗi nhân viên phải có ý thức chăm sóc các mối quan hệ khách hàng và quan hệ đối tác tại địa phương. Chi phí đi
lại sẽ thấp vì nhân viên chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ. Tuy nhiên nhƣ đã phân tích ở chương 2, muốn tránh tình trạng NVBH bị ảnh hưởng lấn tuyến lấn vùng nhƣ hiện nay thì vấn đề mấu chốt giải quyết liên quan đến mâu thuẫn đa kênh.
- Trước hết, bộ phận kỹ thuật mạng lưới có thể phối hợp với phòng kinh doanh đánh giá lại mức độ phủ sóng của mạng viễn thông và ƣớc lƣợng nhu cầu thực tế của từng địa phương, khu vực mà mỗi NVBH được chia tuyến.
Khu vực nào mạng phủ sóng yếu, bán kính phục vụ của các điểm phân phối hẹp, mức độ dân cƣ tập trung thƣa thớt, nhu cầu không cao thì đƣa ra báo cáo/
danh sách cụ thể. Tiếp theo, dựa trên căn cứ này, Giám sát miền sẽ phân bổ lại chỉ tiêu, phân vùng phù hợp cho NVBH tại các tỉnh, không thừa hoặc thiếu nhân viên. Ban Quản trị có thể cân nhắc điều chuyển nhân viên tại các khu vực gần nhau theo tháng hoặc quý để linh hoạt đáp ứng mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh số đƣợc giao.
- Có thể nhận thấy xung đột giữa các thành viên giữa các kênh xuất phát từ sự không hài lòng về quyền lợi trong chính sách đãi ngộ. Để giải quyết, HTC Đà Nẵng có thể cân nhắc đưa ra các chính sách ưu đãi, thưởng phạt chặt chẽ vào mỗi đầu kỳ bán hàng, tùy thuộc vào mức độ đóng góp của các kênh mà nhận đƣợc khoản hỗ trợ xứng đáng. Thành viên tuân thủ chính sách giá bán, bán đúng vùng phụ trách sẽ hưởng hoa hồng đăng ký đầy đủ hoặc tặng phẩm vào dịp lễ Tết, ƣu đãi về công nợ nguồn hàng, hỗ trợ chi phí vận chuyển… Ngƣợc lại, nếu đơn vị nào vi phạm về điều khoản bán hàng trái vùng, trái tuyến đƣợc phân chia thì sẽ không nhận đƣợc khoản hỗ trợ, hoa hồng nào từ công ty. Để kiểm soát chặt chẽ vấn đề này, hàng tháng Bộ phận IT có nhiệm vụ báo cáo trích xuất dữ liệu từ phần mềm bán hàng DMS về địa điểm thuê bao kích hoạt, hàng hóa theo mã ID thuộc lô nào giao cho nhà phân phối nào xuất bán để kết luận đơn vị nào vi phạm. Dựa trên báo cáo này,
phòng Kinh doanh sẽ trình phương án xử lý trường hợp vi phạm cho Giám đốc bán hàng phê duyệt.
- Các chế tài áp dụng cho các thành viên khi nhân viên bán thuộc đơn vị đó không tuân theo các quy định ràng buộc của Công ty có thể là: Cắt nguồn hàng, chấm dứt vai trò trung gian trong kênh và ngừng ký kết hợp tác chiến lƣợc...
- Để giảm tải số lƣợng LLBH, tránh chồng chéo giữa lực lƣợng bán tại các kênh, đề xuất phương án triển khai kênh online trên trang web chính thức của công ty. Hiện công ty vẫn chƣa áp dụng loại hình này. Điều này cho phép khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp nếu có nhu cầu sử dụng dịch vụ của HTC thuộc địa bàn miền Trung có thể tương tác trực tiếp với đội ngũ tư vấn bán hàng qua trực tuyến. Công ty có thể cắt cử từ 2-3 nhân viên hiện có để phụ trách công việc này, phân công phục vụ khách hàng 24/24 theo ca trực luân phiên.