CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
3.1. NHẬN DIỆN CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY
3.2.3. Hoàn thiện chính sách khuyến khích lực lƣợng bán hàng
- Với chính sách lương đã đề cập ở mục 2.2.3, hiện chưa tính đến sự khác nhau giữa các vùng. Tất cả nhân viên trên toàn công ty khu vực miền Trung đều áp dụng mức lương cơ bản và kinh doanh như nhau. Có thể bổ sung điều kiện hệ số đặc thù vùng miền để cơ chế lương đảm bảo công bằng hơn. Chẳng hạn khu vực trung tâm thành phố, mức chi phí sinh hoạt đắt đỏ hơn, hệ số lương cao hơn. Đề xuất:
+ Khu vực Đà Nẵng, Huế, Đà Lạt: Hệ số vùng 1.1 + Khu vực Quy Nhơn, Ninh Thuận: Hệ số vùng 1.05 + Các khu vực còn lại: Hệ số vùng 1.0
- Ở các thị trường tiềm năng, nhân viên có khả năng tăng trưởng lợi nhuận cao, nhân viên bán hàng trong thời gian gần đây đều được nhận thưởng lớn hơn các nhân viên khó có thể mang lợi tăng trưởng lợi nhuận. Các thị trường này được gây dựng từ các nhân viên trước đã để lại kết quả và hiệu ứng tăng trưởng cho các nhân viên mới. Ví dụ như: Khi xuất hiện một nhân viên tài năng, có những thành quả ở các kỳ liên tiếp, thì họ sẽ vào tầm ngắm của các đối thủ cạnh tranh hoặc do chính họ cố gắng phát triển lên chức vụ cao hơn. Nếu các nhân viên tài năng này bỏ vị trí hiện tại, thì độ trễ của thị trường hay những thành quả do nhân viên cũ xây dựng sẽ dành cho các nhân viên mới thay thế nhân viên cũ. Vô hình chung, các nhân viên mới sẽ tự động
được hưởng rất nhiều thuận lợi để có thể phát triển thị trường, họ hầu như không phải tốn nhiều nguồn lực để quan hệ hay phải gắng sức phát triển thị trường. Tuy nhiên, các nhân viên cũ này vẫn được hưởng doanh số do độ trễ và hiệu quả của các công việc mà nhân viên cũ đã làm từ tác động của các khách hàng trung thành và kết quả của những chiến dịch phát triển thị trường.
Nhƣ vậy, với mỗi chính sách của Công ty phải có một định mức phù hợp cho từng nhân viên khác nhau và giải thích chế độ cho người lao động hiểu được, để tránh gây nên sự bất bình trong nội bộ công ty. Công ty thực hiện đƣợc các chính sách thưởng phù hợp nhằm thúc đẩy lực lượng bán hàng tập trung hoàn thành tốt những nhiệm vụ của mỗi cá nhân hay tổ nhóm, giúp tăng doanh thu bán hàng, thì với mỗi hoạt động, chính sách lương thưởng của Công ty cần có những điều sau:
- Lập dự toán, quy chế lương thưởng rõ ràng trong từng năm hay kế hoạch trung hạn và phải đƣợc thông báo một cách minh bạch tới nhân viên ngay từ đầu năm, tránh hiện tƣợng một thời gian ngắn thay đổi liên tục nhƣ hiện nay.
- Đảm bảo yếu tố công bằng, thông qua việc phân chia khu vực theo tiềm năng bán hàng và khối lƣợng công việc một cách công bằng.
- Lập ra hạn mức phù hợp cho mỗi khu vực và theo dõi, phân chia cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.
- Chi trả các khoản thưởng đúng thời điểm, thường xuất hiện khi quyết toán các dự án hay kế hoạc kinh doanh trong quý.
- Các khoản khen thưởng phải đủ lớn để thúc đẩy lực lượng bán hàng - Gắn yếu tố đội nhóm và cá nhân để khen thưởng để có thể tận dụng đƣợc sức mạnh của tổ chức.
Do các khu vực bán hàng không có tiêu chí phân biệt rõ ràng dẫn tới rất khó có thể phân chia chỉ tiêu đạt đƣợc sự công bằng cả về tiềm năng hay cả về
khối lƣợng công việc. Lý do này tạo nên sự mất công bằng thu nhập giữa các nhân viên với nhau. Để khắc phục và làm giảm sự mất công bằng này thì các yếu tố thưởng để kết thành thưởng cần được chia theo tỷ lệ 30% tiền hoa hồng chia đều cho các nhóm và 70% thuộc về bản thân nhân viên tạo ra. Chính sách này giúp tạo nên sự cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng trong sự phân phối thu nhập với công sức mỗi nhân viên bỏ ra, không chỉ thế chính sách còn có thể làm gia tăng tính đoàn kết, tập thể trong mỗi đội nhóm bán hàng.
b. Hạn chế tình trạng nghỉ việc, nhảy việc
Qua phân tích thực trạng tại chi nhánh HTC Đà Nẵng, tình trạng nhân viên nghỉ việc trong những năm qua là khá cao (chiếm hơn 30% trong tổng số nhân viên tuyển đầu vào). Nguyên nhân là do: (1) Chỉ tiêu áp lực doanh số khá cao, nhân viên không đạt doanh số liên tiếp 03 tháng; (2) chính sách giá không ổn định, thay đổi từng tháng dẫn đến thị trường khó chấp nhận ngay lập tức, nhân viên không bán đƣợc hàng; (3) nhân viên không chăm chỉ, chịu khó đi tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng…
Để khắc phục tình trạng này, bên cạnh việc tính toán chỉ tiêu từng NVBH phù hợp, chi nhánh xem xét đƣa ra các quyết định về giá bán có hiệu lực trong 1 quý hoặc ít nhất 2 tháng. Trường hợp biến động về chính sách giá mới cũng cần ban hành trước 1 tuần khi áp dụng để nhân viên bán hàng nắm tình hình và tƣ vấn khách hàng, tránh tình trạng NVBH ức chế vì giá bán thay đổi quá đột ngột, người mua chê giá cao ảnh hưởng đến tâm lý bán hàng.
c. Hỗ trợ công cụ bán hàng
Tác động thẳng xuống các điểm bán thông qua các chương trình, hỗ trợ đầy đủ công cụ hỗ trợ bán hàng cho lực lượng bán điểm bán như thưởng điểm bán, cung cấp thông tin.
Hàng tháng, có chương trình hỗ trợ tặng dù, áo mưa, ba lô…cho nhân viên bán hàng hoặc điểm bán sỉ đạt doanh số cao.
Thúc đẩy nhân viên đẩy doanh số bán hàng cao hơn thông qua chương trình commando – “xung kích ra quân” bán hàng.