CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
3.1. NHẬN DIỆN CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY
3.2.4. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, giám sát nhân viên bán hàng
Cần tăng cường công tác kiểm tra giám sát hơn nữa đảm bảo cho nhân viên thục hiện tốt công việc, tránh tình trạng nhân viên chây lười trong công việc, không chịu khó đi thị trường bán hàng. Thực hiện một số công việc sau trong quá trình kiểm tra, giám sát:
+ Đối với nhân viên gian lận trong chấm công hàng ngày, giám sát bán hàng cần có trách nhiệm thường xuyên theo dõi, đôn đốc, kiểm tra đột xuất NVBH nghiêm túc đi làm hay không, tiến độ đạt doanh số hàng ngày nhƣ thế nào.
+ Thành lập tổ chuyên môn chuyên phụ trách kiểm tra giám sát các nhân viên trong công ty, tổ chuyên môn này có thể trực thuộc bộ phận nguồn nhân lực. Họ có trách nhiệm kiểm tra giám sát các nhân viên từ thời gian làm việc đến các quá trình thực hiện công việc, đánh giá thái độ làm việc của các nhân viên và đƣa ra các kiến nghị kỷ luật khi có thành viên sai phạm.
+ Quán triệt Giám sát viên không cho phép xuất hàng vƣợt quá mức ký quỹ hoặc tồn đọng công nợ quá lâu.
+ Hàng tháng có phiếu đánh giá chéo công việc của từng nhân viên để có các hình thức thưởng phạt hợp lý, có thể sau 3 hoặc 6 tháng sẽ có đợt xét khen thưởng các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, có những biện pháp kỷ luật thích đáng đối với các nhân viên vi phạm.
b. Điều chỉnh bổ sung các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng
Để thiết lập các tiêu chí đánh giá cần có sự tham gia của Ban lãnh đạo Công ty, Giám đốc bán hàng, Giám sát khu vực có liên quan. Công ty cần sử dụng kết hợp hai tiêu chí đánh giá như các tiêu chí đo lường kết quả và các tiêu chí đo lường hành vi.
Các tiêu chí đo lường kết quả chỉ đánh giá được kết quả của mỗi nhân viên bán hàng thực hiện đƣợc chứ không chỉ ra đƣợc họ thực hiện nó nhƣ thế nào và nó cũng cung cấp ít các thông tin phản hồi cho người đánh giá. Do đó, song song với các tiêu chí đo lường kết quả, Công ty cần bổ sung thêm các tiêu chí đo lường hành vi.
Các tiêu chí đo lường hành vi như :
• Số lần vi phạm nội quy
• Số lần phàn nàn của khách hàng đƣợc ghi nhận
• Số lần sáng kiến, góp ý đƣợc áp dụng
• Mức độ tham gia các chương trình bán hàng đột xuất
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Sự nhiệt tình trong công việc
Các tiêu chí đánh giá trên, có những tiêu chí có thể định lƣợng đƣợc dễ dàng những cũng có những tiêu chí không thể định lƣợng đƣợc. Do đó, để chính xác trong công tác đánh giá Công ty phải sử dụng các phương pháp đánh giá phù hợp
c. Phương pháp đánh giá
Công ty cũng cần ghi chép các sự kiện về hành vi hiệu quả và hành vi không hiệu quả một cách đầy đủ và chính xác. Việc ghi chép này có thể giao cho người quản lý trực tiếp của nhân viên vì họ là người sâu sắc nhất với nhân viên.
Họ và tên nhân viên : Chức vụ :
Bộ phận công tác :
Công việc hiệu quả Công việc không hiệu quả Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
Đến kỳ đánh giá, Công ty yêu cầu mỗi nhân viết và nộp bảng tự đánh giá về tình hình thực hiện công việc đã đạt đƣợc, những công việc chƣa đạt được, nguyên nhân và hướng giải quyết khắc phục cũng như các kiến nghị để hỗ trợ thực hiện công việc.
Họ và tên nhân viên : Chức vụ :
Bộ phận công tác :
1. Tình hình thực hiện công việc
a) Các công việc đã đạt đƣợc ...Nguyên nhân b) Các công việc chƣa đạt đƣợc...Nguyên nhân
2. Hướng giải quyết, khắc phục
...
...
3 Kiến nghị đối với Công ty
...
...
Dựa vào các dữ liệu trên, Ban đánh giá thành tích của Công ty (bao gồm đại diện Ban lãnh đạo Công ty, Phòng hành chính kế toán, Công đoàn và người quản lý trực tiếp) sẽ tổng hợp và đánh giá cho điểm.
Họ và tên nhân viên : Chức vụ :
Bộ phận công tác :
Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm Ghi chú Kêt quả thực hiện công việc
Chất lƣợng thực hiện công việc
Thời gian hoàn thành công việc
Sự nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc
Chuyên cần Kỷ luật
Quan hệ đồng nghiệp Sáng kiến
Tổng 1.00
Công ty có thể chia thang điểm và xác định điểm cho xác tiêu chí.
Ví dụ: Công ty có thể chia ra 5 mức thang điểm : Hoàn thành Xuất sắc nhiệm vụ; Hoàn thành Giỏi nhiệm vụ; Hoàn thành nhiệm vụ; Không Hoàn thành nhiệm vụ; Xem xét hạ bậc hợp đồng lao động. Tuy nhiên, nếu sử dụng thang điểm này, Công ty cần định nghĩ rõ thế nào là “Hoàn thành Xuất sắc nhiệm vụ “ , “Hoàn thành Giỏi nhiệm vụ “.. để thực hiện đƣợc điều này, cần có sự phối hợp họp bàn giữa Ban lãnh đạo Công ty, Phòng hành chính kế toán, phòng kinh doanh và các bộ phận liên quan.
Sau khi có đƣợc kết quả điểm tổng hợp, Công ty thông báo kết quả cho nhân viên, người quản lý trực tiếp và các bộ phận để các bộ phận tiến hành họp thảo luận, đánh giá kết quả. Nếu có những kiến nghị về kết quả đánh giá
trên, bộ phận sẽ lập biên bản gửi lại Công ty để xem xét, nếu cần thiết Công ty có thể tiến hành phỏng vấn xác minh các đối tƣợng có liên quan. Kết quả đánh giá nhân viên cuối cùng là kết quả đƣợc sự thống nhất cao nhất của bản thân nhân viên, đồng nghiệp, nhà quả trị trực tiếp của nhân viên và những người bộ phận liên quan.
Với phương pháp đánh giá như trên, kết quả đánh giá sẽ tránh được tối đa các lỗi chủ quan của người đánh giá và nhân viên có thể nhận được nhiều nhất các thông tin phản hồi và kết quả thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá thành tích là một trong những cơ sở quan trọng để đƣa ra một số chính sách quản trị lực lƣợng bán hàng cũng nhƣ kinh doanh của Công ty.
d. Xử lý kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá và các giải pháp điều chỉnh có thể đƣợc thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 3.1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh Vấn đề của
nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh Hành vi
Cƣ xử thấp, kết quả thấp
- Bỏ sức lao động chƣa hợp lý
- Phân bổ nỗ lực bán hàng chƣa hợp lý
- Hỗ trợ bán hàng kém - Cạnh tranh cao
- Phân công lại khu vực - Huấn luyện lại nhân viên này
- Tăng cường hỗ trợ bán hàng
- Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn.
Hành vi - Đánh giá sai tiềm năng - Đánh giá lại tiềm năng
Vấn đề của
nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh Cƣ xử thấp, kết
quả cao
- Đối thủ cạnh tranh yếu - Vị trí trên thương trường của Công ty mạnh
- Phương pháp bán hàng hiệu quả
bán hàng của khu vực -Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác
Hành vi Cƣ xử cao, kết quả thấp
- Nhân viên không có khả năng
- Bỏ sức lao động không hợp lý
- Phân bổ nỗ lực chƣa họp lý
- Khu vực cạnh tranh mạnh - Hỗ trợ tiếp thị của Công ty yếu
- Nhân viên cần đƣợc huấn luyện lại
- Phân công khu vực khác - Phân bổ nỗ lực chƣa hiệu quả
- Tăng cường hỗ trợ tiếp thị
Hành vi Cƣ xử cao, kết quả caoC
- Nhân viên có năng lực cao - Tuyên dương - Bỏ sức lao động hợp lý - Thưởng thích đáng
Áp dụng lý thuyết trên để điều chỉnh những khu vực bán hàng yếu kém của Công ty.