CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
3.1. NHẬN DIỆN CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY
3.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2025
Về đường lối chiến lược phát triển của HTC Đà Nẵng đến năm 2025 đề ra dựa trên chủ trương của Tổng Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội như sau:
- HTC Đà Nẵng trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu miền Trung: có thị phần lớn nhất, vùng phủ sóng rộng nhất, dung lượng mạng lưới lớn nhất. So với năm 2018, doanh thu tăng 10%/năm đến năm 2020, tăng 30- 40% đến năm 2025.
- Cam kết mang lại chất lƣợng dịch vụ, sự thuận tiện và chính sách giá phù hợp nhất cho mọi đối tƣợng khách hàng.
- Xây dựng thương hiệu Vietnamobile trở thành một thương hiệu mạnh xứng tầm khu vực. Thị phần mạng Vietnamobile đạt 15-20%.
- Giảm thiểu chi phí của doanh nghiệp bằng việc mở rộng phạm vi kinh doanh trên cơ sở hạ tầng và khách hàng sẵn có.
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ bằng sự đổi mới, sáng tạo trong công nghệ và củng cố, nâng cấp hạ tầng mạng lưới.
- Xây dựng một tập thể với tinh thần làm việc hăng say, nhiệt huyết, đề cao tính sáng tạo và nỗ lực không ngừng hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đặt ra.
Từ khi bắt đầu thành lập, HTC Đà Nẵng đã tập trung xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh đi đôi với triết lý kinh doanh là: Liên tục đổi mới, sáng tạo và luôn quan tâm lắng nghe khách hàng nhƣ những khách thể riêng biệt để cùng họ tạo ra sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, xã hội. Với triết lý này, HTC Đà Nẵng đã dẫn khẳng định ví thế của mình trên thị trường và tạo dựng uy tín, niềm tin cho khách hàng.
a. Về chiến lược tổng quát
Mỗi tổ chức đều đặt ra chiến lƣợc tổng quát là cơ sở để các phòng ban, bộ phận thực thi triển khai. Với vị thế còn khá trẻ trên thị trường, Hanoi Telecom vẫn áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, với các hoạt động thâm nhập vào thị trường tiềm năng và mở rộng thị trường, cụ thể:
- Xây dựng và ban hành chính sách giá thấp hơn đối thủ nhằm thu hút khách hàng lựa chọn mua/ sử dụng dịch vụ của HTC.
- Theo lối cạnh tranh mới của các đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông khi thị trường trở nên bão hoà, công ty mở rộng đầu tư khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng trong thời gian tới.
- Tạo ra sự khác biệt về tính năng, đặc điểm trong sản phẩm, dịch vụ của Công ty so với đối thủ, mang đến trải nghiệm mới cho khách hàng
- Thực hiện đầu tƣ nâng cao chất lƣợng mạng, đảm bảo trở thành nhà cung cấp có chất lƣợng mạng tốt nhất tại Việt Nam
- Rà soát các thị trường tiềm năng như các vùng nông thôn để mở rộng khai thác nếu có khả thi. Vì đặc điểm dân cƣ sinh sống tại vùng nông thôn còn rất đông nhưng số lượng người dùng dịch vụ tại khu vực này còn ít. Vì vậy, nếu đánh giá đúng và khai thác tốt thị trường này sẽ đem lại lợi nhuận rất lớn cho nhà cung cấp.
b. Về chiến lược cấp kinh doanh
* Chi phí thấp đối với dịch vụ viễn thông cố định và di động:
- Điều chỉnh giá cước và các gói cước mới hướng đến 2 phân đoạn thị trường là khách hàng trẻ, mới sử dụng dịch vụ và khách hàng có mức tiêu dùng cao. Điều này nhằm hai mục tiêu là tăng số lƣợng thuê bao và hạn chế giảm doanh thu bình quân đầu thuê bao.
- Giảm mức cước dịch vụ cơ bản hoặc miễn phí cước dịch vụ gia tăng năm đầu tiên. Giảm cước phí giờ thấp điểm để tăng cường mức sử dụng dịch vụ, thu hút khách hàng.
- Cắt giảm chi phí tối đa các khoản không cần thiết và sự dụng hiệu quả các nguồn lực hiện hữu. Rà soát các khâu chi trả để tránh lãng phí.
c. Về chiến lược cấp chức năng
* Chiến lƣợc Marketing
- Đối với sản phẩm: Đầu tư mạng lưới, hệ thống trạm thu phát sóng (BTS), cải tiến hệ thống truyền nội hạt. Đối với số lƣợng thuê bao tăng, nhu cầu ngày càng cao thì cơ sở hạ tầng được nâng cấp đồng bộ tương ứng để đảm bảo chất lượng mạng, đường truyền.
- Đầu tư công nghệ, ứng dụng 4G, 5G bắt kịp xu hướng, để không trở thành nhà cung cấp lạc hậu về công nghệ.
3.1.3. Phương hướng phát triển lực lượng bán hàng
Đội ngũ nhân viên là một trong những thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững công ty vì vậy HTC Đà Nẵng luôn quan tâm và tiếp tục hoàn thiện chế độ, chính sách cho người lao động nhằm thu hút nhân tài, những cá nhân có chuyên môn giỏi, năng động sáng tạo cùng góp sức cho sự thành công của Công ty. Công ty đã đề ra những phương hướng phát triển LLBH cụ thể đến năm 2025 nhƣ sau:
- Dẫn đầu hệ thống về số lƣợng kênh bán hàng với quy mô trải rộng toàn các tỉnh khu vực miền Trung.
- Xây dựng hệ thống cộng tác viên và điểm bán lớn nhất (khoảng 300 cộng tác viên và 2.000 điểm bán đối với khu vực miền Trung). Phát triển hệ thống cửa hàng đại diện, đại lý ổn định, rộng khắp với khoảng 500 đại lý, 250 cửa hàng.
- Xây dựng đội ngũ LLBH chuyên nghiệp với chính sách nhân sự phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên môn giỏi, nhiệt tình và
trách nhiệm. Gia tăng quy mô lực lượng bán tương ứng nhu cầu mở rộng cửa hàng nếu có, tối đa không quá 10% định biên lao động so với năm 2019.
- Chú trọng tăng cường chất lượng các kênh bán hàng trực tiếp.Để phát huy hiệu quả toàn hệ thống, phải luôn bám sát kênh, ngừng hợp tác với đại lý nào hoạt động không có hiệu quả, bổ sung thêm các đối tác tiềm năng trong luồng kênh.
- Thường xuyên chăm sóc, hỗ trợ điểm bán và giải quyết khó khăn vướng mắc cho các đại lý.
3.2. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG