5. Kết cấu của luận văn
1.1. Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
1.1.2. Nội dung của kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
Theo quan điểm của COSO, kiểm soát nội bộ bao g m 5 yếu tố: môi trường kiểm so t quy trình đ nh gi rủi ro, hệ thống thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát và giám sát (Trần Thị Giang Tân chủ biên, 2012).
Chu trình KSNB cụ thể như sau:
1.1.2.1. Môi trường kiểm soát
Là những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ trong đ to n bộ thành viên của đơn vị, tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của việc chấp hành nội quy quy định của công ty. Một môi trường kiểm soát tốt động lực thúc đẩy cho sự phát triển và hoàn thiện của hệ thống kiểm soát nội bộ. Cụ thể các yếu tố của môi trường kiểm soát như sau:
* Tính chính trực và giá trị đạo đức:
Là kết quả của chuẩn mực về đạo đức v c ch cư xử trong một đơn vị và việc họ được truyền đạt thông tin v tăng cường việc thực hiện như thế nào. Chúng bao g m những hoạt động m gương của người quản ý để làm giảm và xoá bỏ những động cơ v sự cám dỗ mà có thể khiến cho các nhân viên sẽ không trung thực, phi pháp, hoặc có những hành động phi đạo đức.
Chúng cũng bao g m giá trị truyền đạt thông tin của một đơn vị và chuẩn mực cư xử với nhân viên thông qua việc thiết lập c c chính s ch điều lệ quản lý,... Người nh đạo gương mẫu c h nh vi cư xử liêm chính, chuẩn mực trong việc ra các quyết định quản ý v cư xử với nh n viên căn cứ quan trọng để thiết lập nền nếp v văn h a của DN.
* Cam kết về năng lực:
Nhà quản trị cần x c định các mức năng ực cho các công việc cụ thể và kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công việc đ . Năng lực thể hiện qua kiến thức và kỹ năng. Kiến thức và kỹ năng phụ thuộc vào sự đ o tạo và kinh X c định các
mục tiêu BCTC
Đ nh gi rủi ro Môi trường kiểm soát
Hoạt động kiểm soát Hệ thống thông tin và
truyền thông Giám sát
nghiệm của mỗi cá nhân. Nhà quản lý cần phải có sự giám sát, huấn luyện đối với nh n viên để đảm bảo yêu cầu về năng ực đối với công việc và nhiệm vụ được giao. Bên cạnh việc đ o tạo chuyên môn, việc đ o tạo về đạo đức nên được thực hiện cho tất cả các nhân viên hoặc tối thiểu là các nhân viên chủ chốt. Việc đ o tạo nên tập trung vào quy tắc đạo đức, cách tìm kiếm lời khuyên, cung cấp các ví dụ tình huống cho người tham gia.
* Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
Thực chất của một hệ thống KSNB hiệu quả nằm trong quan điểm và cách thức điều hành của người quản lý. Nếu như người quản lý cao nhất coi kiểm soát là quan trọng và thông qua hoạt động của mình cung cấp những mệnh lệnh rõ ràng cho các nhân viên về sự quan trọng của kiểm soát thì những thành viên khác trong tổ chức sẽ nhận thức được điều đ v sẽ đ p ại bằng việc tuân theo một cách cẩn thận HTKS đ được thiết lập. Mặt khác nếu như những thành viên của tổ chức hiểu rõ được rằng kiểm soát không phải là vấn đề quan trọng đối với người quản lý cấp cao nhất và họ không nhận được sự hỗ trợ trong công việc kiểm soát từ phía người nh đạo thì hầu như chắc chắn mục tiêu kiểm soát của người quản lý sẽ không thể đạt được một cách hữu hiệu.
* Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của một đơn vị được hiểu như một hệ thống trách nhiệm và quyền lực đang t n tại. Một cơ cấu tổ chức tốt phải x c định rõ, đầy đủ chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống, mối quan hệ phối hợp và sự phân chia quyền lực và trách nhiệm rõ r ng. Đối với công việc kiểm soát, phải x c định rõ nhiệm vụ, quyền hạn kiểm soát của các cấp kiểm so t trong đơn vị như nhiệm vụ, quyền hạn của phòng kế hoạch, phòng kế to n v nh đạo đơn vị trong việc kiểm soát quá trình mua vật tư nguyên liệu và xuất vật tư nguyên iệu cho sản xuất, kinh doanh.
* Phân công trách nhiệm và quyền hạn:
Đ y một trong những yếu tố của môi trường kiểm soát theo quan điểm của COSO. Phân công trách nhiệm và quyền hạn phù hợp sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, tạo khả năng iểm tra chéo giữa các bộ phận, các cá nhân. Phân công trách nhiệm và quyền hạn là việc x c định quyền, mức độ tự chủ của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm b o c o đối với các cấp có liên quan. Ủy quyền cũng sự thể hiện sự phân công trách nhiệm và quyền hạn. Tăng ủy quyền khuyến khích sự chủ động, sáng tạo đưa ra quyết định kịp thời. Tuy nhiên nó cũng c hạn chế là có thể dẫn đến những quyết định không phù hợp. Vì thế, ủy quyền ở mức độ thích hợp đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu.
* Chính sách và thông lệ về nhân sự:
Khía cạnh quan trọng nhất của kiểm soát nội bộ là nhân sự. Nếu những nh n viên c năng ực và trung thực, những nội dung kiểm soát khác có thể hông c nhưng những báo cáo tài chính tin cậy vẫn có thể đạt được kết quả. Những nhân viên trung thực và làm việc hiệu quả có thể làm việc ở trình độ cao thậm chí khi chỉ có rất ít nội dung kiểm soát hỗ trợ cho họ.
Thậm chí ngay cả khi có nhiều nội dung kiểm soát hỗ trợ mà những nhân viên không trung thực v hông c năng ực thì họ vẫn có thể lúng túng và làm giảm hiệu lực của HTKS. Mặt khác cho dù nhân viên có thể c năng lực và trung thực thì họ chắc chắn vẫn có những khuyết điểm mang tính bản năng. Ví dụ như họ có thể trở nên bu n chán hoặc không hài lòng, các mối quan hệ nhân sự có thể m gi n đoạn hoạt động của họ, hoặc mục tiêu của họ có thể bị thay đổi. Do vậy điều rất quan trọng là DN phải xây dựng được chính sách thích hợp, thỏa đ ng về đ nh gi đ o tạo thăng chức và đối đ i nh n sự để c được những nh n viên c năng ực đ ng tin cậy trong việc tạo nên sự kiểm soát có hiệu quả.
1.1.2.2. Đánh giá rủi ro
Mỗi tổ chức luôn phải đối mặt với nhiều oại rủi ro từ bên trong ẫn bên ngo i những rủi ro n y phải được đ nh gi . Điều iện tiên quyết để đ nh gi
rủi ro thiết ập mục tiêu mục tiêu phải được thiết ập ở c c mức độ h c nhau v phải nhất qu n. Đ nh gi rủi ro qu trình nhận dạng v ph n tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu từ đ tạo cơ sở cho việc x c định những c ch để quản trị được rủi ro. Do điều iện inh tế những quy định tiến bộ công nghệ hoạt động inh doanh v sản xuất thay đổi nên cơ chế nhận dạng v đối ph với rủi ro đặc biệt phải iên ết với sự thay đổi n y.
Với quan điểm của COSO đ nh gi rủi ro một yếu tố m c thể giúp cho doanh nghiệp quản ý những rủi ro. Để đạt được những mục tiêu của KSNB thì c c yếu tố của KSNB hông chỉ hoạt động nhằm iểm tra c c thông tin qu hứ về inh tế t i chính tìm nguyên nh n của những sai phạm đ xảy ra m còn chú trọng đến việc nhận dạng những rủi ro bộ phận c hả năng xảy ra rủi ro v đưa ra phương ph p để iểm so t rủi ro chính biện ph p cần thực hiện để giảm thiểu rủi ro.
Để đ nh gi rủi ro công việc trước hết x c định mục tiêu. C c mục tiêu được x c định c thể được trình b y rõ r ng hoặc hông tức ngầm hiểu v quy trình x c định mục tiêu c thể một quy trình chính thức hoặc hông chính thức. X c định mục tiêu hông phải nh n tố của KSNB nhưng ại điều iện quan trọng để KSNB được thực hiện. Mục tiêu được x c định c 2 mức độ:
- Mục tiêu ở từng bộ phận: những mục tiêu chi tiết cho từng bộ phận h c nhau trong đơn vị v cho những hoạt động h c nhau trong tổ chức như mua h ng b n h ng sản xuất v thiết ế... Mục tiêu ở từng bộ phận phải hòa nhập v nhất qu n với mục tiêu chung
- Mục tiêu ở mức độ to n đơn vị: đ y mục tiêu chung được trình b y thông qua sứ mạng của đơn vị được thể hiện trong chiến ược tổng thể. Dựa v o chiến ược đơn vị ph n bổ ngu n ực v x c định ngu n ực cần được ưu tiên. Mục tiêu chung phải iên ết với những hoạt động trong to n bộ cơ cấu tổ chức.
Ở mức độ to n đơn vị hay mức độ bộ phận thì mục tiêu của tổ chức rất đa dạng. KSNB cần được thiết ập để cung cấp sự đảm bảo hợp ý nhằm đạt được c c mục tiêu hoạt động mục tiêu BCTC hay mục tiêu tu n thủ nên c thể ph n oại thành ba oại mục tiêu n y.
Sau hi x c định mục tiêu ở từng mức độ thì cần tiến h nh nhận dạng v ph n tích rủi ro. Đ y à quá trình ặp đi ặp ại v yếu tố quan trọng để KSNB hữu hiệu. Những nh n tố bên trong v bên ngo i c thể m cho doanh nghiệp gặp rủi ro hông đạt được mục tiêu cụ thể hoặc c c mục tiêu ngầm định. Rủi ro c thể xuất hiện từ bên trong hoặc bên ngo i nên hi nhận dạng rủi ro thì cần phải x c định những nh n tố bên trong hoặc bên ngo i m tăng hả năng xảy ra rủi ro của doanh nghiệp. Việc x c định n y tùy thuộc v o thực tế hoạt động inh doanh ng nh nghề sở hữu của doanh nghiệp cũng như các tình huống đặc biệt h c rất cần thiết để c c doanh nghiệp ở từng ĩnh vực nhận dạng rủi ro. Hoạt động của doanh nghiệp uôn thay đổi ph t triển;
nền inh tế tiến bộ công nghệ môi trường ph p ý cũng thay đổi nên việc nhận dạng rủi ro cần được tiến h nh iên tục.
Nếu chỉ x c định những rủi ro c thể xảy ra m hông đ nh giá hả năng xảy ra đối với rủi ro đ cao hay thấp thì chưa đủ để đưa ra những biện ph p iểm so t rủi ro ịp thời v hiệu quả. Không phải hi nhận định c rủi ro doanh nghiệp đưa ra c c biện ph p iểm so t bởi vì còn iên quan đến chi phí bỏ cho c c hoạt động iểm so t nên việc đ nh gi tầm quan trọng của rủi ro x c định hả năng xảy ra rủi ro công việc tiếp theo của nhận dạng rủi ro để c những h nh động biện ph p ịp thời cần phải triển hai nhằm ứng ph với rủi ro.
1.1.2.3. Hệ thống thông tin và truyền thông
Những thông tin thích đ ng cần phải được nhận dạng thu thập v trao đổi trong tổ chức dưới hình thức v thời gian thích hợp nhằm tạo điều iện cho c c th nh viên trong tổ chức thực hiện tr ch nhiệm của họ. Hệ thống
thông tin tạo ra những b o c o chứa đựng những thông tin iên quan đến tính tu n thủ tình hình hoạt động v t i chính cần thiết để quản ý v iểm so t tổ chức inh doanh. Hệ thống thông tin xử ý hông chỉ dữ iệu nội bộ m còn những thông tin về những sự iện những hoạt động v những điều iện bên ngo i cần thiết cho việc đưa ra quyết định inh doanh v b o c o từ bên ngo i. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu thì cần phải diễn ra ở phạm vi rộng: từ cấp trên xuống cấp dưới cấp dưới ên trên v c c cấp với nhau. Mỗi c nh n trong tổ chức phải nhận được thông điệp rõ r ng từ nh quản ý cấp cao rằng những tr ch nhiệm iểm so t phải được thực hiện nghiêm túc. Họ hiểu rõ vai trò của mình trong KSNB cũng như hoạt động của họ t c động đến công việc của người h c ra sao. Họ cần phải trao đổi thông tin hữu hiệu với đối tượng bên ngo i như h ch h ng nh cung cấp cơ quan quản ý th nh viên g p vốn cổ đông.
Những b o c o được cung cấp bởi hệ thống thông tin chứa đựng những thông tin về t i chính hoạt động sản xuất inh doanh v tu n thủ. Những thông tin n y rất cần cho nh quản ý đưa ra quyết định v c c biện ph p iểm so t doanh nghiệp. Để những quyết định quản ý quyết định inh doanh c c chiến ược hoạt động v c c biện ph p iểm so t đưa ra đúng đắn phù hợp thì thông tin được b o c o cũng phải đ p ứng yêu cầu v c chất ượng. Thông tin chất ượng thông tin phải thích hợp ịp thời chính x c dễ d ng truy cập c thể được thu thập từ ngu n bên trong hoặc bên ngo i doanh nghiệp.
Quan điểm KSNB theo COSO hông chỉ nêu v nhấn mạnh yếu tố hệ thống thông tin trong KSNB m còn nhấn mạnh vấn đề trao đổi v truyền đạt thông tin cần thiết cho c c đối tượng iên quan cả trong v ngo i doanh nghiệp. Nếu thông tin c chất ượng nhưng hông đến được đối tượng c nhu cầu thì cũng hông giúp họ thực hiện tốt tr ch nhiệm của mình hi đ c c mục tiêu KSNB cũng hông đạt được. Đối với nh n viên trong doanh nghiệp cùng với việc nhận thông tin thích hợp từ c c bộ phận v c c c nh n thì họ cũng cần nhận được c c thông điệp ngắn gọn từ c c nh quản ý cao nhất để
thực hiện nhiệm vụ. Việc truyền thông giữa c c nh n viên v c c bộ phận trong doanh nghiệp cần được thông suốt. Truyền thông phải giúp cho nh n viên hiểu rõ nhiệm vụ công việc của mình v những h nh vi n o được huyến hích v h nh vi n o hông. Đối với nh quản ý cấp trên những thông tin cần thiết được b o c o ên thì cần phải tiếp nhận v xử ý ịp thời. Nh quản ý cấp cao cần m cho nh n viên tin rằng họ thực sự muốn nắm các thông tin đang diễn ra v sẽ giải quyết một c ch c hiệu quả thì sẽ hông m gi n đoạn kênh thông tin được truyền tải v trao đổi từ nh n viên.Ngo i ra sự tiếp xúc với hông hí thoải m i c tính định ỳ với nh n viên để họ phản nh những vấn đề m họ đang quan t m cũng giúp cho nh quản ý c những thông tin cần thiết. Nh quản ý cũng cần phải huyến hích nh n viên b o c o những h nh vi sai phạm đối đ i phù hợp đối với những nh n viên b o c o v m cho họ thấy rằng họ sẽ hông bị trả thù nếu cung cấp thông tin nhạy cảm thông tin về h nh vi bất thường m họ ph t hiện được cho cấp trên.
Truyền tải v trao đổi thông tin cần thiết hông chỉ diễn ra ở bên trong doanh nghiệp m thông tin còn phải được cung cấp cho c c đối tượng bên ngo i v tiếp nhận những thông tin do bên ngo i cung cấp. Doanh nghiệp phải cung cấp thông tin cần thiết phù hợp ịp thời cho c c đối tượng bên ngo i hi họ c nhu cầu như c c h ch h ng cổ đông nh cung cấp ng n h ng c c cơ quan quản ý nh nước... Doanh nghiệp cũng tạo kênh thông tin để đối tượng bên ngo i c thể cung cấp những thông tin quan trọng cho c c bộ phận chức năng. Những thông tin về tính tu n thủ về sự yếu ém của KSNB về hiệu quả inh doanh về c c sai phạm được cung cấp bởi iểm to n viên độc ập iểm to n nh nước thanh tra thuế... rất cần thiết cho nh quản ý đưa ra những biện ph p iểm so t phù hợp ịp thời nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu KSNB.
1.1.2.4. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động iểm so t bao g m những chính s ch v thủ tục để đảm bảo những chỉ thị của nh quản ý được thực hiện. Hoạt động iểm so t đảm bảo
những h nh động cần thiết được thực hiện để đối ph với những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Hoạt động iểm so t diễn ra trong to n bộ tổ chức ở mọi cấp độ v mọi hoạt động. Chúng bao g m nhiều hoạt động h c nhau như sự phê duyệt ủy quyền x c minh đối chiếu đ nh gi hiệu quả hoạt động bảo vệ t i sản ph n c ch nhiệm vụ.
Hoạt động iểm so t c thể giúp cho tổ chức đạt được cả ba mục tiêu hiệu quả hoạt động tu n thủ v độ tin cậy của BCTC. Hoạt động iểm so t phổ biến trong doanh nghiệp bao g m:
* Soát xét của nhà quản lý
So t xét của nh quản ý bao g m so t xét của nh quản ý cấp cao v so t xét của nh quản ý cấp trung gian. Nh quản ý cấp cao cần so t xét c c chương trình quan trọng so s nh ết quả thực tế với dự to n với ỳ trước hay với c c doanh nghiệp h c để x c định mức độ ho n th nh so với mục tiêu đề ra. Người quản ý cấp trung gian sẽ so t xét c c b o c o của bộ phận mình phụ tr ch so với dự to n ế hoạch đ định.
* Phân chia trách nhiệm theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm
Ph n chia tr ch nhiệm theo nguyên tắc bất iêm nhiệm sẽ giảm thiểu cơ hội hay giảm thiểu điều iện thuận ợi dẫn đến gian ận sai s t đ ng thời cũng giúp cho doanh nghiệp ph t hiện được sai phạm. Nguyên tắc bất iêm nhiệm nguyên tắc hông để cho một c nh n nắm tất cả c c h u của một qu trình từ hi ph t sinh đến hi ết thúc. Theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm c c chức năng ghi sổ phải t ch rời với chức năng bảo quản t i sản chức năng xét duyệt phải t ch rời với chức năng ghi sổ chức năng thực hiện. Nếu c nh n iêm nhiệm chức năng ghi sổ v chức năng bảo quản dẫn đến hả năng nh n viên sử dụng t i sản hông đúng mục đích biển thủ t i sản nhưng vẫn c thể điều chỉnh sổ s ch ế to n để số iệu hớp đúng với thực tế bảo quản sử dụng. Nếu c nh n iêm nhiệm giữa chức năng xét duyệt v chức năng ghi sổ thì hả năng tổn thất t i sản c thể xảy ra.