5. Kết cấu của luận văn
3.2.1. Môi trường kiểm soát
3.2.1.1. Khái quát về môi trường kiểm soát Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT
Mô hình sản xuất chủ yếu theo phương thức gia công đơn thuần thể hiện sự phụ thuộc đ ng ể của công ty vào khách hàng tại các thị trường chủ yếu như Mỹ, EU hoặc Nhật Bản,.... đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến ý thức của nhà quản lý trong việc đ p ứng một cách tốt nhất có thể các yêu cầu liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản phẩm mà các nhà nhập khẩu đặt ra.
Những yêu cầu trực tiếp đến sản phẩm bao g m về chất ượng, mẫu mã, kiểu d ng theo đúng thiết kế và tiêu chuẩn của bên mua, việc giao hàng phải
đúng theo kế hoạch đ thoả thuận … Những yêu cầu liên quan gián tiếp cũng không kém phần quan trọng góp phần xây dựng mối quan hệ bền chặt giữa doanh nghiệp với khách hàng của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh, đ là việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với người lao động, với môi trường.
Môi trường kiểm soát trong công ty chịu ảnh hưởng từ các nhân tố thuộc về nội tại của đơn vị như: đặc thù về quản ý cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch, ban kiểm so t trong đ nh n tố có ảnh hưởng đ ng ể nhất đến hệ thống kiểm soát nội bộ là nhận thức, quan điểm, triết lý, phong c ch điều hành của nhà quản lý của doanh nghiệp. Qua quá trình phỏng vấn c c nh đạo của công ty, quan sát, tìm hiểu tại công ty, các vấn đề liên quan đến môi trường kiểm so t được thể hiện qua các nội dung sau:
* Đặc thù về quản lý
Đặc thù về quản lý tại Công ty Cổ phần Đầu tư v Ph t triển TDT cho thấy nhiều điểm tích cực thể hiện ở sự coi trọng vai trò của kiểm tra kiểm soát đối với các hoạt động của đơn vị. Với quan điểm tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại nhằm thúc đẩy sự phát triển v tăng trưởng, nhà quản lý của đơn vị đ chỉ đạo việc nghiên cứu, xây dựng, tổ chức và ứng dụng các hệ thống quản lý chất ượng môi trường ao động, hay sản xuất tinh gọn (LEAN) 5S….v o các hoạt động của đơn vị. Những công cụ này không tách rời mà được xây dựng, tổ chức thực hiện trên cơ sở kết hợp hài hoà với nhau đảm bảo việc ứng dụng trên thực tế mang lại kết quả tốt nhất. Sự kết hợp của ISO 9000, ISO 14000 SA 8000 …. tạo nên hệ thống quản lý tích hợp bao g m nhiều tài liệu chính thức bằng văn bản nhằm hỗ trợ cho nhà quản lý trong kiểm tra, kiểm soát các hoạt động diễn ra tại doanh nghiệp một cách sâu sát và thiết thực.
Thông qua hệ thống này, bộ máy kiểm soát và cách thức kiểm tra, kiểm soát các mặt hoạt động của doanh nghiệp cũng được định hình rõ ràng, tạo nên cơ chế kiểm tra, kiểm soát thống nhất và xuyên suốt quy trình thực hiện các hoạt
động cơ bản cũng như c c cấp độ khác nhau trong tổ chức. Tuy nhiên, nhìn chung nhận thức quan điểm, triết ý v phương thức điều hành của doanh nghiệp còn có những bất cập. Sự bất cập thể hiện rõ ở quan điểm v th i độ của nhà quản ý đối với tầm quan trọng của việc nhận diện ph n tích đ nh giá và kiểm soát rủi ro có ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu của đơn vị. Nguyên nhân xuất phát từ quan điểm của nhà quản lý cho rằng bản chất hoạt động sản xuất hàng may xuất khẩu đơn giản. Với phương thức may gia công, rủi ro được chia sẻ đ ng ể với các khách hàng nhập khẩu đến từ các thị trường Nhật Bản, EU, Mỹ. Rủi ro mà khách hàng gánh chịu liên quan đến nhiều công đoạn trong chuỗi giá trị, từ khi nghiên cứu thị trường, thiết kế mẫu mã, chuẩn bị nguyên phụ liệu cho đến khi tiêu thụ sản phẩm hoàn thành. Những rủi ro có thể xảy ra với doanh nghiệp thường chỉ liên quan đến công đoạn sản xuất sản phẩm. Một số rủi ro mà Công ty có thể gặp phải tương đối đa dạng: rủi ro do biến động ngu n nhân lực; do tài sản bị thất thoát, lãng phí trong sử dụng; do không thực hiện được kế hoạch sản xuất sản phẩm; thiệt hại do sản phẩm hỏng hông đ p ứng được yêu cầu tiêu chuẩn chất ượng; do khách hàng chậm thanh toán hoặc hông thanh to n Như vậy, nhà quản lý trong doanh nghiệp c quan t m đến rủi ro nhưng chưa đầy đủ, toàn diện.
Chúng ta có thể hiểu, kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp có thể minh họa như ết cấu bê tông cốt thép của một tòa nhà, nó sẽ quyết định
“hình d ng” độ bền, tuổi thọ phương c ch trang trí v ho n thiện của tòa nh đ . Nghịch lý ở đ y : nếu là kết cấu cốt thép của tòa nh thường do các Kiến trúc sư thiết kế v tư vấn thực hiện theo quan điểm và phong cách của chủ nhân, còn Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp (Cốt lõi của quản lý điều hành công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp) lại hông được mấy doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ chú trọng hoặc để ý đến c c “ iến trúc sư”. C ẽ thế m người ta thường chỉ n i đến
các thuật ngữ chung chung rằng “quản lý yếu ém” hay “còn nhiều t n đọng” nhưng để chỉ ra chi tiết rằng yếu kém gì (?), t n đọng gì (?), ở khâu nào (?) thì lại khó có thể diễn tả, bởi vì khâu nào, chi tiết nào cũng thấy chưa tốt. Cũng với hình ảnh liên hệ tương tự, việc xây dựng và hoạt động thường kỳ của doanh nghiệp dẫn đến vô số các phát sinh và giao dịch (đối tác, h ch h ng chính s ch thương mại, quan hệ mua bán, quản lý tài sản nội bộ, quan hệ công việc tác nghiệp nội bộ, quan hệ và giao dịch với nh đầu tư bên ngo i…) ta sẽ thấy nếu không có một “KHUNG” điều chỉnh cho tất cả cùng hệ thống chỉ định v hướng dẫn tác nghiệp thì “HỆ THỐNG” của doanh nghiệp sẽ trở lên rối rắm. Từ đ sẽ dẫn đến những rủi ro, sai phạm, gian lận, nhầm lẫn… v thiệt hại sâu sắc thuộc về chính chủ sở hữu doanh nghiệp. Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến các rủi ro phía trên, ta cùng đi s u ph n tích một số vấn đề dưới đ y:
* Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện ở Sơ đ 3.1 ở phía trên.
Theo sơ đ n y cơ cấu tổ chức quản lý và kiểm soát của Công ty bao g m:
đại hội đ ng Cổ đông Hội đ ng Quản trị, Ban gi m đốc và Ban Kiểm soát.
Hội đ ng Quản trị do đại hội cổ đông bầu ra có trách nhiệm giám sát Ban gi m đốc và các cán bộ quản lý khác, thực hiện quản lý và chỉ đạo các hoạt động của Công ty. Ban Kiểm so t cũng do đại hội đ ng Cổ đông bầu ra, có trách nhiệm và quyền hạn phù hợp với điều 123 của Luật Doanh nghiệp. Ban Kiểm soát có ba th nh viên trong đ c ít nhất một thành viên phải có chuyên môn về tài chính kế to n đ ng thời độc lập với bộ phận kế toán và các bộ phận h c đặc biệt phải độc lập với các kiểm toán viên bên ngoài thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính của Công ty. Trong mối quan hệ với cơ quan ngoại kiểm, Ban Kiểm soát có quyền đề xuất lựa chọn công ty kiểm to n độc lập đại diện cho Công ty để làm việc với kiểm to n độc lập về các vấn đề có iên quan đến cuộc kiểm toán báo cáo tài chính. Quyền lựa chọn công ty kiểm
to n độc lập kiểm toán báo cáo tài chính cho Công ty thuộc về đại hội đ ng Cổ đông. Trong mối quan hệ nội kiểm, thành viên của Hội đ ng Quản trị, Ban gi m đốc và các cán bộ quản lý khác phải cung cấp thông tin và tài liệu liên quan đến hoạt động của Công ty theo yêu cầu của Ban Kiểm soát. Ban Kiểm soát thực hiện kiểm tra c c b o c o t i chính định kỳ theo quý theo năm t i chính trước khi trình lên Hội đ ng quản trị. Bên cạnh đ Ban Kiểm soát có trách nhiệm xem xét các báo cáo của Ban gi m đốc về kiểm soát nội bộ của Công ty cũng như báo cáo kết quả các cuộc điều tra nội bộ và thu thập ý kiến phản h i từ các cán bộ quản lý. Ngoài khối văn phòng c c xí nghiệp hạch toán phụ thuộc, dựa trên mối quan hệ sở hữu, các Nhà máy trực thuộc chịu sự kiểm soát và chi phối của của công ty cả về chiến ược kinh doanh và cách thức quản trị.
* Chính s ch nh n sự
Công ty chưa ban h nh đầy đủ c c văn bản chính thức về chính sách tuyển dụng đ o tạo để bố trí đề bạt nhân sự. Chính s ch nh n sự hiện nay của Công ty chưa thực sự hợp ý để giúp cho doanh nghiệp c thể đạt được mục tiêu. Qua hảo s t cho thấy doanh nghiệp đang gặp trở ngại đối với ngu n nh n ực như tay nghề ao động kém, h tuyển dụng ao động mới.
Đặc biệt ượng ao động hiện tại của doanh nghiệp uôn biến động với tỷ ệ cao h hăn ớn nhất ảnh hưởng đến sản xuất inh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp gặp h hăn do thiếu ao động tay nghề của ao động còn ém tỷ ệ biến động ao động qu cao do công nh n tự ý nghỉ việc hoặc bỏ việc. Những bất cập về chính s ch nh n sự trong Công ty được minh hoạ thông qua những h hăn trong quản ý v sử dụng ao động trên những khía cạnh sau:
Thứ nhất là tỷ lệ biến động lao động cao
Hiện nay Công ty đang phải đối mặt với tình trạng biến động ao động với tỷ ệ biến động ao động h ng năm khoảng 25 - 30%. Thực tế n y cần
phải được nhìn nhận vấn đề nan giải nhất đối với Công ty trong hiện tại v tương ai đòi hỏi Công ty cần phải c cơ chế thích hợp nhìn nhận đúng đắn rủi ro về biến động ao động hả năng v thời điểm ph t sinh x c định được những ảnh hưởng c thể c của oại rủi ro n y đối với hoạt động sản xuất inh doanh từ đ c những biện ph p thích hợp nhằm hạn chế thấp nhất những ảnh hưởng của n đối với việc đạt được mục tiêu m doanh nghiệp đang nỗ ực phấn đấu.
Trong ngắn hạn hoạt động sản xuất bị gi n đoạn dẫn đến ế hoạch giao hàng đ ý ết trong hợp đ ng với h ch h ng h c hả năng thực hiện đúng hạn v theo đúng yêu cầu về chất ượng đ cam ết với h ch h ng. Nếu h ng bị giao chậm so với ế hoạch doanh nghiệp c thể phải g nh chịu những thiệt hại do vi phạm hợp đ ng hoặc chi phí vận chuyển tăng đ ng ể do thay đổi hình thức vận chuyển từ đường biển sang đường h ng hông.
Trong d i hạn Công ty phải chịu tốn ém c c chi phí tuyển dụng đ o tạo ao động mới tìm iếm h ch h ng mới hông c hả năng x y dựng c c ế hoạch sản xuất inh doanh d i hơi …
Thứ hai, lao động trong tình trạng làm việc quá tải với năng suất lao động thấp
Thời gian m thêm giờ qu nhiều cường độ m việc qu căng thẳng hiến cho người ao động cảm thấy mệt mỏi một trong những nguyên nh n chính m cho họ hông gắn b với nghề g y ra tình trạng biến động ao động.
Thứ ba, thu nhập của người lao động thấp
Thu nhập của người ao động trong Công ty hiện nay chưa cao so với c c ng nh nghề h c trong x hội. Mức thu nhập bình qu n của một người ao động trong Công ty theo th ng thấp hơn mức ương bình qu n của c c ng nh công nghiệp chế biến.
Thứ tư, ý thức kỷ luật của người lao động chưa cao
Ý thức nghề nghiệp của người ao động trong công ty chưa chuyên nghiệp. Quan điểm chung của công nh n may cho rằng nghề may chỉ tạm thời hiến cho ao động hông to n t m trong công việc. Do vậy hi gặp c c vấn đề như bị yêu cầu m thêm giờ ương trả chậm trong v i ng y chịu p ực công việc từ phía c c tổ trưởng ... công nh n thường sẵn s ng rời bỏ Công ty.
Thứ năm, khó tuyển dụng lao động
Công ty CP TDT ệ thuộc h ớn v o thị trường xuất hẩu Mỹ, Châu Âu, Hàn Quốc… Sự biến động hủng hoảng inh tế dẫn đến c c nh ph n phối hàng may trên thị trường thế giới tạm dừng đơn h ng để tiêu thụ hết h ng t n ho hiến cho Ng nh May Việt Nam n i chung ở trong tình trạng sản xuất cầm chừng số ượng ao động nghỉ việc tương đối ớn do hông đủ việc v sự hôi phục trở ại của nền inh tế mức tiêu dùng tăng h ng may mặc to n cầu tăng mạnh… nguyên nh n hiến cho c c doanh nghiệp may Việt Nam vui mừng nhưng thực tế ại m cho nh quản ý đau đầu vì “ nhiều đơn đặt h ng”. Nghịch ý n y t n tại do doanh nghiệp may thiếu hụt qu nhiều ao động nhưng ại rất h hăn trong tuyển dụng.
* Công t c ế hoạch
Công t c ế hoạch trong Công ty CP TDT thể hiện ở c c nội dung sau:
Về trình tự lập kế hoạch: qua điều tra cho thấy việc ập ế hoạch sản xuất được Công ty coi trọng đ ng thời Công ty uôn chủ động thực hiện công việc n y. Theo đ trình tự ập ế hoạch v iểm so t qu trình thực hiện mục tiêu được thực hiện bao g m c c bước: Thiết ập mục tiêu; Ban h nh mục tiêu;
Lập ế hoạch tại đơn vị; Theo dõi đ nh gi tình hình thực hiện mục tiêu ế hoạch. Trình tự ập ế hoạch tại Công ty CP TDT thể hiện ưu điểm của c ch thức quản ý theo mục tiêu. Theo c ch thức n y việc ập ế hoạch vẫn phù hợp với chiến ược v định hướng ph t triển của to n doanh nghiệp nhưng oại trừ được sự p đặt của người nh đạo doanh nghiệp đối với nh n viên v
đơn vị cấp dưới. Đ ng thời n ph t huy tính chủ động của c c đơn vị th nh viên hi tham dự v o qu trình x c ập mục tiêu c thể đạt được trên thực tế v c ch thức hiệu quả để biến mục tiêu th nh hiện thực. Bước cuối cùng trong trình tự c mục đích theo dõi v đ nh gi với hoảng thời gian định ỳ theo th ng thể hiện sự gi m s t chặt chẽ v iên tục của nh quản ý cấp cao đối với qu trình thực hiện mục tiêu của c c đơn vị cấp dưới. Việc ập ế hoạch trong Công ty phần ớn mới dừng ại ở mức tổng qu t chưa đi s u đến c c ế hoạch chi tiết c t c dụng bổ trợ nhằm đạt được ế hoạch tổng thể. Chẳng hạn ế hoạch về số ượng v chất ượng nh n sự cho sản xuất ế hoạch đ o tạo ỹ năng v tay nghề cho người ao động đ p ứng yêu cầu của qu trình sản xuất cũng như c c ế hoạch bố trí sắp xếp thiết bị m y m c .. phục vụ cho sản xuất chưa được quan t m đầy đủ. Nh quản ý Công ty mới chỉ quan t m đến c c mục tiêu ở cấp độ tổng thể còn c c mục tiêu chi tiết g p phần tạo nên những mục tiêu tổng thể ấy chưa được coi trọng vì vậy rủi ro tiềm ẩn dẫn đến qu trình sản xuất inh doanh của doanh nghiệp hông đạt được ế hoạch sẽ ở mức độ cao.
Kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch: c ch thức iểm so t phù hợp để theo dõi qu trình thực hiện ế hoạch chưa được quan t m p dụng. Doanh nghiệp đang ở trong tình trạng ập ế hoạch mang tính hình thức do hông c iểm tra iểm so t trong giai đoạn thực hiện ế hoạch. Hiện nay Công ty chủ yếu sản xuất theo c c đơn h ng gia công cho h ch h ng nước ngoài nên ế hoạch sản xuất v phục vụ cho sản xuất c ý nghĩa quan trọng nhằm đ p ứng được c c yêu cầu m doanh nghiệp v h ch h ng đ thoả thuận thống nhất theo hợp đ ng. Việc ập ế hoạch sản xuất hợp ý tạo ra nhiều thuận ợi cho c c doanh nghiệp. Trước hết ế hoạch sản xuất tiền đề cho doanh nghiệp ho n th nh đơn đặt h ng theo đúng ế hoạch từ đ tạo được sự tin tưởng với đối t c đ ng thời điều iện để củng cố mối quan hệ u d i v bền vững giữa doanh nghiệp v nh nhập hẩu.
Về đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch: chế t i để việc iểm so t ế hoạch sản xuất đảm bảo hiệu ực nh quản ý thường xuyên hoặc định ỳ thực hiện việc đ nh gi mức độ ho n th nh ế hoạch của c c ph n xưởng bộ phận sản xuất. Bộ phận thích hợp được ph n công thực hiện việc đ nh gi thường bộ phận chịu tr ch nhiệm ập ế hoạch trong doanh nghiệp. Tại Công ty CP TDT cứ h ng th ng/quý/năm Phòng Kế hoạch ập b o c o ph n tích tình hình thực hiện ế hoạch sản xuất v hiệu quả của từng h ch h ng đối với từng đơn vị sản xuất v o ng y m việc cuối cùng của th ng/quý/năm b o c o nh đạo Tổng Công ty trên cơ sở thực hiện của c c đơn vị. C c b o cáo cần ập v ph n tích bao g m: “B o c o doanh thu th ng” “B o c o tình hình thực hiện ế hoạch doanh thu v năng suất của c c xí nghiệp” “B o c o sơ ết tình hình thực hiện ế hoạch th ng”…. B o c o n y cung cấp thông tin để nh quản ý c được tổng quan tình hình sản xuất thực tế trong hoảng thời gian nhất định nắm được năng ực ho n th nh ế hoạch của từng bộ phận cụ thể thực hiện việc điều chỉnh cần thiết v m cơ sở cho việc ập ế hoạch cho những ỳ tiếp theo.
* Ban kiểm soát
Nhân tố quan trọng nhất trong bộ máy kiểm soát trong Công ty CP TDT chủ yếu là ban kiểm soát. Nhìn chung, bộ phận này còn cần thực hiện tốt hơn nữa nhiệm vụ trong kiểm tra, kiểm soát các mặt hoạt động của đơn vị đặc biệt là hoạt động tài chính. Việc kiểm tra kế toán chỉ dừng lại ở chức năng tự kiểm tra của bộ phận kế toán nên chưa thể có kết quả kiểm tra tốt nhất.
* Bộ phận kiểm toán nội bộ
Hiện nay, tại Công ty Cổ phần Đầu tư v Ph t triển TDT chưa có tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ. Nhận thức về kiểm toán nội bộ của nhà quản lý trong doanh nghiệp chưa đầy đủ. Họ nhìn nhận ban kiểm soát và bộ phận kiểm toán nội bộ tương tự nhau. Nhà quản lý thể hiện quan điểm đ nh gi