5. Kết cấu của luận văn
4.3.1. Các giải pháp về môi trường kiểm soát
Một là, nâng cao nhận thức và quan điểm đúng đắn của nhà quản lý về kiểm soát nội bộ
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng của kiểm soát trong đơn vị: Kiểm soát là chức năng quan trọng của quản lý, là điều kiện cần thiết để các cá nhân và bộ phận thực hiện các hoạt động theo đúng mong muốn của nhà quản lý. Kiểm soát cần được thực hiện, duy trì trong mọi giai đoạn của quá trình quản lý do những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch, mục tiêu của đơn vị.
Nhận thức đúng đắn về vai trò, tầm quan trọng của kiểm soát sẽ giúp nhà quản lý xác định loại hình kiểm soát phù hợp với đơn vị. Trong nội bộ doanh nghiệp cơ sở cơ bản xác định căn cứ vào nhiều yếu tố bao g m: quy mô của tổ chức, đặc điểm của từng loại hoạt động, vị trí, mức độ và sự phân quyền trong tổ chức,.. Các chính sách và thủ tục kiểm soát phải được thiết kế đầy đủ và hợp lý, đ ng thời phải được sửa đổi, cập nhật thường xuyên nhằm hạn chế tính lạc hậu của hệ thống.
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro: Phần lớn nhà quản lý có tâm lý chủ quan, coi nhẹ rủi ro, kết quả là, kiểm soát nội bộ của đơn vị t n tại nhiều lỗ hổng. Cho dù hoạt động sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp chỉ là gia công đơn thuần, nhiều loại rủi ro vẫn tiềm ẩn đe doạ đến thành tích của đơn vị. Rủi ro không được nhận diện, đánh giá và phân tích đ ng nghĩa với việc không thể có thủ tục kiểm soát thích hợp để hạn chế chúng. Hơn nữa, nhà quản lý không thể phát hiện được tính lạc hậu của các thủ tục đang hiện hữu tại doanh nghiệp. Thiếu quá trình đánh giá rủi ro, kiểm soát nội bộ trở nên mất phương hướng. Vì vậy, muốn hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, tất yếu nhà quản lý phải nhận thức và có quan điểm đúng đắn với nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro.
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong tiếp cận và áp dụng các hệ thống quản lý hiện đại để tăng cường tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ:
Những lợi ích được thừa nhận khi áp dụng các hệ thống quản lý trên cho thấy mối quan hệ mật thiết và hữu cơ giữa mỗi hệ thống với việc tăng cường tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. Hệ thống quản lý chất ượng GAP, BETTER WORK, INDITEX ... là những chứng nhận có giá trị m công ty đ có nhằm đ p ứng yêu cầu của các khách hàng quốc tế. Cũng chứng tỏ hệ thống quản lý chất ượng của Công ty đ được thực hiện tốt. Áp lực phải áp dụng theo yêu cầu của khách hàng nước ngoài hoặc theo quy định của các thị trường nhập khẩu sản phẩm; nhu cầu cấp bách cải tiến doanh nghiệp; cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, việc áp dụng phụ thuộc phần lớn vào quan điểm và nhận thức của nhà quản lý. Nếu nhà quản lý xem nhẹ việc áp dụng, hoặc quan niệm áp dụng chỉ mang tính hình thức; tốn kém về thời gian và chi phí; nặng về thủ tục, giấy tờ; trình độ kinh nghiệm của đội ngũ nh n sự còn hạn chế … thì tất yếu không thể áp dụng những hệ thống này vào thực tế hoạt động của đơn vị. Sự vận hành hệ thống mang lại những kết quả to lớn cho thấy việc áp dụng là hoàn toàn đúng đắn và thiết thực. Như vậy, nếu nhà quản lý doanh nghiệp có quan điểm và nhận thức rõ ràng về việc áp dụng những công cụ quản lý tiên tiến, hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ trong đơn vị sẽ c cơ hội được cải thiện đáng kể.
Hai là, hoàn thiện chính sách nhân sự
Sự phát triển của mọi doanh nghiệp luôn gắn liền với đội ngũ nh n viên vì chính nhân viên là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát trực tiếp thực hiện thủ tục kiểm soát trong các hoạt động của doanh nghiệp. Chính sách nhân sự được xây dựng trong Công ty CP TDT trước hết phải đảm bảo tính tuân thủ, phù hợp với Bộ Luật Lao động c c văn bản pháp lý khác có liên quan hoặc các yêu cầu đặt ra từ các tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội của Công ty đối với người lao động. Chính sách nhân sự được xây dựng cần đảm bảo bao quát đầy đủ và toàn diện các nội dung: lao động trẻ em, lao động cưỡng bức, sức khoẻ v an to n cho người lao động, phân biệt đối xử, thi
hành kỷ luật lao động, quyền tự do hội họp v thương ượng tập thể, giờ làm việc, trả công người lao động.
Tuy nhiên nếu chính sách nhân sự chỉ dừng lại ở mức tuân thủ các yêu cầu tối thiểu theo các quy định thì không thể xây dựng được mối quan hệ hài hoà giữa doanh nghiệp với người lao động theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Các quy định trong Bộ Luật Lao động c c văn bản ph p ý cũng như c c hệ thống tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội không thể hiện những biện pháp thích hợp sử dụng ngu n nhân lực hiệu quả và đảm bảo năng ực quản lý. Vì vậy, chính sách nhân sự được xây dựng phải cơ sở đảm bảo các mục tiêu này trở thành hiện thực. Về thực chất c c h hăn do biến động lao động, khó tuyển dụng lao động người lao động không thiết tha với nghề có ngu n gốc chủ yếu từ lý do kinh tế và điều kiện làm việc của người lao động. Vì vậy, giải pháp có tính then chốt trước hết liên quan đến chính sách tiền ương cho người lao động. Cần phải xây dựng chính sách tiền ương công bằng và hợp lý làm căn cứ tính ương cho người lao động. Ngoài ra chính sách tiền ương cần phải linh hoạt để thúc đẩy năng suất lao động thông qua các hình thức trả ương theo sản phẩm luỹ tiến hoặc trả ương có áp dụng kết hợp thưởng với phạt song vẫn phải khống chế sản ượng v năng suất lao động ở mức nhất định.
Thu nhập của người lao động tăng ên để có thể đảm bảo tốt cho cuộc sống là điều kiện cơ bản giữ cho người lao động ở lại doanh nghiệp. Thu nhập tăng đ ng thời tạo động lực tăng năng suất lao động tăng cường tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các quyền lợi khác của người lao động về các khoản trích theo ương như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn, bảo hiểm thất nghiệp nếu được thực hiện theo đúng quy định của pháp luật cũng nh n tố quan trọng giúp cho người lao động yên tâm, gắn bó với nghề. Bên cạnh đó, nếu điều kiện làm việc liên quan đến môi trường làm việc, an toàn sức khỏe được cải thiện, đặc biệt không làm thêm giờ, hoặc số
giờ làm thêm không quá nhiều sẽ tạo tâm lý thoải m i cho người lao động đ ng thời khiến nghề may trở nên hấp dẫn hơn. Để thực hiện được giải pháp này doanh nghiệp phải chấp hành nghiêm túc các quy định trong Bộ Luật Lao động v c c văn bản khác có liên quan, đ ng thời thực hiện tốt các tiêu chuẩn về trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động. Khi thu nhập và đời sống của người lao động được cải thiện đ ng nghĩa với chi phí của doanh nghiệp tăng ên. Nếu chỉ sản xuất gia công đơn thuần với đơn gi gia công thấp như hiện nay chắc chắn Công ty không thể chịu được gánh nặng về chi phí. Trong dài hạn, giải ph p tăng thu nhập cho người lao động chỉ khả thi khi mô hình sản xuất được chuyển đổi theo hướng tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho sản phẩm. Trước mắt tăng ương cho người lao động có thể thực hiện được nếu doanh nghiệp kiểm soát chi phí tốt thông qua tăng cường kiểm tra, giám sát nhằm hạn chế thấp nhất lãng phí trong sản xuất, đ ng thời thực hiện các biện pháp cải tiến thích hợp để n ng cao năng suất lao động, giảm thời gian làm thêm giờ.
Bên cạnh giải ph p tăng thu nhập, đảm bảo điều kiện làm việc, các chương trình đào tạo về kỹ năng m việc và rèn luyện ý thức kỷ luật cho người lao động cũng rất quan trọng. Chương trình đào tạo hợp lý, được thực hiện tốt là điều kiện đảm bảo chất ượng ngu n nhân lực, giúp Công ty CP TDT chủ động và thành công trong sản xuất kinh doanh. Công ty cần xây dựng các chiến ược về đào tạo ngu n nhân lực đáp ứng các yêu cầu sản xuất trong hiện tại v tương lai, đ ng thời thiết kế nên các chính sách tuyển dụng hợp lý, có tác dụng thu hút người lao động đến với doanh nghiệp (chẳng hạn thu hút người lao động bằng các cam kết về tiền ương thưởng, về thời gian làm việc,..). Công ty CP TDT có thể tận dụng ngay những ưu điểm trong áp dụng Hệ thống các tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội để thiết kế nên chính sách tuyển dụng hấp dẫn nhằm giải quyết c c h hăn do thiếu hụt lao động đang diễn ra trầm trọng.
Ba là, hoàn thiện công tác kế hoạch phù hợp với yêu cầu kiểm soát nội bộ của Công ty CP Đầu tư và Phát triển TDT
Hệ thống kế hoạch trong Công ty CP TDT đã được quan tâm thiết lập, tuy nhiên chưa to n diện do quan niệm của nhà quản lý về tầm quan trọng của các loại kế hoạch. Công ty mới chỉ chú trọng đến lập kế hoạch sản xuất kinh doanh m chưa chú trọng đến các loại kế hoạch khác. Hệ thống kế hoạch chưa to n diện đ ng nghĩa với việc các hoạt động trong đơn vị không có mục tiêu v phương hướng phấn đấu, cách thức đạt được mục tiêu không được xác định rõ ràng, đ ng thời không có tiêu chuẩn để kiểm soát, đánh giá kết quả thực hiện các hoạt động. Để hạn chế yếu điểm này, Công ty cần xác định rõ các loại kế hoạch cần lập phù hợp với hoạt động và yêu cầu quản lý tại đơn vị.
Ngoài kế hoạch sản xuất kinh doanh, các kế hoạch cơ bản thường được sử dụng nhất là: kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch đào tạo, kế hoạch định hướng thị trường, kế hoạch đầu tư t i sản…
Thêm vào đó, công tác kế hoạch cũng cần được hoàn thiện theo hướng tăng cường chất ượng của quy trình lập và kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch. Nhà quản lý nên ban hành các tài liệu về lập kế hoạch chính thức bằng văn bản, trong đó quy định rõ danh mục các kế hoạch cần lập (kể cả kế hoạch tổng thể và kế hoạch chi tiết) tương ứng là trách nhiệm lập của các bộ phận chức năng chính tr ch nhiệm tham gia của các bộ phận có liên quan, trách nhiệm phê duyệt của cấp quản lý có thẩm quyền. Trình tự lập kế hoạch cũng phải được xác định rõ ràng bao g m các bước công việc cụ thể. Trình tự lập kế hoạch trên thể hiện rõ nét cách thức quản lý và kiểm soát theo mục tiêu MBO (Management by Objectives). Theo cách thức này, việc lập kế hoạch vẫn phù hợp với chiến ược và định hướng phát triển của toàn doanh nghiệp, đ ng thời, nó phát huy tính chủ động của các đơn vị thành viên khi tham dự vào quá trình xác lập mục tiêu có thể đạt được trên thực tế và cách thức hiệu quả để biến mục tiêu thành hiện thực.
Thiết kế các mẫu biểu báo cáo đầy đủ và hợp lý để theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch: Việc theo dõi tiến độ quá trình thực hiện kế hoạch ở Công ty CP TDT hiện nay còn thể hiện tính thụ động, phụ thuộc vào sự giám sát của c c trung gian thương mại hoặc bên thứ ba do khách hàng nhập khẩu chỉ định. Hệ thống các báo cáo theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch chưa được chú trọng xây dựng đầy đủ, vì vâỵ, nhà quản lý khó có thể nắm bắt thông tin thực tế nhanh chóng và chính xác để đưa ra c c quyết định điều chỉnh kịp thời nếu có dấu hiệu tiến độ thực tế có thể không đạt được kế hoạch dự kiến. Để khắc phục nhược điểm này, cần xây dựng hệ thống mẫu biểu báo cáo thống kê sản ượng v năng suất lao động đầy đủ, chi tiết đến từng người lao động, ở từng ca làm việc, trong từng tổ đội sản xuất. Những báo cáo này cần phải được lập bởi bộ phận sản xuất, kết hợp với sự kiểm tra chéo kết quả với bộ phận KCS, bộ phận kho và bộ phận lập kế hoạch sản xuất.
Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: yêu cầu phải đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch là một thủ tục rất cần thiết nhằm tăng cường tính hiệu lực của kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch. Thông qua đánh giá, các bài học kinh nghiệm sẽ được rút ra, tạo cơ hội cho doanh nghiệp hoàn thành tốt các mục tiêu và kế hoạch trong tương ai. Tuy nhiên trước hết cần phải thiết lập các tiêu chí đánh giá khả năng hoàn thành kế hoạch của đơn vị. Các tiêu chí đề xuất để đánh giá việc thực hiện kế hoạch được trình bày ở giải pháp tiếp theo của Luận văn.
Bốn là, hoàn thiện tổ chức ban kiểm soát và bộ phận kiểm toán nội bộ N ng cao năng ực, trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên ban kiểm soát: Nhân tố quan trọng nhất trong bộ máy kiểm soát trong Công ty CP TDT chủ yếu là ban kiểm soát. Nhìn chung, bộ phận này đ thực hiện nhiệm vụ trong giám sát hội đ ng quản trị, Ban gi m đốc, kiểm tra, kiểm soát các mặt hoạt động của đơn vị, đặc biệt là hoạt động tài chính, tuy nhiên cần nâng cao hiệu quả hơn nữa công tác của Ban Kiểm soát. Để khắc phục
hạn chế, cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên trong ban kiểm soát phù hợp với yêu cầu thực hiện chức năng nhiệm vụ bằng quy định cụ thể có tính hiệu lực.
Tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ ở Công ty Cổ phần Đầu tư v Ph t triển TDT: Quyết định tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều nhân tố khách quan và chủ quan. Nhân tố quan trọng nhất phải xuất phát từ nhu cầu thực sự của đơn vị, đ ng thời phụ thuộc đáng kể vào nhận thức của nhà quản lý về bản chất, vai trò, tầm quan trọng và ý nghĩa của kiểm toán nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm toán nội bộ là một hoạt động độc lập có chức năng kiểm tra, đánh giá, xác nhận và tư vấn nhằm trợ giúp cho các nhà quản lý trong cải thiện các hoạt động thông qua sự tiếp cận một cách có hệ thống trong phạm vi của tổ chức đó. Thiếu vắng bộ phận kiểm toán nội bộ cũng thiếu vắng đi chức năng đánh giá tính hiệu lực của các hoạt động kiểm soát, đánh giá tính hiệu quả trong sử dụng các ngu n lực của đơn vị, hiệu năng của quản ý v cơ hội tư vấn để cải thiện các hoạt động của đơn vị. Việc tổ chức nh n sự iểm to n viên nội bộ cho doanh nghiệp phải đảm bảo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của iểm to n viên duy trì năng ực chuyên môn v đạo đức nghề nghiệp trong qu trình làm việc. Điều iện quan trọng hông ém đảm bảo tính độc ập cần thiết để iểm to n viên nội bộ c thể ho n th nh tốt công việc của mình. Những quy định n y phải được thể hiện trong hệ thống văn bản chính thức được ban hành trong đơn vị chẳng hạn quy định về vị trí chức năng nhiệm vụ trong điều ệ hoạt động của doanh nghiệp…