CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH KINH DOANH
3.1. Kế hoạch kinh doanh
3.1.6 Một số lưu ý về kế hoạch kinh doanh
3.1.6.1. Kế hoạch kinh doanh thường nhanh lạc hậu
Các nhà nghiên cứu trong ba thập niên qua đã lập luận rằng kế hoạch kinh doanh bị lạc hậu ngay khi nó ra khỏi máy in. Trong thời đại Internet ngày nay, kế hoạch kinh doanh thậm chí còn lạc hậu trước khi nó ra khỏi máy in. Sự thay đổi công nghệ và thời đại thông tin, sự năng động của thị trường toàn cầu đã rút ngắn triển vọng tồn tại của kế hoạch kinh doanh. Gần như không thể tìm được một doannh nghiệp nào trải qua một năm hoạt động mà vẫn duy trì chiến lược, thị trường, sản phẩm và dịch vụ giống như mô tả ban đầu trong kế hoạch kinh doanh.
3.1.6.2. Làm việc theo quá trình – đòi hỏi xu hướng hợp tác.
Trong một môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, sự linh hoạt và khả năng đáp ứng trở thành những kỹ năng quyết định sự tồn tại. Việc phát triển một ý tưởng thành một doanh nghiệp và tuyên bố rõ ràng cách thức thực hiện nó thông qua một kế hoạch kinh doanh đòi hỏi phải có một tư duy mở và “xu hướng hợp tác” cùng với sự quan tâm chặt chẽ, cam kết và sự quyết tâm.
Kế hoạch kinh doanh nên được xem như là một tiến trình làm việc. Mặc dù bạn phải hoàn thành để tăng vốn từ bên ngoài, thu hút các cố vấn chủ chốt, các nhà quản lý, thành viên trong nhóm… nhưng rất khó có thể hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Giống như kế hoạch của một chuyến bay xuyên qua các quốc gia, có nhiều thay đổi không dự đoán được sẽ xẩy ra trên suốt chặng hành trình: bão, sấm sét, sự độc hại của khói thuốc lá, sương mù, gió mạnh có thể xuất hiện. tất cả những điều này phải được chuẩn bị trước để
có thể giảm thiểu những nguy cơ và đảm bảo cho sự thành công của cuộc hành trình.
Việc quản lý mối quan hệ giữa phần thưởng và rủi ro là một nhiệm vụ tất yếu trong quá trình hoạch định kinh doanh.
3.1.6.3. Kế hoạch không phải là một doanh nghiệp.
Phát triển kế hoạch kinh doanh là một trong những cách tốt nhất để xác định rõ kế hoạch chi tiết, chiến lược, nguồn lực và những yêu cầu về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mới. Đây là một văn bản định hướng và truyền đạt tầm nhìn của nhà sáng lập. Phần lớn trong số 500 công ty phát triển nhanh nhất của INC đều có kế hoạch kinh doanh ngay từ ban đầu. Nếu không có kế hoạch kinh doanh, họ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc gia tăng nguồn vốn từ các nhà đầu tư.
Ngược lại, một số nhà doanh nghiệp lại có nhận định hơi quá: cái chúng ta cần là một kế hoạch kinh doanh hấp dẫn, lôi cuốn và hấp dẫn, lôi cuốn và đầy đủ, lúc đó, doanh nghiệp sẽ tự động thành công. Họ nhầm lẫn giữa việc hoạch định với việc xây dựng doanh nghiệp. Một số kế hoạch ấn tượng nhưng vẫn không bao giờ có cơ hội trở thành những doanh nghiệp lớn. Ngược lại, một số kế hoạch kinh doanh kém nhất lại vẫn đưa đến những doanh nghiệp kiệt xuất. Kế hoạch kinh doanh đầu tiên của Mitch Kapor về Lotus Deverlopment Corporation, nhà sáng lập bảng tính 1-2-3, là một bức thư ngắn với vài mô tả về thị trường máy tính cá nhân, mô tả 10 sản phẩm riêng biệt, một ngân sách hàng tháng cho năm thứ nhất, và mục tiêu đạt được sau 5 năm là 30 triệu đô la Mỹ doanh
số với nhu cầu vốn từ 200 ngàn đến 300 ngàn đô là Mỹ. Những nhà tài trợ vốn cho kinh doanh cho Sevin-Rosen về cơ bản đã loại bỏ kế hoạch, chiến lược, phối thức sản phẩm, yêu cầu về vốn, kế hoạch thương mại hóa sản phẩm và tầm nhìn cho doanh nghiệp trong
5 năm đầu tiên. Các nhà doanh nghiệp tư bản cho rằng cơ hội vốn lớn hơn thế nhiều, họ cho rằng công ty này cần đến khoản vốn khởi sự 1 triệu đô để có thể có được hàng triệu doanh thu trong 5 năm, hoặc là công ty sẽ không tồn tại, thậm chí với doanh số 30 triệu
đô. Tuy nhiên, lợi thế của người tiên phong có chiến lược tốt là một điều sống còn của Lotus Deverlopment. Do vậy, người ta cần châm ngòi cho tên lửa. Phần còn lại là lịch sử. Lotus Deverlopment đã đạt được 500 triệu đô là doanh thu trong 5 năm đầu tiên.
Thông điệp này có tính hai mặt. Những chênh lệch có thể được định hình theo hướng thuận lợi cho bạn trong quá trình phát triển kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên chỉ có một kế hoạch kinh doanh không thôi thì không có nghĩa là công việc kinh doanh của bạn
sẽ tự động thành công. Trừ khi bạn đã có cơ hội, có những nguồn lực cần thiết và nhóm làm việc cần phải theo đuổi nó, kế hoạch tốt nhất trên thế giới cũng không tạo ra nhiều sự khác nhau. Bảng 4.2. hướng dẫn một số nguyên tắc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.
Bảng 4.2. Những điều nên và không nên trong quá trình xây dựng một kế hoạch kinh doanh:
Nên:
Thu hút toàn bộ nhóm quản lý vào việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.
Làm cho kế hoạch trở nên hệ thống, rõ ràng, dễ đọc và ngắn gọn hết mức có thể. Hoạch định thời gian và tài chính cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh.
Trình bày rõ ràng những rủi ro và những giả thiết căn bản, cách thức và nguyên nhân vượt qua được những vấn đề này.
Vạch rõ và thảo luận những vấn đề và tiềm năng của dự án.
Xác định một vài nguồn tài trợ thay thế.
Sáng tạo để dành được sự quan tâm của các nhà đầu tư tiềm năng.
Hãy nhớ rằng kế hoạch không phải là doanh nghiệp, và một điều thực hiện bằng hai điều lập kế hoạch.
Chấp nhận những đơn hàng và những khách hàng sẽ mang lại dòng tiền dương, thậm chí nếu bạn phải trì hoãn việc viết kế hoạch.
Biết được nhóm những nhà đầu tư mục tiêu, những mong muốn thực sự của họ và những gì mà họ không thích.
Để những kế hoạch về thị phần và doanh số nằm bên dưới các bảng tính tài chính thì tốt hơn là đảo ngược vị trí lại.
Không nên:
Giấu tên hoặc để tên ẩn của những người trong nhóm quản lý (chẳng hạn, ông A hiện là phó giám đốc tài chính của một công ty khác, sau này sẽ tham gia quản lý với công ty sau này).
Nhận thức một cách mơ hồ, không rõ ràng hoặc có những tuyên bố không có căn cứ, chẳng hạn nưh ước đoán doanh số dựa trên những gì mà nhóm muốn tạo ra.
Mô tả những sản phẩm mang tính công nghệ hoặc những quá trình sản xuất sử dụng những từ ngữ khó hiểu hoặc theo cách mà chỉ có những chuyên gia mới có thể hiểu được, bởi vì điều này sẽ làm giới hạn tính hữu ích của kế hoạch.
Tiêu tốn tiền vào việc xât dựng catalogue quảng cáo, soạn thảo những tệp tấu trình chiếu công phu, thay vòa đó chỉ trình bày những điều cần thiết.
Lãng phí thời gian cho việc lập kế hoạch trong khi bạn đã có thể hoàn thành việc bán hàng và thu tiền.
Gỉa sử bạn đã có hợp đồng trong khi bạn chỉ mới bắt tay hay nghe một cam kết bằng miệng mà thực tế thì tiền vẫn chưa nằm trong ngân hàng.
3.1.6.4 Xác định những nhà đầu tư đem lại giá trị cho doanh nghiệp khởi
sự .
Các doanh nhân thường gặp tình trạng cạn kiệt ngân quỹ hoặc bị rơi vào những khó khăn tài chính nên họ thường bị ám ảnh về việc bán hàng đối với các nhà đầu tư tiềm năng đến nỗi họ không còn khả năng đặt ra những vấn đề quan trọng và ít khi được lắng nghe nghiêm túc. Vì thế, những nhà sáng lập này thường học hỏi được không nhiều từ những nhà đầu tư tiềm năng này mặc dù họ nắm khá vững về công nghệ, thị trường và về đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng ở điểm đây là lĩnh vực kinh doanh của các nhà đầu tư.
Doanh nhân không phải chỉ thành công trong việc phát triển một ý tưởng kinh doanh hay mà còn biết cách thu hút được nhà đầu tư phù hợp, những người có thể tăng thêm giá trị cho những dự án khởi sự thông qua kinh nghiệm, tài năng của họ. Bên cạnh việc trình bày về kế hoạch của các nhà đầu tư, doanh nhân còn phải biết tranh thủ cơ hội bán kế hoạch đó để đặt câu hỏi với các nhà đầu tư. Họ có thể đặt những câu hỏi như: Ông/ bà hãy xem xét ý tưởng, kế hoạch, các chiến lược của chúng tôi xem chúng tôi có
bỏ lỡ điều gì không? Điểm yếu của chúng tôi ở đâu? Ông/ bà có thể đánh bại chúng tôi như thế nào? Ai sẽ đánh bại chúng tôi? Ông/ bà có thể điều chỉnh chiến lược của chúng tôi không? Ông bà có thể làm gì để tạo ra sự khác biệt? Chúng tôi cần ai để giúp chúng tôi thành công? Ông tin tưởng vào điều gì xẩy ra khi doanh nghiệp đạt được thành công lớn?
Có hai lực lượng bị săn đuổi, tấn công trong quá trình này. Thứ nhất, với tư cách là một nhà sáng lập, bạn bắt đầu nhận thức rõ những nhà đầu tư thông minh hiểu biết và sáng tạo như thế nào đối với kế hoạch kinh doanh bạn đề xuất. Họ có những ý tưởng sáng tạo hay không? Có thấu hiểu mọi vấn đề hay không? Có khả năng suy nghĩ đến những cơ hội và chiến lược mà bạn và nhóm của bạn không thể nghĩ đến không? Điều này cho
phép bạn, một nhà sáng lập, xác định giá trị nào mà những nhà đầu tư có thể bổ sung thêm vào doanh nghiệp của bạn và liệu cách tiếp cận của họ có khiến bạn và nhóm của bạn đạt được mục tiêu. Mối quan hệ có thể phai dần theo thời gian và có làm bạn nản chí không? Trong quá trình này, bạn sẽ họ được cách giải quyết tốt nhất cho kế hoạch của bạn và các nhà đầu tư. Yếu tố thứ hai là qua việc đặt câu hỏi và lắng nghe, bạn gửi thông điệp đến cho các nhà đầu tư rằng: Chúng tôi đã nỗ lực hết sức. Chúng tôi cam kết một cách nghiêm túc với ý tưởng kinh doanh và tin tưởng chúng tôi có chiến lược đúng đắn, chúng tôi sẽ thích nghi và thay đổi khi cần thiết. Cách tiếp cận này tốt hơn là đưa ra lập luận và có thái độ phòng thủ vì như vậy, các nhà đầu tư sẽ tự tin hơn khi kết luận bạn là một nhà sáng lập và đây là một nhóm mà họ có thể cùng hợp tác.
3.1.6.5. Kế hoạch kinh doanh ngắn gọn
Một kế hoạch kinh doanh ngắn gọn thường chỉ dài từ 4 đến 10 trang và thậm chí còn ngắn hơn. Kế hoạch ngắn gọn chỉ gồm những thông tin cơ bản. Thực ra, kế hoạch kinh doanh là báo cáo phân tích và cung cấp thông tin về những vấn đề cơ bản của cơ hội kinh doanh, những lợi thế kinh cạnh tranh mà công ty có được.
Người ta có thể lập kế hoạch kinh doanh dạng rút ngắn trong một vài giờ đồng hồ. những nhà doanh nghiệp khó khăn về thời gian có thể xây dựng kế hoạch ngắn. mặt khác, một số nhà đầu tư có thể thích trình bày kế hoạch kinh doanh một cách ngắn gọn.
Một kế hoạch kinh doanh ngắn gọn không phải chỉ dùng để tăng vốn hay vay tiền
mà còn có thể được dùng làm la bàn để nhà sáng lập tiếp tục xác định hướng đi của mình. Xem xét kế hoạch kinh doanh giống như xem xét sơ đồ của trận chiến chủ chốt, nhưng phải nhớ rằng nó không cung cấp những chi tiết cần thiết và những kế hoạch chiến thuật quan trọng chỉ đạo trận chiến đó.