CHƯƠNG 5: MARKETING VÀ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
5.2. Quyết định giá cả
Quyết định giá cả là một trong những quyết định rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của công ty. Để xác định mức giá hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường có nhiều căn cứ cần được xem xét như sau:
Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ, đặc điểm của thị trường
Giá thành sản xuất
Số lượng các đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường
Cán cân cung - cầu sản phẩm
Sự khác biệt hóa sản phẩm
Vòng đời của sản phẩm
Chiến lược giá của doanh nghiệp
Một số chiến lược đặt giá thường được sử dụng sẽ được trình bày dưới đây. Tuy nhiên, có một điều cần hết sức chú ý là việc đặt giá sản phẩm trong giai đoạn khởi sự
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nếu giá quá cao sẽ có thể khiến sản phẩm chết yểu và ảnh hưởng đến hình ảnh lâu dài của doanh nghiệp.
Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá cho rằng: Giá mà công ty đề ra sẽ nằm
ở khoảng nào đó giữa một bên là giá quá thấp không có một mức lời nào và một bên là giá quá cao để không thể có một mức cầu nào. Phí tổn của sản phẩm sẽ tạo thành cái nền cho giá cả. Những cảm nhận của người tiêu dùng về giá trị sản phẩm lập thành độ cao. Công ty phải xem xét giá của đối thủ cạnh tranh, cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác để tìm ra mức giá tối ưu của hai cực ấy. Các công ty giải quyết việc định giá bằng cách chọn
một lối tiếp cận tổng quát dựa trên cơ sở của 3 loại cân nhắc:
Định giá dựa trên phí tổn
Định giá dựa trên người mua
Định giá dựa vào cạnh tranh
5.2.1. Định giá dựa trên phí tổn
Phương pháp định giá sơ đẳng nhất là cộng thêm vào phí tổn một mức lợi nhuận mục tiêu, ta có thể dùng công thức:
G = Z + m Trong đó:
G là giá bán đơn vị sản phẩm.
Z là phí tổn cho một đơn vị sản phẩm
m là lợi nhuận mục tiêu, %, m có thể tính theo % của phí tổn hoặc % của giá bán.
Tuy nhiên phương pháp này không tính đến nhu cầu và cạnh tranh trên thị trường nên cũng còn những nhược điểm nhất định. Thường thì doanh nghiệp cung cấp một loại hàng hóa, dịch vụ độc quyền sẽ định giá theo cách này vì họ có khả năng áp đặt giá bán. Tuy nhiên, thế độc quyền có thể chỉ tồn tại trong một thời gian rất ngắn, nếu không thay đổi kịp thì doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng định giá quá cao hoặc quá thấp. Cả hai tình huống này đều không có lợi.
5.2.2. Định giá dựa trên người mua
Ngày càng có nhiều công ty định giá dựa trên giá trị được cảm nhận của sản phẩm.
Họ xem sự cảm nhận về giá trị của người mua, chứ không phải phí tổn của người bán là chìa khóa để định giá. Họ sử dụng những biến số phi giá trong phối thức marketing để xây dựng giá trị được cảm nhận trong tâm trí người mua. Giá
được đề ra là để đạt được cái giá trị cảm nhận ấy. Công ty
sử dụng lối định giá theo giá trị cảm nhận phải thiết lập
được giá trị trong ý nghĩ của người mua trong sự tương
quan với các sản phẩm cạnh tranh khác.
5.2.3. Định giá dựa vào cạnh tranh
Định giá theo thời giá
Khi định giá theo thời giá công ty căn cứ chủ yếu vào
giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức
cầu. Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối
thủ cạnh tranh chính, các công ty nhỏ thì làm theo hãng
đứng đầu. Việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào
mà độ co giãn của sức cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí tuệ tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng. Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành.
Định giá đấu thầu
Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các doanh nghiệp đấu thấu để nhận việc. Doanh nghiệp định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh và nếu muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các doanh nghiệp khác. Công ty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của doanh nghiệp càng ít đi. Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiều cuộc đấu thầu.
5.2.4. Các chiến lược định giá sản phẩm mới
5.2.4.1. Đặt giá “hớt váng”
Nhiều công ty có phát minh được sản phẩm
mới đã định giá cao ban đầu để thu được tỷ suất lợi
nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Vì giá cao
nên số người mua không nhiều, công ty dần dần
giảm giá xuống để có thêm khách hàng mới. Việc
định giá “hớt váng” vớt thị trường chỉ có ý
nghĩa trong những điều kiện như số lượng người
mua đủ để có mức cầu hiện tại cao; phí tổn trên
mỗi đơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối lượng
nhỏ, không quá cao đến độ làm triệt tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà khách sẽ chấp nhận. Khi phân khúc thị trường này đã được thỏa mãn, giá sẽ được giảm dần để thỏa mãn các phân khúc khác nhạy cảm hơn về giá.
Khi doanh nghiệp có kế hoạch triển khai một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải xác định vị trí sản phẩm của mình (định vị sản phẩm). Doanh nghiệp phải quyết định vị trí chất lượng và giá cả của sản phẩm ấy. Hình 4.1 trình bày 9 chiến lược có thể có về chất lượng và giá.
Nếu doanh nghiệp đứng đầu thị trường hiện thời đã chiếm lĩnh ô 1 qua việc đưa ra sản phẩm hảo hạng và đề ra mức giá cao nhất, thì doanh nghiệp mới gia nhập, có thể thích triển khai một trong số những chiến lược khác. Doanh nghiệp mới ấy có thể thiết kế một sản phẩm có chất lượng cao và đề ra giá trung bình (ô 2) thiết kế một sản phẩm chất lượng trung bình và đề ra một mức giá trung bình (ô 5)... Dù doanh nghiệp định sử dụng chiến lược gì cũng phải xem xét qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường trong mỗi ô và các đối thủ cạnh tranh đặc biệt.
5.2.4.2 Đặt giá cạnh tranh
Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của các đối thủ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của doanh nghiệp. Người tiêu dùng đánh giá về giá trị và giá cả của một sản phẩm dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm tương đương. Do đó, chiến lược định giá của doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh. Một chiến lược giá cao, mức lời cao, có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường.
Để đặt giá cạnh tranh, doanh nghiệp cần biết giá cả và chất lượng của đối thủ. Điều này có thể thực hiện được bằng nhiều cách như:
Cử người đi khảo giá và so sánh các sản phẩm của phía cạnh tranh
Tìm kiếm bảng giá của đối thủ, tìm mua thiết bị của họ và phân tích
Tìm hiểu cảm nhận của người mua về giá cả và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Một khi doanh nghiệp đã biết rõ giá cả và cống hiến của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng nó như một điểm định hướng cho việc định giá của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay đổi giá của họ để đối lại với giá của mình. Về cơ bản, doanh nghiệp sẽ sử dụng để định vị sản phẩm của mình tương quan với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.Cách đặt giá này tương đối phổ biến và an toàn nhưng hiệu quả không cao do ít có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại.
5.2.4.3 Đặt giá thâm nhập thị trường
Đặt giá thâm nhập thị trường là đặt giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này giúp công ty đạt mục tiêu mở rộng thị phần, ngăn cản sự tham gia vào thị trường của đối thủ mới và tạo ra một thị trường tiêu dùng sản phẩm lớn hơn. Cách đặt giá này thường được áp dụng với điều kiện:
Thị trường rất nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ kích thích sức tăng trưởng của thị trường nhiều hơn nữa.
Chi phí sản xuất và phân phối ngày càng giảm do cải tiến và tích lũy được nhiều kinh nghiệm.
Do giá thấp, giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít.
Tóm lại là chiến lược này chỉ có thể áp dụng nếu doanh nghiệp có thể sản xuất
và cung ứng sản phẩm với giá thành thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đối với những ngành mà giá trị gia tăng trong sản phẩm thấp thì khó áp dụng đối với những doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới ra nhập do tính kinh tế nhờ quy mô.
5.2.4.4 Cách đặt giá mồi nhử
Đôi khi doanh nghiệp cũng nên sử dụng cách đặt giá này. Có những sản phẩm được dùng kèm theo với sản phẩm chính, ban đầu giá của sản phẩm được định ở mức thấp nhưng lại tính giá cao cho phụ tùng thay thế hoặc nguyên liệu cần có để sử dụng sản phẩm. Ví dụ: lưỡi dao cạo dùng với dao cạo râu, phim dùng cho máy ảnh. Các nhà sản xuất những sản phẩm chính (dao cạo râu, máy ảnh) thường định giá chúng thấp và dồn mức lời cao cho những sản phẩm đi kèm. Kodak định giá máy ảnh của mình thấp vì họ kiếm được nhiều lợi nhuận từ việc bán phim. Các nhà sản xuất máy ảnh mà không bán phim thì phải định giá máy cao hơn để đạt lợi nhuận mục tiêu.
5.2.4.5 Cách làm giá hấp dẫn hơn
Ở đây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa. Hãy xem một đầu máy video giá 300 đô la với một đầu máy cùng loại để giá 299,95 đô la. Chênh lệch thực tế có 5 xu nhưng sự cách biệt về tâm lý rất lớn. Khách hàng cho rằng máy bán với giá 299,95 đô la là rẻ, nó nằm trong phạm vi trên
200 đô la chứ không phải phạm vi 300 đôla. Người mua có cảm giác được mua với giá rẻ hơn sẽ vui hơi, hài lòng hơn. Vì vậy họ có thể tăng khối lượng hàng mua và cảm thấy thỏa mãn hơn với hàng hóa mua được. Đối với doanh nghiệp, doanh thu giảm không đáng kể (chỉ 0,05 đô la) nhưng có thể nhờ đó mà tăng cả tổng doanh thu và lợi nhuận.
Tình huống: Lý thuyết Sashimi hay
chiến lược định giá “hớt váng” của Samsung
Tivi LED Samsung - Dòng sản phẩm tivi tốt
nhất của Samsung hiện nay
Khủng hoảng tài chính Châu Á những năm 1996 -1997 đã dẫn đến sự sụp đổ hàng loạt các chaelbol (tập đoàn) Hàn quốc, trong đó có Samsung. Người có công đầu vực dậy Samsung là Yun Jong Yong - Tổng Giám đốc điều hành kiêm Phó chủ tịch.
Không chỉ mạnh tay sa thải 1/3 số lượng công nhân (tương đương 24.000 người)
và thay một nửa số nhà quản trị cấp cao, Yun còn bán một loạt tài sản thừa trị giá 1,9 tỉ USD, từ máy bay riêng cho quan chức cao cấp đến nguyên một nhà máy sản xuất bán dẫn. Ông cũng bán đi 16 nhà máy khác hoạt động không hiệu quả hoặc không là thế mạnh của Samsung như nhà máy sản xuất nước ép trái cây, máy nhắn tin, máy rửa bát… Đồng thời ông cũng cắt giảm khoảng 50% chi phí các loại. Điều này giúp Samsung cải thiện tình hình tài chính và có khả năng đầu tư cho những ý tưởng kinh doanh mới hiệu quả hơn.
Về hoạt động kinh doanh, Yun nhận thấy đồ điện tử trong kỷ nguyên hoa học và công nghệ phát triển nhanh như hiện nay càng để lâu trong kho thì giá bán càng thấp. Yun đưa ra lý thuyết Sashimi (lấy theo tên một món cá của Nhật). Khi mới được bắt và đem ra chợ bán, cá được bán với giá cao cho những nhà hàng danh tiếng; hôm sau, số cá ế được bỏn với giỏ chỉ cũn một nửa cho cỏc nhà hàng hạng trung; hụm sau nữa, giỏ cỏ chỉ cũn ẳ
và được bán cho các nhà hàng loại thường. “Sau đó - Yun nói - mớ cá đã thành cá khô rồi”.
Samsung luôn tìm cách tung ra dòng sản phẩm mới trước đối thủ và thay thế liên tục bằng các sản phẩm tốt hơn. Chỉ khi đó mới có thể bán được giá cao nhất. Trung bình,
cứ 5 tháng Samsung tung ra một dòng sản phẩm mới thay vì từ 12 - 18 tháng như các đối thủ cạnh tranh. Yun cũng thể hiện khả năng dự báo khi đánh mạnh vào dòng sản phẩm kỹ thuật cao phục vụ cho giới trẻ ngày càng đam mê “đồ chơi” kỹ thuật số. Thành công của chiến lược này giúp Samsung và Yun Jong Yong nổi tiếng toàn cầu. Năm 2003, Samsung
đã đạt lợi nhuận 5 tỉ USD trên tổng doanh thu 36 tỉ USD. Cũng trong năm 2003, Samsung được Business Week xếp là nhãn hiệu thứ 25 trên thế giới và được Interbrand định giá thương hiệu vào khoảng 10,8 tỉ USD.