6. Kết cấu của đề tài
2.3 Thực trạng hoạt động Marketing của khách sạn Continental Saigon:
2.3.1.2 Môi trường ngành kinh doanh:
Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay cịn gọi là mơi trường ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế. Khách sạn Continental Saigon có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, điều này đòi hỏi khách sạn phải có những chính sách phù hợp để cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trên thị trường.
(Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980)
Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong các yếu tố này, ngoài các danh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình có thể sử dụng cơng cụ này để phân tích các đặc tính và vi phạm của ngành, ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành:
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh, hoặc là sẽ đi tìm lợi thế khác và như vậy đòi hỏi doanh nghiệp nói riêng và khách sạn Continental Saigon nói chung khơng ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới.
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Mật độ của nhà cung cấp. Các đối thủ tiềm ẩn
Đe dọa từ những người nhập ngành Những người cung cấp Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp Sức mạnh trả giá của người mua Những người mua Sản phẩm thay thế
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp dộ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của khách sạn trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, khách sạn Continental Saigon có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau:
Thay đổi giá: khách sạn có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: khách sạn thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất đối với chính sản phẩm.
Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối, khách sạn có thể thực hiện chiến lược gia tăng theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.
Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.
Nguy cơ sản phẩm thay thế:
Trong mơ hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của khách sạn trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác khi áp lực từ các sản phẩm thay thế cao thì hiệu quả kinh doanh của khách sạn bị tác động xấu và ngược lại.
Quyền lực của khách hàng:
Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gắn với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua – đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trị quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra nhưng thường có một sự khơng đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.
Quyền lực nhà cung cấp:
Ngành sản xuất địi hỏi phải có ngun nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp cách tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất như việc ép giả nguyên vật liệu.
Rào cản gia nhập, rút lui:
Khơng phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác, có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành, đồng thời tác động đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó. Về lý thuyết bất cứ doanh ngiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường.