6. Kết cấu của đề tài
2.4 Đánh giá hoạt động Marketing của khách sạn:
2.4.1 Về chiến lược sản phẩm:
Ưu điểm:
Số lượng sản phẩm đa dạng ăn uống nghỉ ngơi đến vui chơi giải trí, chất lượng đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong điều kiện và quy mô khách sạn. Liên tục tạo ra được sản phẩm mới phù hợp thời điểm và hướng tới khách hàng mới tiềm năng trong tương lai, giúp gia tăng doanh thu và thương hiệu khách sạn. Các gói sản phẩm khai thác đúng vào thị trường khách hàng tiềm năng và lợi nhuận là khách doanh nhân châu Á, châu Âu và khách MICE. Các tour tham qua thành phố và các địa điểm khác khá hấp dẫn vừ tạo điều kiện để khách hàng biết thêm văn hóa Việt Nam vừa kết hợp để khách hàng gắn bó dài ngày với khách sạn và sử dụng nhiều dịch vụ hơn.
Nhược điểm:
Sản phẩm phịng đa dạng về hình thức chung nhưng chưa đủ đáp ứng về số lượng. Điều này cũng do một phần điều kiện khách sạn khơng có khả năng phát triển thêm về tài chính, diện tích và chịu ảnh hưởng từ phía bảo vệ di tích khơng muốn thay đổi kiến trúc ban đầu của khách sạn. Nhìn chung khách sạn vẫn còn thiếu một số dịch vụ giải trí bổ sung như: hồ bơi, phòng yoga, dịch vụ giữ trẻ,… Các sản phẩm có chất lượng chỉ vừa đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng thông thường nhưng với những khách hàng khó tính thì vẫn cịn nhiều thiếu sót. Chưa có sản phẩm khác biệt mang đặc trưng riêng mang thương hiệu chỉ có của khách sạn. Các gói sản phẩm mới thường đưa vào thời điểm mang tính cạnh tranh cao, địi hỏi khách hàng phải nổ lực nhiều hơn để cạnh tranh với đối thủ.
2.4.2 Về chiến lược giá:
Ưu điểm:
Giá phịng mang tính cạnh tranh tương đương với nhiều khách sạn khác, chương trình khuyến mãi giảm giá hấp dẫn, thu hút sự quan tâm khách hàng. Chiến lược giá thường xuyên thay đổi phù hợp với từng thời điểm và thị hiếu, mục tiêu lợi nhuận của khách sạn. Bên cạnh đó chiến lược giảm giá phù hợp dành cho từng thị trường khách hàng, kênh phân phối khác nhau. Phương thức thanh toán đa dạng
bằng nhiều hình thức thuận tiện cho khách hàng, giúp khách hàng, giúp khách hàng có thể thực hiện nhanh chóng.
Nhược điểm:
Chính sách giá thường xuyên thay đổi nên việc khách hàng cập nhật kịp thời hệ thống giá sản phẩm dịch vụ khó khăn. Giá ở mỗi kênh phân phối như giữa các trang web agoda.com, booking.ihotel và các đại lý du lịch khi công bố rộng rãi trên mạng thường chênh lệch nhau không nhiều nhưng vẫn gây bối rối cho khách hàng.
2.4.3 Về chiến lược phân phối:
Ưu điểm:
Đã tham gia vào hệ thống đặt phịng quốc tế trên thế giới. Có sự giúp đỡ được hỗ trợ từ kênh phân phối của công ty Saigontourist, một trong những công ty du lịch hàng đầu Việt Nam. Cả 2 kênh phân phối trực tiếp và trung gian đều phát huy hiệu quả khá tốt, mang lại lượng khách cao và doanh thu đều đặn. Sử dụng các kênh phân phối, địa điểm thân thuộc với khách hàng trung thành sẽ khiến khách hàng cảm thấy tin tưởng và dễ sử dụng hơn.
Nhược điểm:
Chưa phát triển thêm kênh phân phối mới mà chỉ dừng lại ở các kênh truyền thống. Các kênh phân phối chưa được phân bổ rộng khắp ở thị trường miền Trung và miền Bắc. Thị trường khách hàng chính của khách sạn là khách ngoại quốc nhưng khách sạn vẫn chưa chú trọng nhiều hệ thống đặt phòng quốc tế. Chưa liên kết nhiều với các công ty du lịch nước ngoài và chỉ trọng tâm với các công ty du lịch trong nước.
2.4.4 Về chiến lược xúc tiến
Ưu điểm:
Kênh truyền thơng rộng rãi, kết hợp nhiều hình thức tiến hành thường xun. Các hình thức khuyến mãi, kích cầu, gây chú ý phù hợp thởi điểm. Nội dung truyền tải xúc tích, ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ thơng tin chính. Khách sạn sử dụng các kênh truyền thông hiệu quả, đến đúng đối tượng khách hàng. Xây dựng tốt hình ảnh khách sạn trong mắt người dân.
Nhược điểm:
Khách sạn chưa có Slogan chính thức để truyền tải. Nội dung chương trình khơng có nhiều mới mẻ, khác biệt giữa các năm. Chưa có cập nhật đầy đủ về các sự
kiện khách sạn đã tham gia trên trang web chính thức của khách sạn. Thương hiệu khách sạn đã tham gia trên trang web chính thức của khách sạn. Thương hiệu khách sạn chưa được biết đến rộng rãi ở các thị trường miền trung và bắc. Đối với hoạt động marketing trên truyền hình khách sạn chưa chủ động được do chi phí cao. Thiết kế trang web không hấp dẫn, gây nhàm chán cho người xem.
2.4.5 Về chiến lược con người:
Ưu điểm:
Có chính sách đầu tư phát triển và đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên, quan tâm, lắng nghe nhân viên. Truyền thông nội bộ tốt. Tạo được ấn tượng nhân viên đặc trưng của khách sạn. Phân bổ nhiệm vụ và chức năng phù hợp. sử dụng nhân viên có nhiều kinh nghiệm, có kỹ năng và văn hóa làm việc.
Nhược điểm:
Số lượng nhân viên cịn hạn chế. Trình độ ngoại ngữ của các nhân viên chưa được cao, số lượng nhân viên có thể nói tốt hai thứ tiếng nước ngồi khác rất ít, chủ yếu thơng thạo tiếng anh.
Nhận xét chung:
Trong những chiến lược đã phân tích ở trên, khách sạn Continental Saigon đặc biệt chú trọng đầu tư vào 3 chiến lược quan trọng nhất là: chiến lược sản phẩm, chiến lược xúc tiến và chiến lược con người. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn không chỉ quan trọng đối với chiến lược marketing mà còn là xương sống trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhờ có chính sách sản phẩm mà các chiến lược giá, xúc tiến và phân phối mới có lý do tồn tại. Hơn nữa việc phát triển đa dạng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ giúp khách sạn không bị tụt hậu, giữ vững thị trường. tồn tại lâu dài. Vì vậy khách sạn Continental Saigon ln có sự quan tâm đặc biệt đối với chính sách sản phẩm. Bên cạnh đó chiến lược xúc tiến, quảng cáo cũng thường xuyên được khách hàng sử dụng, nhằm gia tăng sự cạnh tranh, thu hút, gợi nhắc khách hàng. Đối với một khách sạn đã tồn tại lâu năm như khách sạn Continental Saigon thì việc củng cố thương hiệu và đánh bóng lại hình ảnh cần phải diễn ra liên tục, vì vậy các chiến lược xúc tiến đối với khách sạn có tầm quan trọng vơ cùng lớn. Khách sạn ln có kế hoạch và ngân sách dành riêng cho các hoạt động này. Yếu tố con người là một trong những yếu tố khách sạn quan tâm hàng đầu. Ưu tiên phát triển cho nhân viên về kỹ năng nghiệp vụ và giao tiếp,
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên là một trong những phương châm xã hội hàng đầu của khách sạn.
2.5 Mơ hình nghiên cứu:
2.5.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất:
(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)
2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết H1: Cơ sở vật chất tác động cùng chiều đến Marketing – Mix. Giả thuyết H2: Giá cả tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
Giả thuyết H3: Đội ngũ nhân viên vụ tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
Giả thuyết H4: Sản phẩm/ dịch vụ tác động cùng chiều đến Marketing – Mix. Giả thuyết H5: Quảng cáo tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
2.6 Phương pháp nghiên cứu:
2.6.1 Nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá trong đó dữ liệu thu thập ở dạng định tính (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Trước tiên nghiên cứu dựa vào các lý thuyết, các mơ hình nghiên cứu trước, tra cứu tài liệu về tình hình năng lực cạnh tranh của bộ phận F&B - Khách sạn Continental, chọn ra các thang đo nháp cho các nhân tố. Tiếp theo, tiến hành khảo sát 150 khách hàng thường xuyên sử dụng các dịch vụ tại nhà hàng Continental Palace cùng một số loại tiệc, hội nghị, hội thảo tại bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon.
2.6.2 Nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng và số liệu thu thập được bằng cách gửi 150 bảng câu hỏi khảo sát để khách hàng đánh giá.
Vốn Đội ngũ nhân
Sản phẩm Giá Quảng cáo
Marketing – Mix thu hút hút khách hàng
Từ dữ liệu thu được, tác giả tiến hành phân tích thơng qua các bước như thống kê mơ tả, phương pháp kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thơng qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS thế hệ hai mươi mốt. Sau khi kiểm định thang đo, các biến quan sát đạt yêu cầu sẽ được đưa vào phân tích tương quan Pearson’s nhằm phân tích các mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa các biến trước khi đưa vào phân tích hồi quy bội.
2.6.3 Thiết kế thang đo:
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được các nhà nghiên cứu chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu. Các biến quan sát trong bảng câu hỏi được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau:
Hoàn toàn khơng đồng ý
Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Các thang đo dùng để đo lường các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh. Mơ hình nghiên cứu đề xuất do tác giả tự tổng hợp. Theo đó, năng lực cạnh tranh của bộ phận F&B tại khách sạn Continental Palace Saigon bao gồm 6 yếu tố cơ bản sau:
Bảng 2.8: Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
Ký hiệu Câu hỏi các biến quan sát Mức độ đồng ý
Cơ sở vật chất
CSVC1 Hệ thống âm thanh, ánh sáng tốt, chất lượng
CSVC2 Phòng lớn và đủ sức chứa khối lượng lớn khách tham dự tiệc và khách hội nghị
CSVC3 Bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon có uy tín.
Gía cả
GC1 Giá cả các món ăn phù hợp, khơng q cao
GC2 Có nhiều chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng
GC3 Có nhiều ưu đãi cho khách hàng khi đi chung với số lượng nhiều
ĐNNV1 Nhân viên của khách sạn có trình độ chun mơn cao
ĐNNV2 Nhân viên phục vụ chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng giúp đỡ khách bất cứ lúc nào khách cần
ĐNNV3 Nhân viên tuân thủ theo quy định của khách sạn về đồng phục, ăn mặc lịch sự, nhã nhặn
ĐNNV4 Nhân viên có tác phong tốt, ln lắng nghe và giúp đỡ khi khách hàng cần
Sản phẩm/ Dịch vụ
SPDV1 Các món ăn của buffet, tiệc, hội nghị, hội thảo đa dạng và phong phú
SPDV2 Bộ phận banquet cung cấp cho khách nhiều cách set up đa dạng từ buffet, alacar cho đến các buổi họp, tiệc, hội nghị, hội thảo
SPDV3 Bộ phận banquet cung cấp đầy đủ các dịch vụ tiệc, hội nghị, hội thảo cho khách hàng
SPDV4 Đồ uống với nhiều chủng loại cho khách hàng lựa chọn để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo
Quảng cáo
QC1 Hình thức quảng cáo đa dạng :website, báo chí, đài,…
QC2 Tài trợ cho nhiều chương trình từ thiện để quảng bá cho thương hiệu của khách sạn
QC3 Có nhiều quà tặng kèm theo khi khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của khách sạn.
Marketing – Mix thu hút khách hàng
MKTM1 Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental Saigon được đánh giá cao
MKTM2 Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental phù hợp với hoàn cảnh của khách sạn
MKTM3 Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental đơn giản, thực tế, dễ thực hiện
2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu:
2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu:
Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, kích thước mẫu càng lớn càng tốt (Nguyễn Đình Thọ, 2012). Hair và ctg (2006) trích bởi Nguyễn Đình Thọ (2012) cho rằng để sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Ngoài ra, theo Tabachnick và Fidell (1991) trích bởi Nguyễn Đình Thọ (2012), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích thước mẫu phải thỏa mãn cơng thức tính kích thước mẫu: n ≥ 50 + 8p. Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập trong mơ hình.
Cụ thể, trong mơ hình nghiên cứu tác giả đề xuất có 6 biến độc lập tương đương 24 biến quan sát có thể được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá. Ta tính được số mẫu tối thiểu cần thiết của nghiên cứu là 24 x 5 = 120. Nếu dựa theo công thức n ≥ 50 + 8p ta tính được n ≥ 50 + 8 x 6 = 98. Do EFA ln địi hỏi kích thước mẫu lớn hơn nhiều so với dùng hồi quy nên ta chọn kích thước mẫu tối thiểu là 120. Như vậy, số liệu được thu thập đảm bảo thực hiện tốt mơ hình nghiên cứu.
Từ những phân tích trên, nhằm đạt được kích thước mẫu đề ra và đảm bảo cho kết quả nghiên cứu đại diện được cho tổng thể, 200 bảng câu hỏi khảo sát được gửi đi phỏng vấn trực tiếp. Sau đó dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 21.
2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu:
Thực tế, tác giả đã tiến hành gửi 200 bảng câu hỏi khảo sát đến khách hàng để đánh giá. Khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 5/2017 – 6/2017. Sau đó, tác giả thu về được 150 bảng câu hỏi và tiến hành phân tích và xử lý số liệu trên 150 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ.
Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, tác giả cam kết thông tin khảo sát và thông tin người trả lời được bảo mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Sau khi thu thập bảng câu hỏi, tác giả tiến hành phân tích theo các bước sau:
- Bước 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), trước tiên chúng ta cần đánh giá độ tin cậy của thang đo. Độ tin cậy thường dung nhất quán nội tại, nói lên mối quan hệ các biến quan sát trong cùng một thang đo. Độ tin cậy thường sử dụng nhất đó là hệ số
α của Cronbach’s Alpha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rẳng khi Cronbach's Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach's Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008); nếu ngược lại thì biến được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi mơ hình.
- Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA.
Phân tích nhân tố tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu thập được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng chúng phải được giảm bớt xuống một lượng mà chúng ta có thể phân tích. Liên hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng một số ít các nhân tố cơ bản. ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Theo Gerbing và Aderson (1998) trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mia Trang (2007) các biến quan sát có trọng lượng < 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ và kiểm tra tổng phương sai trích được (>=50%). Các biến quan sát cịn lại (thang đo hồn chỉnh) sẽ được đưa vào phân tích hồi quy.
Các tham số thống kê đuợc sử dụng trong phân tích nhân tố là:
+ Correlation matrix: Cho biết hệ số tương quan giữa tất cả các cặp biến trong phân tích.
+ Eigenvalue: Là đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. + Factor loading ( hệ số tải nhân tố ): Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0,5 để đảm bảo sự tương quan đơn giữa biến và các nhân tố.