Hình 2 : Lý thuyết kì vọng Victor Vroom
2.2.6 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
2.2.6.4 Yếu tố đào tạo thăng tiến
Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viênliên quan đếnđào tạo thăng tiến
Tiêu chí
Mức độ đồng ý (%)
GTTB
1 2 3 4 5
Cơ hội để thăng tiến của nhân
viên cao hơn ở các công ty khác 0 0 10,8 68,5 20,8 4,1
Cấp trên luôn quan tâm tới những khó khăn trong cơng việc của nhân viên
0 3,1 31,5 60,8 4,6 3,67
Công ty luôn quan tâm tới việc
đào tạo, nâng cao trình độ cho
nhân viên
0 3,8 17,7 64,6 13,8 3,88
Nội dung đào tạo công ty đưa ra
luôn cần thiết cho công việc 0 3,1 43,8 53,1 0 3,5 Giá trị trung bình - - - - - 3,78
(Nguồn: Kết quả điều tra xửlý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý
Yếu tố đào tạo thăng tiếnảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được
đánh giá ởmức độtrung bình 3,78,đây là mức độ đánh giá chưa cao tuy nhiên vẫn đa
số được nhân viên đánh giá đồng ý, cụthểcác nhận định được đánh giá như sau:
Nhận định “Cơ hội để thăng tiến của nhân viên cao hơn ở các công ty khác”
được đánh giá ở mức độ 4,1 trong đó khơng có đánh giá khơng đồng ý, 68,5% nhân
viên đồng ý và 20,8% nhân viên rất đồng ý. Ở nhận định này phản ánh thực tế tình hình thực tế tại CTCP Dệt May Huế do công nhân luôn được tạo điều kiện để thi tay nghề6 tháng một lần và được tăng lương, cũng như được đềbạt lên các vị trí chuyền
trưởng. Nhận định “Cấp trên ln quan tâm tới những khó khăn trong cơng việc của
nhân viên” được đánh giá ở mức độ 3,67 trong đó có 3,1% nhân viên khơng đồng ý,
ty ln quan tâm tới việc đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên” được đánh giá ở
mức độ trung bình 3,88 trong đó có 3,8% nhân viên khơng đồng ý, 64,6% nhân viên đồng ý và 13,8% nhân viên đánh giá cao hơn mức độ đồng ý. Nhận định “Nội dung
đào tạo công ty đưa ra luôn cần thiết cho công việc” được đánh giá ở mức độ 3,5. Thấp nhất trong nhóm yếu tố đào tạo thăng tiến.
2.2.6.5 Yếu tố sự cơng nhận đóng góp
Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viênliên quan đến sựcơng nhận đóng góp
Tiêu chí
Mức độ đồng ý (%)
GTTB
1 2 3 4 5
Những ý kiến và ý tưởng của
nhân viên luôn được ghi nhận và
công nhận xứng đáng
0 0 21,5 62,3 16,2 3,95
Chỉ tiêu để xét thưởng về các
đóng góp ln được rõ ràng 0 2,3 26,9 50,0 20,8 3,89
Chỉ tiêu để xét thưởng tại công ty
luôn công bằng 0 2,3 28,5 57,7 11,5 3,78 Giá trị trung bình - - - - - 3,87
(Nguồn: Kết quả điều tra xửlý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý
Kết quả điều tra khảo sát thu được về đánh giá của nhân viên đối với nhóm yếu tốsựcơng nhận và đóng góp ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên thu được
giá trịtrung bình 3,87 cụthểcác nhận định được đánh giá như sau:
Nhận định “Những ý kiến và ý tưởng của nhân viên luôn được ghi nhận và công
nhận xứng đáng” được đánh giá ở mức độ 3,95 trong đó có 62,3% nhân viên đồng ý,
16,2% cao hơn mức độ đồng ý. Điều đó cho thấy nhận định ý kiến và ý tưởng của
nhân viên luôn được ban lãnh đạo khi nhận và công nhận xứng đáng với công sức mà
nhân viên bỏ ra để phục vụ cho công ty. Nhận định “Chỉ tiêu để xét thưởng về các
còn nhân viên tỏ ra không đồng ý với 2,3%, 50,0% nhân viên đồng ý và 20,8% nhân
viên đánh giá cao hơn mức đồng ý. Có thể thấy ở nhận định này vẫn đa số được nhân viên đánh giá ở mức độ đồng ý. Đây là điều dễ hiểu khi công ty luôn luôn dựa vào năng lực của từng người, từng chuyền sản xuất để xét thưởng cuối năm… Nhận định “Chỉ tiêu để xét thưởng tại công ty luôn công bằng” được đánh giá ở mức độ 3,78 trong đó có 2,3% nhân viên không đồng ý, 57,7% nhân viên đồng ý và 11,5% nhân
viên rất đồng ý
2.2.6.6 Yếu tố động lực làm việc
Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viênliên quan đếnđộng lực làm việc
Tiêu chí Mức độ đồng ý (%) GTTB
1 2 3 4 5
Nhìn chung, những chính sách của cơng ty đề ra đã tạo
động lực làm việc cho nhân
viên
0 0,8 6,9 53,1 39,2 4,31
Nhân viên sẽ tiếp tục làm việc tại công ty trong thời gian tới
0 3,8 17,7 56,2 22,3 3,97
Anh/chị sẽ giới thiệu người thân vào làm việc tại cơng ty
khi có cơ hội
0 3,8 13,8 59,2 23,1 4,02
Giá trị trung bình - - - - - 4,05
(Nguồn: Kết quả điều tra xửlý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý
Nhìn chung, nhân viên đánh giá khá cao về các nhận định về động lực làm việc, có giá trị trung bình 4,05, cụthểcác nhận định được đánh giá:
Nhận định “Nhìn chung, những chính sách của cơng ty đề ra đã tạo động lực làm
khơng đồng ý. Cịn lại đánh giá ở mức độ từ đồng ý trở lên. Điều này cho thấy, CTCP
Dệt May Huế ln tạo ra được những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá về nhận định “Nhân viên sẽ tiếp tục làm việc tại công ty trong thời
gian tới” cũng thu được đánh giá cao với mức độ đồng trung bình 3,97 trong đó 3,8% nhân viên không đồng ý, 56,2% nhân viên đồng ý và 22,3% nhân viên đánh giá cao hơn mức độ đồng ý. Cơng ty cần tìm ra những nguyên nhân nhân viên chưa đồng ý, từ đó tìm cách khắc phục với mục đích là giữ lại nhân viên làm việc tại công ty.
Đánh giá về nhận định “Anh/chị sẽ giới thiệu người thân vào làm việc tại cơng
ty khi có cơ hội” được đánh giá ở mức độ 4,02 đơn vị trong đó có đến 59,2% nhân viên
tỏ ra đồng ý, 23,1% nhân viên cao hơn mức độ đồng ý. Điều này cho thấy côngty tạo
ra được một lợi thế trong việc tuyển dụng nhân sự, góp phần hạn chế chi phí cho hoạt động tuyển dụng cụ thể qua từng năm, theo kết quả từ bộ phận tài chính, chi phí cho
tuyển dụng đa sốcóxu hướng giảm từ 10% đến 20% trong giai đoạn 2017 –2019.
Nhận xét chung:
Sau q trình tiến hành phân tích dữliệu thứcấp, dữliệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi, nghiên cứu đã thuđược những kết quảkhá quan trọng và hết sức cần thiết, theo đó nghiên cứu xin đưa ra một sốnhận xét sau:
Đầu tiên, nghiên cứu ban đầu sửdụng mơ hình 6 biến độc lập với 23 biến quan
sát:lương thưởng phúc lợi, môi trường làm việc, sựhứng thú, bốtrí cơng việc, đào tạo
thăng tiến, cơng nhận đóng góp. Sau khi tiến hành một sốphân tích và kiểm định, có
một biến“Sựhứng thú” bịloại mơ hình do khơngđáp ứng đủ các điều kiện kiểm định.
Cuối cùng, nghiên cứu đã xác định được 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên đó là: lương thưởng phúc lợi, mơi trường làm việc, bốtrí cơng việc, đào tạo thăng tiến, cơng nhận đóng góp. Các yếu tốtrên phù hợp với nghiên cứu thực tếtại công ty này và thểhiện mức độtin cậy cao của từng yếu tốtrong mơ hình.
Tiếp theo, đề tài đã xác định được chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố trên đối với động lực làm việc của nhân viên. Cụthể là, cả 5 biến đều tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. Và mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố được sắp xếp theo thứtựgiảm dần như sau: Môi trường làm
Dựa vào kết quả phân tích trên, ta có thể nhận thấy rằng nhân viên tại CTCP Dệt May Huế tương đối đồng ý trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, tuy nhiên vẫn còn một số đánh giá chưa thật sự nhận được nhiều sự đồng ý từ
nhân viên, do đó đề tài sẽ làm căn cứ để đề xuất giải pháp cụ thể giúp cơng ty có thể
thúc đẩy động lực làm việc trong thời gian tới. Bên cạnh đó đánh giá của nhân viên đối
với các yếu tố trên đều giao độngở mứcđộ 4 (mức độ đồng ý). Điều này cho thấy một cái nhìn tích cực về tương lai của công ty trong việc thúc đẩy động lực làm việc. Từ
đó,Cơng ty nên nghiên cứu và nâng cao những yếu tốcóảnh hưởng trực tiếp đến động
lực làm việc của nhân viên nhằm ngày càng nhận được nhiều sự đồng ý của nhân viên.
2.2.7 Những hạn chế
Trên cơ sởphân tích thực trạng vềcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế, đề tài rút ra được một sốhạn chếtrong công tác dạo động lực tại công ty như sau:
- Về môi trường làm việc: Hiện nay CTCP Dệt May Huế đãđầu tư hệ thống xử lý khói bụi, đảm bảo tiêu chuẩn bảo vệ môi trường, ngồi ra cơng ty cũng đã xây dựng các hệthống làm mát nhà xưởng đểtạo điều kiện và xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên tuy nhiên do đặc điểm của ngành sản xuất dệt may vẫn chưa thể khắc phục hoàn toàn khỏi bụi thải ra từcác sản phẩm. Bên cạnh đó CTCP Dệt May Huế có thời gian hình thành khá lâu, nên về cơ bản một số trang máy móc thiết bị đã cũ, khơng cịnđáp ứng đủ năng suất cho người lao động. Ngồi ra, bầu khơng khí làm việc tại cơng ty chưa thật sựvui vẻ, vì đa phần nhân viên phải chú trọng đến năng suất nên
khơng khí làm việc trở nên căng thẳng.
- Về lương thưởng và phúc lợi: Năm qua do tình hình khó khăn của đại dịch covid–19 nên về cơ bản cơng ty có cắt giảm lương của nhân viên dẫn đến lương nhân viên có thấp hơn so với mặt bằng chung, bên cạnh đó cơng ty cũng cắt giảm thưởng và chỉtrao những phần thưởng mang tính động việc khiến cho đời sống của nhân viên chỉ
ởmức trung bình trên địa bàn tỉnh. Dẫn đến một sốý kiến trái chiều từnhân viên. - Về bố trí cơng việc: Phân công công việc cho nhân viên chưa thật sự được công ty quan tâm tới đúng khả năng, sở trường của từng người dẫn tới chưa phát huy
có căn cứ rõ ràng để lựa chọn người phù hợp cho nhiệm vụ đó. Chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn đầy đủ và vẫn chưa lựa chọn được phương pháp phù hợp để đánh giá cho từng cá nhân về kết quảthực hiện công việc. Việc luân chuyển nhân viên tới các vị trí phù hợp chưa thật sự được công ty chú trọng. Trong giai đoạn đại dịch Covid–
19 vừa qua, nhân viên tại công ty cụ thể là công nhân may đã bị cắt giảm nhiều do hoạt động động sản xuất bị thu hẹp. Đến nay, khi thị trường đã ổn định dẫn đến việc
thiếu nhân lực đang là vấn đềmà công ty lo lắng.
- Về đào tạo thăng tiến: Nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với nhu cầu của công việc bản thân người lao động, nên có thểmột số cơng tác đào tạocơng ty đưa
ra chưa thật sựthu hút sựquan tâm của nhân viên. Bên cạnh đó cơ hội thăng tiến của
nhân viên vẫn chưa thật sự rõ ràng, ngoài ra cấp trên vẫn chưa thật sự quan tâm đến những khó khăn trong cơng việc của nhân viên mà phần lớn quan tâm đến năng suất
lao động.
- Về sự công nhận đóng góp: Đa số những ý kiến mà nhân viên đưa ra luôn
được công ty ghi nhận và công nhận nếu ý tưởng đó góp phần tăng năng suất lao động
tuy nhiên về việc xét thưởng vẫn chưa thật sựrõ ràng khi chỉ công nhận cho cấp trên người truyền đạt ý tưởng mà chưa quan tâm đến người trực tiếp đưa ra ý tưởng.
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
3.1 Định hướng
Năm 2020 là một năm biến động khá lớn đối với hầu hết các ngành nghề kinh doanh trong đó có ngành sản xuất kinh doanh may mặc. Bước qua được giai đoạn khó khăn, phịng kế hoạch chiến lược của CTCP Dệt May Huế đề ra một số định hướng
nhằm khôi phục lại số lượng nhân viên của năm 2020 và mở rộng lượng nhânviên cho
giai đoạn tới nhằm phát triển sản xuất kinh doanh:
Xây dựng môi trường làm việc tốt đem lại cho nhân viên sự thoải mái, thực hiện cơng việc một cách có năng suất và hiệu quả. Tạo mội trường làm việc đoàn kết giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơntrong q trình cơng tác. Việc tăng cường mức
độ đáp ứng động cơ về môi trường làm việc phải dựa trên cơ sở các chính sách liên
quan đến thời gian, khơng gian làm việc, định mức lao động. Trong thời gian tới, công
ty cần nổ lực cải thiện môi trường làm việc cho người lao động tiên phong là cải thiện
cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu người lao động.
Cải thiện chính sách trả lương cho cán bộ cơng nhân viên bên cạnh đó là việc
tăngcường chính sách phúc lợi cho người lao động. Làm cho người lao độngcảmthấy thu nhập của họ là hợp lý với công sức họ bỏ ra trên phương diện thường xuyên nhận
được sự quan tâm của cấp trên.
Tăng cường tính chủ động và sáng tạo trong công việc cho nhân viên, xem xét
những mong muốn thông qua những đánh giá của họ kết hợp với phân tích bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc để có định hướng đúng đắn trên cơ sở
đúng người đúng việc.
Sự quan tâm, cách đối xử của cấp trên vẫn chưa nhận được sự hài lịng cao từ phía nhân viên. Một số cho rằng, cấp trên chưa thực sự quan tâm, thăm hỏi nhân viên trong các dịp lễ… Đây là một trong những vấn đề góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc mà ban lãnhđạo cơng ty cần lưu tâm.
Tạo mơi trường làm việc đồn kết hơn, giúp người lao động cảm thấy thoải mái
hơn trong q trình làm việc tại cơng ty. Nâng cao tinh thần trách nhiệm, công bằng của
ban lãnhđạo, tạo mối quan hệ tốt hơn giữa người lao động với ban lãnhđạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện chưa thật sự được công ty chú trọng. Qua kết
quả điều tra thu được ở cơng tythực thế thấy rằng vẫn cịn một số nhân viên tỏ ra chưa hài lòng, họ luôn mong muốn được đào tạo và huấn luyện để có thể học hỏi được nhiều hơn về chuyên môn cũng như nghiệp vụ. Khi am hiểu về cơng việc của mình, nhân viên sẽ hăng say và có hứng thú hơn trong cơng việc.
3.2 Giải pháp
3.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc
Khơng gian làm việc cần được bố trí hợp lý với tất cả các khu vực trong công ty cụ thể như bố trí nơi thống mát, thoải mái trong quá trình làm việc. Đầu tư hơn nữa về các hệ thống xử lý khói bụi. Bên cạnh đó vì tình hình dịch Covid-19 vẫn cịn ảnh
hưởngnên để giảm thiểu chi phí cơng ty có thể tiến hành bảo trì, bảo dưỡng máy móc
thiết bịnhằm tạo một mơi trường làm việc thoải mái cho cơng ty.
Tạo bầu khơng khí làm việc năng động, gắn kếttrong tổ chức giữa cá nhân với tập thể. Đó là quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp và nhân viên với cấp trên.
3.2.2 Giải pháp liên quan đến đào tạo thăng tiến
Công khai các chỉ tiêu cụ thể về cơ hội cũng như những khả năng thăng tiến của