Tiêu chí
Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận cơng tác
Kết quả đào tạo được đánh giá công tâm 0,323
Năng lực chuyên môn được cải thiện 0,153
Kiến thức được vận dụng một cáchtriệt để 0,357
Học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn 0,161
Được chia sẽ thông tin, kiến thức với học viên khác 0,477
Sau đào tạo có nhiều cơ hội thăng tiến 0,138
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu trên SPSS)
Như vậy, qua bảng kiểm định ANOVAcủa nhân tố “Kết quả sau đào tạo” ta thấy: Đối với nhóm nhân viên khi phân theo tiêu chí bộ phận cơng tác thì các giá trị Sig đều lớn hơn 0,05 như vậy khơng có sựkhác biệt nào về mức độ đồng ý của nhân viên vềnhân tố “Kết quả sau đào tạo”
e.Đánh giá vềnhân tốSựhài lòng của nhân viên Với giảthuyết đặt ra
H0: Đánh giá của nhân viên vềnhóm yếu tốsựhài lòng của nhân viên = 4 H1: Đánh giá của nhân viên vềnhóm yếu tốsựhài lịng của nhân viên≠ 4
Bảng 2. 22: Kiếm định giá trịtrung bình của nhân tố “Sựhài lịng của nhân viên”
One Sample T-Test Giá trị
trung bình Giá trị kiểm định Mức ý nghĩa quan sát
Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài
với Cơng ty 4,39 4 0,060
Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo
tiếp theo của Công ty 4,11 4 0,063
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu
quả, nên tiếp tục 3,98 4 0,064
Kết quả phân tích chỉ ra mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với nhóm yếu tố về cách thức tổ chức. Giá trị Sig. của biến quan sát “Anh/chị mong muốngắn bó lâu dài với Công ty” nhỏ hơn 0,05 nên bác bỏ giả thuyết H0,chấp nhận H1. Mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với yếu tố đưa ra là khác 4. Biến quan sát“Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty” và “Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục” có giá trị Sig.lần lượt là là 0,063 và 0,064 các mức ý nghĩa nàyđều lớn hơn 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ H0: Mức độ
đánh giá trung bình của nhân viên đối với yếu tố đưa ra làbằng 4.
Theo giá trị trung bình và giá trị kiểm định ta thấy mức độ đánh gía trung bình của các biến tương đối cao trong khoảng từ 3,98 đến 4,39. Trong tất cả các biến thì chỉ duy nhất biến “Cơ sở vật chất tốt” là có mức đánh giá thấp nhất (3,98) trong 3 biến quan sát về cách thức tổ chức điều này cho thấy rằng nhân viên cũng
đồng ý về biến quan sát nhưng tỉ lệ thấp hơn hai biến quan sát còn lại là“Anh/chị sẽ
tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty” và “Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục”có giá trị Sig. lần lượt là là 0,063 và 0,064. Qua bảng này ta thấy rằng hầu hết nhân viên đều hài lòng với các chương trìnhđào tạo mà Cơng ty đưa ra và sẵn sàng tham gia các buổi đào tạo tiếp theo và gắn bó lâu dài với Cơng ty.
Để kiểm tra xem có sự khác biệt hay không giữa các ý kiến đánh giá của
nhân viên khi phân theo các bộ phân cơng tác. Ta có bảng kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá các nhóm nhân viên khi phân theo các biến quan sát như sau:
Bảng 2. 23: Kiểm định sự đồng nhất phương sai chonhân tố “Sựhài lịng của nhân viên” theo tiêu chí:
Tiêu chí Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận cơng tác
Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với Cơng ty 0,384 Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của
Công ty 0,916
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên
tiếp tục 0,963
Với mức ý nghĩa 95%, kết quả kiểm định Levene cho ra giá trị Sig > 0,05 cho thấy
phương sai giữa các nhóm là bằng nhau, kiểm định ANOVA có thể sử dụng được.
Bảng 2. 24: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Sựhài lịng của nhân viên” theo tiêu chí
Tiêu chí Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận cơng tác
Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với
Công ty 0,063
Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp
theo của Công ty 0,32
Côngtác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả,
nên tiếp tục 0,086
(Nguồn: Kết quảxửlý sốliệu trên SPSS)
Như vậy, qua bảng kiểm định ANOVAcủa nhân tố “Sựhài lịng của nhân viên” ta thấy:
Đối với nhóm nhân viên khi phân theo tiêu chí bộ phận cơng tác thì các giá trị
Sig đều lớn hơn 0,05 như vậy khơng có sự khác biệt nào về mức độ đồng ý của nhân viên vềnhân tố “Sựhài lịng của nhân viên”
2.2.4. Đánh giá chung về cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
2.2.4.1. Kết quả đạt được
Trong những năm vừa qua với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và đội ngũ giảng viên
cùng với nhân viên về công tác đào tạo NNL của Cơng ty Bảo Việt Quảng Bìnhđã đạt được những kết quả sau:
Căn cứ vào các bảng đánh giá của nhân viên cho thấy rằng, hầu hết các nhân viên đều hài lòng về chươngtrìnhđào tạo nguồn nhân lực của Cơng ty. Việc đào tạo
nguồn nhân lực nhằm nâng cao về trình độ, năng lực và kỹ năng của nhân viên, từ đó đem lại giá trị cho công ty. Thực hiện được các nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao tốt
hơn, kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hồn thiện, đây chính là cơ sở để Cơng
Về chương trìnhđào tạo
Cơng ty luôn lựa chọn đúng người, đúng đối tượng và công bằng cho từng
khóa đào tạođể có thể duy trìổn định đội ngũ lao động có trìnhđộ, có nhiệt huyết.
Nội dung đào tạo thực hiện các mục tiêu của chương trìnhđào tạo. Nội dung đào tạo dễ
hiểu, dễáp dụng, mang tính thực tiễn và phù hợp với mong muốn của người học.
Về đội ngũ giảng viên
Công ty đã truyền đạt tốt những kiến thức bổ ích giúp học viên có thể ứng
dụng vào các trường hợp cụ thể và làm tăng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của
học viên. Đội ngũ giảng viên có đủ trình độ chun môn để giảng dạy và giải đáp
mọi thắc mắc của học viên. Nhằm đáp ứng với nhu cầu đào tạo, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi để nhữnggiảng viên là cán bộ của Công ty đi đào tạo, tập huấn,nâng cao kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ ở Tổng Công ty.
Vềcách thức tổchức
Cơng ty ln tìm những địa điểm yên tĩnh, mơi trường khơng khí trong lành thoải mái để làm địa điểm đào tạo cho nhân viên. Trang thiết bị và trợ cấp trong công tác tổ chức đào tạo được tranh bị đầy đủ tạo không gian học tập thoải mái, không ô nhiểm.
Vềkết quảsauđào tạo
Sau đào tạo có thể vận dụng ngay những kiến thức đã học, tư vấn khách hàng
một cách thuần thục, kỹ năng giao tiếp và thu hút khách hàng được cải thiện. Và sau nhữngkhóađào tạo các học viên ln muốn có thêm những buổi đào tạo tiếp theo.
2.2.4.2. Một sốtồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được của quá trình đào tạo NNL thì Cơng ty
Về chương trìnhđào tạo
Việc tổ chức các buổi đào tạo Công ty không được chủ động và phải chờ quyết định của Tổng công ty, điều này làm cho Cơng ty khơng có sự chuẩn bị kĩ càng trong việc lập kế hoạch tổ chức cũng như chương trình chưa thực sự chuyên nghiệp. Chỉcó một phương pháp đào tạo theo kiểu truyền thống là đào tạo tập trung theo khu vực, điều này làm có thể mất nhiều thời gian, cần tìm địa điểm để đào tạo
và sẽtốn nhiều chi phí.
Về đội ngũ giảng viên
Giảng viên giảng dạy là cán bộcủa Cơng ty vì vậy việc lựa chọn giảng viên giảng dạy vẫn còn hạn chế, kỹ năng truyền đạt và kỹ năng sư phạm chưa tốt, chất
lượng giảng dạy chưa được kiểm nghiệm và đánh giá. Vềcách thức tổchức
Việc đào tạo diễn ra không thường xuyên nên CSVC trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo vẫn còn hạn chế,chưa thực sự đầy đủvà mang tính chuyên sâu.
Vềkết quả sau đào tạo
Kết quả sau đào tạo tuy đượcđánh giá tốt nhưng vẫn chưa đạt 100% yêu cầu
, mức độ trung bình của đánh giá này từ khoảng 3,96– 4,07 điều này cho thấy mức độ đồng ý của nhân tố này chỉ ở mức đồng ý chứ chưa thực sự hoàn toàn đồng ý. Saukhóa đào tạo vẫn chưa có nhiều cơ hội để thăngtiến.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH
3.1. Định hướng phát triển cho cơng ty
Phát triển NNL phải xuất phát từnhu cầu, phải phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của Cơng ty.
Những giải pháp được đề xuất đến phát triển NNL của Cơng ty Bảo Việt Quảng Bình phải căn cứvào chủ trường, chính sách của Nhà nước, căn cứ vào định
hướng của BộTài Chính trong việc phát triển cơng ty.
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều cơng ty bảo hiểm, để giữ vững vị trí số một trên thị trường thì Cơng ty Bảo Việt Quảng Bình cần phải nâng cao chất lượng dịch vụlên một tầm cao mới và khẳng định vịthếcủa mình trên thị trường. Với nền tảng tài chính mạnh hơn, Cơng ty sẽ thâu tóm được cá dự án lớn, đầu tư vào các dịch vụ chuyên sâu và phức tạp như bảo hiểm cơng trình xây dựng, bảo hiểm du lịch, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kết hợp con người,…
Bảo đảm sự bình an, thịnh vượng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư, người lao động và cộng đồng.
Tăng trưởng hiệu quả và bền vững:trong đó đẩy mạnh hợp tác nội bộ, tập
trung phát huy sức mạnh hợp lực trên toàn Tập đoàn giữa lĩnh vực truyền thống bảo hiểm và các lĩnh vực dịch vụ tài chính khác
Tăng cường tiềm lực tài chính: thơng qua đa dạng hóa các phương thức huy động vốn và kiểm soát chặt chẽ hiệu quả sử dụng vốn, đảm bảo cổ tức cho cổ đông
Củng cố năng lực quản trị và quản lý kinh doanh trên nền tảng Một Bảo Việt,
áp dụng thông lệ và chuẩn mực quốc tế.
Phương hướng phát triển của Công ty bao gồm:
- Tiếp tục đẩy mạnh xây dựng cơ sở mạng lưới, mở rộng thương hiệu, nâng cao chất lượng phục vụ, chăm sóc khách hàn.
- Phấn đấu hồn thành các chỉ tiêu kếhoạch đặt ra, là Công ty Bảo hiểm đứng
đầu trong khu vực trong những năm tới.
- Đa dạng hóa loại hình bảo hiểm, kênh phân phối. Tăng cường cơng tác điều
tra thị trường, nghiên cứu, tiếp thị và xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng
đểgiữvững và phát triển thịphần.
- Đẩy mạnh các hoạt động về tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Thực hiện tốt chính sách chất lượng đối với
khách hàng đểduy trì và phát triển thương hiệu, thịphần
- Phân bổNNL hợp lý sao cho có thể hồn thành lượng cơng việc tốt nhất, tối giản bộmáy sao cho tinh gọn hơn.
- Tăng cường chất lượng hiệu quả công việc và hướng tới chuẩn mực cao hơn
- Tạo phong cách làm việc gần gũi, dễ tiếp cận và phục vụ khách hàng chu đáo
như phục vụchính mình.
- Ln năng động và sẵn sàng tiếp nhận ý tưởng, cơhội mới.
- Minh bạch và trung thực; thể hiện tinh thần trách nhiệm với khách hàng, cộng đồng, đồng nghiệp và trung thực trong công việc.
3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong Công ty
- Xây dựng chiến lược phát triển NNL vềlâu dài, mạnh cảvềchất lượng và số
lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong tương lai, có đủ năng lực cạnh
tranh trong thời kỳ mới và phát triển bền vững. Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnhđạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất, nâng cao năng lực làm
việc cho đội ngũnhân viên.
- Hình thành hệthống lao động được tổchứcở trìnhđộcao, có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trìnhđộ. Làm rõ trách nhiệm với từng người lao động. Vị trí chức vụlàm việc của mỗi người phải đảm bảo đủtiêu chuẩn theo quy định chức danh nhân sự.
- Thống kê số CBCNV về độtuổi, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường và sức khỏe đểcó kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng và bố trí lao động hợp lý.
- Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hóa đội ngũ có tính kếthừa. Phát độngcác phong trào thi đua. Tổchức các hội thi: cán bộquản lý chăm sóc khách hàng giỏi, phát huy sáng kiến, cải tiến trong công việc,…
- Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV
3.3. Các giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực
3.3.1. Giải pháp hồn thiện về chương trình đào tạo
Chương trìnhđào tạo nguồn nhân lực cần được xây dựng tỉ mỉ và chi tiết từ
đối tượng đào tạo, đội ngũ giảng viên đến phương pháp thực hiện và đánh giá kết
quả đào tạo. Chương trìnhđào tạo được xây dựng và gắn liền với nhu cầu cũng như
mục tiêu đào tạo ban đầu của Công ty.
Phải lên kế hoạch, xây dựng một chương trình đào tạo rõ ràng, chuyên
nghiệpvà đúng quy trình bao gồm: phương pháp học tập, tài liệu hướng dẫn, nội dung và
các khía cạnh liên quan khác. Nội dungđào tạo phải đáp ứng nhu cầu thực tiễn của cơng
việc
Kết hợp đào tạo trực tuyến thay vì đào tạo tập trung theo từng khu vực để tiết kiệm chi phí thời gian và tiền bạc. Đểcó một chương trìnhđào tạo tốt cần chuẩn bị chu đáo, kĩ càng thì cần phải lên lịch các hoạt đồng đào tạo lên trước sau đó mới huy động các nguồn lực cần thiết. Quyết định danh sách được đào tạo dựa trên nhu
cầu thực tiễn.
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện về đội ngũ giảng viên
Giảng viên đóng vai trị quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Hiện nay, Công ty vẫn sửdụng những giảng viên là từchính nguồn nội bộCơng ty tuy có kinh nghiệm nhưng những kỹ năng truyền đạt cịn hạn chế. Vì vậy Công ty cần chú trọng công tác đào tạo.
Khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ thì Cơng ty cần
quan tâm đánh giá nhiều mặt cụ thể như: trình độ chun mơn, uy tín, kiến thức quản lý, phương pháp giảng dạy, kinh nghiệm, am hiểu cơng việc cụthể, và đặc biệt
phải có khả năng truyền đạt giảng giải với học viên, giúp họ hiểu rõ hơn về các công việc cụthểcũng như các kỹ năng cần phải có.
Cần phải có những chính sách khuyến khích, động viên sựtham gia của đội ngũ giảng viên đểhọyên tâm và tích cực thực hiện cơng tác giảng dạy của mình tốt
hơn như: sắp xếp cơng việc hợp lý, có các chế độkhuyến khích vềtiền lương giảng dạy, phụcấp và các loại tiền thưởng.
Nhằm tạo ra được bước đột phá trong công tác đào tạo. Công ty nên nghiên cứu và thành lập bộ phận đào tạo NNL. Từ đó phối hợp hồn thiện tài liệu giảng dạy, xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp, trình độ cao. Đây là những điều kiện tiên
quyết để triển khai có hiệu quả các chương trình đào tạo NNL theo hình thức tập
trung.
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện vềcách thức tổchức
Mức đánh giá trung bình của tiêu chí “Cơ sởvật chất” ởmức thấp nhất trong số các biến còn lại có giá trị là 3,64/5. Điều này cho thấy rằng các nhân viên không